phantung83
New Member
Download miễn phí Đề tài Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối ở công ty cổ phần vật tư bảo vệ thực vật Hoà Bình
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I 3
KHÁI QUÁT VỀ THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY 3
1. ĐĂC ĐIỂM THỊ TRUỜNG THUỐC BVTV 3
1.1. Khái quát chung về thị trường thuốc BVTV 3
1.2. Khách hàng của công ty 6
1.2.1 Khách hàng mục tiêu của công ty 6
1.2.2. Các đặc điểm của khách hàng 8
1.3. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 9
1.3.1. Khái quát chung về các đối thủ cạnh tranh ( ĐTCT ) của công ty 9
1.3. 2. So sánh ưu, nhược điểm của ĐTCT với công ty 10
CHƯƠNG II 12
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH 12
1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY HOÀ BÌNH. 12
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. 12
1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001-2005 13
1.3. Đánh giá chung 14
2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY 17
2.1.Chính sách sản phẩm 17
2.2. Chính sách giá cả 18
2. 3. Chiến lược xúc tiến. 21
3. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH. 23
3.1. Tầm quan trọng của hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình. 23
3.2. Cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối tại công ty Hoà Bình 23
3.3. Lựa chọn và quản lý kênh phân phối 28
3.3.1. Tuyển chọn các trung gian 28
3.3.2. Động viên khách hàng 30
3.3.3. Đáng giá sự hoạt động của kênh . 32
3.3.3.1. Những thành công đã làm được 32
3.3.3.2. Những tồn tại của hệ thống kênh phân phối. 35
3.3.3.3. Nguyên nhân 37
3.3.4. Hoạt động của các dòng chảy trong kênh. 38
3.4. Hệ thống phân phối với các yếu tố Marketing – Mix 41
3.4.1. Chính sách sản phẩm. 42
3.4.2. Chính sách giá 43
3.4.3. Hoạt động xúc tiến 43
CHƯƠNG III 45
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH 45
1. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM. 45
1.1. Kế hoạch phát triển của công ty. 45
1.2. Đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và công tác nghiên cứu thị trường. 46
1.3. Củng cố lợi thế cạnh tranh ở miền Bắc, xâm nhập thị trường miền Trung, Nam và xây dựng chiến lược xuất khẩu. 46
2. NHỮNG GIẢI PHÁP CỤ THỂ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY HOÀ BÌNH 47
2.1. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối 47
2.2. Kiến nghị về hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối. 50
2.2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh 50
2.2.2. Tuyển chọn các thành viên kênh 52
2.2.3. Khuyến khích các thành viên kênh 53
2.3. Giải pháp Marketing – Mix 53
2.3.1. Chính sách sản phẩm 53
2.3.2. Chính sách giá 54
2.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp. 55
2.4. Các giải pháp khác 55
2.5. Một số kiến nghị với Nhà nước. 56
KẾT LUẬN 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO 58
Để tải tài liệu này, vui lòng Trả lời bài viết, Mods sẽ gửi Link download cho bạn ngay qua hòm tin nhắn.
Ketnooi -
Ai cần tài liệu gì mà không tìm thấy ở Ketnooi, đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Những mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phân phối của công ty hiện nay là vươn tới các thị trường tiềm năng còn chưa được khai thác, đó là thị trường miền trung và miền nam đồng thời đảm bảo sự bao phủ thị trường và thị phần của công ty tại các thị trường đã có.
Dựa vào thị trường mục tiêu của Công ty: Hầu hết sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng vùng nông thôn, miền núi, những tỉnh xa trụ sở công ty nên yêu cầu cần có một kênh phân phối dài, đảm bảo cho dòng chảy sản phẩm và sự bao phủ thị trường. Công ty cũng cần cân nhắc thiết lập kênh phù hợp với từng khu vực thị trường cụ thể, có những thị trường lớn, tập trung nhưng cũng có những thị trường nhỏ mà ở đó doanh thu của công ty là không lớn, hay so sánh lợi nhuận của thị trường giảm sút do chi phí vận chuyển, bảo quản,
Dựa vào đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm của công ty thường là sản phẩm có khối lượng nhỏ, dễ vận chuyển, thời hạn sử dụng dài ngày nhưng có một số sản phẩm có yêu cầu cao về điều kiện bảo quản nên có thể sử dụng các kiểu kênh dài, nhiều cấp trung gian.
