may_chui_tao
New Member
Download miễn phí Chuyên đề Hoạch định chiến lược marketing
Mục Lục
Chuyên đề 3 2
TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC 3
Khái quát về hoạch định và chiến lược 3
Những sự phê bình đối với hoạch định chiến lược 7
Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch 8
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 9
Xác định sứ mệnh công ty 10
Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 11
Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh 12
3.2. Phương pháp tiếp cận của Công ty General Electric (GE) 14
3.3. Một số phê bình đối với phương pháp phân tích danh mục đầu tư 16
Các chiến lược tăng trưởng 16
4.1. Phân tích khe hở chiến lược 16
4.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung 17
4.3. Các chiến lược tăng trưởng hội nhập 18
4.4. Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa 18
4.5. Giảm quy mô các đơn vị kinh doanh không triển vọng 18
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH 19
Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 19
Sứ mệnh kinh doanh 20
Phân tích môi trường bên ngoài (nhận thức các cơ hội và đe dọa) 20
Thiết lập mục tiêu 22
Xây dựng chương trình 25
Thực thi chiến lược 25
Phản hồi và kiểm tra 26
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING 26
Các quyết định marketing ở các cấp chiến lược 26
Hoạch định chiến lược marketing 28
Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing 28
Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp 28
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
đến hậu quả lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU Bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội phát triển lên nữa. Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU Dấu hỏi và Con chó.¯ Loại bỏ: Mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì hoạt động kém hiệu quả, nguồn lực có thể sử dụng hiệu qủa hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phù hợp cho các SBU Con chó và Dấu hỏi.
Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận tăng trưởng - thị phần. Những SBU thành công luôn thường một chu kỳ sống. Chúng bắt đầu ở vị trí Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, sau đó là Bò sữa và cuối cùng là Con chó. Vì nguyên nhân này mà các công ty cần nghiên cứu không chỉ vị trí hiện tại của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần, mà phải xem xét vị trí dịch chuyển của chúng. Mỗi đơn vị kinh doanh nên xem xét vị trí của mình ở đâu trong quá khứ và có khả năng dịch chuyển đến đâu trong tương lai.
3.2. Phương pháp tiếp cận của Công ty General Electric (GE)
Phương pháp phân tích danh mục đầu tư do Công ty tư vấn McKinsey đề xuất, lần đầu tiên được áp dụng tại Công ty General Electric vào những năm 1970 nên nó còn có tên gọi là phương pháp GE. Theo Công ty General Electric, nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần thì khó có thể xác định được mục tiêu phù hợp cho các SBU đó. Vì vậy, General Electric áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa thêm vào ma trận tăng trưởng - thị phần của Nhóm tư vấn Boston các yếu tố bổ sung (gọi là mạng hoạch định kinh doanh chiến lược: Strategic Business - Planning Grid, hay ma trận GE). Hình 3.3 minh họa mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (ma trận GE) và những gợi ý về chiến lược tùy thuộc vị trí của chúng trên ma trận.
Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của nó trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnh tranh (trục hoành). Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng và điểm đánh giá của từng yếu tố đó. Số lượng các yếu tố và tầm quan trọng của từng yếu tố được xác định tùy thuộc vào đặc điểm của từng đơn vị kinh doanh. Bảng 3.2 trình bày một ví dụ về cách thức xác định vị trí của một đơn vị kinh doanh chiến lược là thị trường máy bơm nước trên ma trận GE.
Mạnh
Trung bình
Yếu
Cao
Trung bình
Thấp
SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG
5.0
2.33
3.67
1.00
SỨC MẠNH CẠNH TRANH
5.00
3.67
2.33
1.00
Bảo vệ vị trí
-Đầu tư để tăng trưởng với tốc độ tối đa có thể
-Tập trung nổ lực vào việc duy trì sức mạnh
Đầu tư xây dựng
- Thách thức đối với lãnh đạo
- Tạo dựng một cách chọn lọc những điểm mạnh
- Củng cố những khu vực dễ bị tấn công
Xây dưng có chọn lọc
- Chuyên môn hoá những mặt mạnh giới hạn
- Tìm kiếm phương pháp khắc phục điểm yếu.
- Rút lui nếu phát hiện thấy không tăng trưởng bền vững
Xây dựng có chọn lọc
- Đầu tư mạnh vào những phân đoạn hấp dẫn nhất.
- Tạo lập khả năng để chống lại sự cạnh tranh.
- Chú trọng khả năng sinh lời qua việc gia tăng năng suất
Chọn lọc/quản lý lợi nhuận
- Duy trì chương trình đang tồn tại.
- Tập trung sự đầu tư vào các phân đoạn có khả năng sinh lãi tốt và ít rủi ro.