Căn cứ vào khả năng của Công ty: tuỳ từng trường hợp vào khả năng tài chính của mình mà công ty thiết lập hệ thống phân phối cho phù hợp. Tuy nhiên, thời gian đầu điều kiện tài chính của công ty còn eo hẹp, công ty không thể thiết lập được hệ thống phân phối như ý mà hệ thống phân phối của công ty được dần hoàn thiện. Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý công ty dành cho các thành viên kênh. Ngoài ra quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị trường và khả năng doanh nghiệp tìm các trung gian thích hợp, nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh những chức năng nào. Cụ thể với công ty Hoà Bình chủ yếu thực hiện chức năng sản xuất và bán sản phẩm cho các đại lý cấp1, các đại lý này sẽ thực hiện chức năng bán và phân phối sản phẩm cho các trung gian cấp dưới thuộc khu vực thị trường mà họ phụ trách.
Đặc điểm của các trung gian thương mại: các trung gian thương mại của công ty có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo , lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng,...Vì vây doanh nghiệp cần phân tích để lựa chọn loại trung gian thích hợp cho kênh phân phối của mình.
Độ bao phủ thị trường : do đặc điểm của sản phẩm, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Do khách hàng của công ty phân bố rộng, có những khu vực thị trường không tập trung như các tỉnh miền núi phía bắc,... nên kênh phân phối của công ty thường có nhiều cấp trung gian, sản phẩm được phân phối rộng rãi tới nhiều khu vực thị trường .
Ngoài ra còn dựa vào đặc điểm kênh của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của môi trường marketing, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, quy mô của tổng chi phí phân phối và mức độ linh hoạt của kênh ,Bên cạnh đó việc lựa chọn thành viên kênh còn căn cứ vào những yều cầu đặc thù mà công ty đặt ra cho các thành viên kênh.
Xuất phát từ những căn cứ đó, công ty thiết lập cho mình hệ thống cấu trúc kênh như sau ( trang bên ).
Kênh 1: Đây là hình thức công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Loại kênh này thường ít được sử dụng, khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh chủ yếu là hộ gia đình, các tổ chức có mô hình cây trồng có diện tích lớn và được chuyên môn hoá bán trực tiếp cho người tiêu dùng từ cửa hàng hay từ công ty.
Kênh 2: Công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các đại lý và các đại lý này trực thuộc chịu sự quản lý, điều tiết của công ty. Hoạt động của hệ thống kênh này tương đối mạnh đứng sau sự hoạt động của cấu trúc kênh thứ 3.
Kênh 3: Sản phẩm của công ty được phân bố qua đại lý, rồi đại lý cung cấp cho người bán lẻ để phân phối đến tay người tiêu dùng. Cũng có thể đại lý cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng. Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao tiếp của cửa hàng đơn giản hơn.
Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế sử dụng nhiều đới với các tỉnh xa và miền Trung để hàng hoá có thể vận chuyển đi xa mà giảm thiểu chi phí. Các trung gian có thêm chức năng lưu kho, bảo quản, vận chuyển hàng hoá cho công ty.
Sơ đồ 1: Mô hình các kiểu cấu trúc kênh hiện hành của Hoà Bình Cửa hàng 1
Cửa hàng 2
Cửa hàng 3
Công ty
Bán buôn
Đại lý
Bán lẻ
Hộ gia đình
Đại lý
Bán lẻ
Hộ gia đình
Đại lý
Người tiêu dùng
Người tiêu dùng
Chi nhánh
Kênh 4 Kênh 3 Kênh 2 Kênh 1
Nguồn : Phòng Marketing năm 2005
Ghi chú:
Sản phẩm thuốc BVTV vừa phục vụ khách hàng là các hộ gia đình, vừa phục vụ khách hàng là tổ chức, nông trường, công ty lớn. Vì vậy người tiêu dùng được sử dụng ở đây vừa là các hộ gia đình, vừa là các tổ chức.
Đại lý là những khách hàng lớn trên 1 khu vực thị trường nhất định, họ thay mặt cho công ty bán sản phẩm cho khách hàng là người bán buôn, bán lẻ tại khu vực thị trường đó.
Trước năm 2000, công tác bán hàng của công ty còn chồng chéo, mạnh ai nấy làm, trăm hoa đua nở, cạnh tranh tự do, cạnh tranh giữa các cửa hàng, cạnh tranh giữa các nhân viên tiếp thị trong công ty với nhau ( dưới sự dàn xếp của trưởng phòng thị trường ). Nhưng việc phân chia của thị trường và dàn xếp của trưởng phòng chưa thể giải quyết được những vấn đề lớn do đó dẫn đến lãng phí, vận chuyển chồng chéo giữa các khu vực. Việc thi đua chưa có tinh thần tập thể, chưa được dàn xếp đúng mực do đó chưa tạo nên sức mạnh. Trước tình hình đó, năm 2002 lãnh đạo công ty đã họp bàn và tìm ra phương hướng giải quyết hiệu quả là việc giao cho phòng Marketing thực hiện việc quản lý mạng lưới phân phối của công ty. Theo đó phòng Marketing có nhiệm vụ tuyển chọn, loại bỏ và kiểm soát các thành viên trong kênh. Thực hiện giải quyết các xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong kênh hay giữa thành viên kênh với công ty. Ngoài ra công ty còn có một lực lượng các nhân viên thị trường của từng khu vực thị trường đảm bảo việc theo dõi, giám sát và giải quyết các xung đột có thể xảy ra. Nhờ những quyết sách kịp thời đó mà tình hình kinh doanh của công ty đã diễn ra ngày càng tốt đẹp hơn, các xung đột ngày càng ít đi, tạo động lực cạnh tranh giữa các cửa hàng, đại lý một cách lành mạnh, đẩy mạnh khả năng tăng trưởng.
Mạng lưới phân phối của công ty tính đến 5/2005 công ty đã có hơn 100 đại lý lớn tại thị trường miền bắc và miền trung, đó là chưa kể đến các đại lý phía nam trực thuộc chi nhánh của công ty tại thành phố Hồ Chí Minh. Sự phong phú về hệ thống các tổ chức trung gian làm thuận lợi cho chiến lược phân phối rộng rãi của công ty. Tuy nhiên cũng làm nảy sinh những xung đột trong hoạt động của các thành viên kênh. Đó có thể là do mạng lưới các đại lý của công ty quá dày đặc trên một khu vực thị trường, gây xung đột ngang giữa các thành viên trong kênh hay là giữa hai khu vực thị trường nhưng biên giới giữa hai khu vực đó là không rõ ràng hay quá gần nhau làm nẩy sinh các xung đột như tự ý giảm giá để lôi kéo khách hàng của nhau, bán hàng chồng chéo, dẫm chân lên nhau,... Một số vùng thị trường khác nhau do sự quản lý độc lập của các cửa hàng đã có nhiều chính sách giành riêng cho khách hàng của mình nên đã gây nên sự mất ổn định trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này thường ít khi xảy ra ở mức độ cao mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành mạnh của các thành viên trong kênh hay là được nhân viên thị trường của công ty giải quyết một cách ổn thoả.
3.3. Lựa chọn và quản lý kênh phân phối
3.3.1. Tuyển chọn các trung gian
Ngay từ khi thành lập, công ty đã có nhiều biện pháp thị trường như xây dựng mối quan hệ lâu dài với các chi cục BVTV các tỉnh, thành phố, đưa các nhân viên thị trường trực tiếp xuống từng khuvực thị trường điều tra, nghiên cứu nhu cầu thực tế và dần dần xây dựng mạng lưới phân phối rộng phắp. Đồng thời kèm theo đó là các biện pháp nhằm tăng cường sự nhận thức của người dân về sản phẩm của công ty: xây dựng các chương trình quảng các trên báo, đài, tivi, tổ chức các cuộc hội thảo nông dân, hội thảo đại lý vào các dịp mùa vụ,Chính nhờ những lăn lộn thực tế đó, công ty đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm thị trường quý báu về nhu cầu thị trường, về thực trạng hoạt động của ngành đồng thời xây dựng cho mình một mạnh lưới kênh phân phối ngày càng rộng, đảm bảo được độ bao phủ thị trường, tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận tốt hơn với sản phẩm của công ty , đồng thời cũng là cơ sở tốt để công ty tạo lợi thế cạnh tranh của mình.
Một đặc điểm của các đại lý bán hàng của công ty là các đại lý này thường ở xa, phân bố rộng để phù hợp cho với chiến lược phân phối rộng của công ty. Tuy nhiên không vì thế mà công ty lựa chọn các trung gian phân phối một cách ồ ạt, thiếu khoa học. Một đòi hỏi cơ bản nhất đối với các trung gian là phải có chuyên môn nghiệp vụ. Vì họ không những là nhà kinh doanh mà còn là người hướng dẫn, người “bác sỹ cây trồng” cho người nông dân, đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất cho việc tuyển chọn thành viên kênh.
Tất cả...