Mở rộng giới hạn hay thu hoạch
- Tìm kiếm cách thức mở rộng mà không có tính mạo hiểm cao; tối thiểu hoá đầu tư và hơp lý hoá các hoạt động
Bảo vệ và tái tập trung
- Quản lý lợi nhuận hiện taị.
- Tập trung vào những phân đoạn hấp dẫn.
- Bảo vệ những mặt mạnh
Quản lý lợi nhuận
- Bảo vệ vị thế trong những phân đoạn có khả năng sinh lời nhất.
-Nâng cấp dây chuyền sản xuất
-Tối thiểu hoá đầu tư
Loại bỏ
- Nhượng lại vào thời điểm mà có thể đạt mức tối đa giá trị tiền mặt.
- Cắt giảm chi phí cố định và tránh đầu tư
SỨC MẠNH CẠNH TRANH
Mạnh
Trung bình
Yếu
Sự phân loại (b) Các chiến lược
Hình 3.3: Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (Ma trận GE ) - Danh mục phân loại vị trí và chiến lược
Bảng 3.2: Đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh trong ma trận GE: thị trường máy bơm nước Strategic Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982), p.310
Trọng số
Điểm(1-5)
Giá trị
Tính hấp dẫn của thị trường
Qui mô thị trường
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hằng năm
Lợi nhuận biên
Cường độ cạnh tranh
Những yêu cầu về công nghệ
Tổn thất do ảnh hưởng lạm phát
Những yêu cầu về năng lượng
Tác độngcủa môi trường
Xã hội-Luật pháp-Chính trị
0.20
0.20
0.15
0.15
0.15
0.05
0.05
0.05
Phải được chấp nhận
1.00
4
5
4
2
4
3
2
3
0.80
1.00
0.60
0.30
0.60
0.15
0.10
0.15
3.70
Trọng số
Điểm(1-5)
Giá trị
Sức mạnh cạnh tranh
Thị phần
Sự tăng trưởng về thị phần
Chất lượng sản phẩm
Uy tín thương hiệu
Mạng lưới phân phối
Hiệu quả truyền thông cổ động
Khả năng sản xuất
Hiệu quả sản xuất
Chi phí đơn vị
Cung ứng nguyên vật liệu
Kết quả của họat động R&D
Đặc điểm cá nhân quản trị viên
0.10
0.15
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.05
0.15
0.05
0.10
0.05
1.00
4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4
0.40
0.30
0.40
0.50
0.20
0.15
0.15
0.10
0.45
0.25
0.30
0.20
3.40
Các số liệu trong bảng Bảng 3.2 và vị trí của các SBU trong Bảng 3.3(a) được xác định như thế nào? Các nhà quản trị sẽ đánh giá mỗi nhân tố từ 1 (Rất không hấp dẫn) đến 5 (Rất hấp dẫn). Đơn vị kinh doanh máy bơm nước được tính là 4 đối với nhân tố quy mô thị trường, hàm ý rằng qui mô thị trường là khá lớn (5: là rất lớn). Rõ ràng, việc đánh giá những nhân tố này đòi hỏi phải có các dữ liệu được xử lý từ bộ phận marketing và những bộ phận khác của công ty. Việc cân nhắc trọng số đánh giá cho từng yếu tố thể hiện tầm quan trọng tương đối của nó trong toàn bộ các yếu tố xác định mức độ hấp dẫn của thị trường cũng như đối với sức mạnh cạnh tranh. Trong ví dụ trên về đánh giá đơn vị kinh doanh máy bơm nước đạt được giá trị 3.7 (sau khi điều chỉnh trọng số) về sức hấp dẫn thị trường và 3.4 về sức mạnh cạnh tranh. Đây là một đơn vị kinh doanh chiến lược khá hấp dẫn, có vị thế mạnh và do vậy cần được cân nhắc để đầu tư mạnh hơn.
Ma trận GE được phân định trong 9 ô, theo 3 khu vực (Hình 3.3b). Ba ô ở góc trên bên trái phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược mạnh mà công ty có thể cân nhắc đầu tư để tăng trưởng. Những ô nằm trên đường chéo từ bên dưới góc trái đến những ô góc phải bên trên phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược trung bình về tính hấp dẫn và cả sức mạnh cạnh tranh. Công ty nên theo đuổi có chọn lọc và kiểm soát lợi nhuận những đơn vị kinh doanh này. Ba ô ở góc phải bên dưới phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược kém về tính hấp dẫn, và vì thế công ty cần cân nhắc chiến lược thu hoạch hay loại bỏ những đơn vị kinh doanh này.
Nhà quản trị cũng cần dự báo vị trí kỳ vọng của từng đơn vị kinh doanh trong tương lai khoảng từ 3 đến 5 năm. Việc dự báo này sẽ giúp định hướng đầu tư tương lai đối với từng đơn vị kinh doanh để...