LINK TẢI LUẬN VĂN MIỄN PHÍ CHO AE KET-NOI
Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................i DANH MỤC CÁC B ẢNG, SƠ ĐỒ ............................................................................... ii MỞ ĐẦU..............................................................................................................................1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP. ............4 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu. ......................................................................4 1.1.1. Các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài................................4 1.1.2. Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu..................8 1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực. ............................................................................8 1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực. .......................................................8 1.2.2. Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. ................................................ 10 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. ................................................................................... 26 1.2.4. Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ...................................................................................................... 30 1.3. Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. ............................................................................................................... 32 1.3.1. Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel..................................................................................................... 32 1.3.2. Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam............................................................................................................................ 37 1.3.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam ....................................... 43 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 45 2.1. Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết ....................................................... 45 2.2. Phương pháp thống kê .............................................................................................. 47
2.3. Phương pháp nghiên cứu so sánh............................................................................ 48
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM ............................................................. 50 3.1.Kháiquát vềhoạtđộngvànhânlựctạiTổngCôngtyBưuđiệnViệtNam......50 3.1.1. Giới thiệu chung về công ty ................................................................................. 50 3.1.2. Khái quát về quy mô hoạt động ........................................................................... 51 3.1.3. Khái quát về nhân lực............................................................................................ 56 3.1.4. Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh .................................................... 57 3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam.60 3.3. Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam........................................................................................................................... 62 3.3.1. Công tác hoạch định nhân lực .............................................................................. 62 3.3.2. Công tác tuyển dụng và biên chế nội bộ............................................................. 67 3.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực .............................................................. 70 3.3.4. Công tác đánh giá hiệu quả làm việc................................................................... 73 3.3.5. Các chế độ đãi ngộ................................................................................................. 74 3.4. Đánh giá chung.......................................................................................................... 76 3.4.1. Những thành tích đã đạt được trong công tác quản lý nhân lực ...................... 76 3.4.2. Những tồn tại cần khắc phục ................................................................................ 77 3.4.3. Một số nguyên nhân .............................................................................................. 78 CHƯƠNG 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM ....... 80 4.1. Bối cảnh thực tế và định hướng phát triển của Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam. ......................................................................................................................... 80 4.1.1. Bối cảnh thực tế ..................................................................................................... 80 4.1.2. Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam ......................... 81 4.2. Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty bưu điện Việt Nam ....................................................................................................... 82 4.2.1. Nâng cao nhận thức về quản lý nhân lực ............................................................ 82
4.2.2. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực ........................................................... 82 4.2.3. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty ......................... 83 4.2.4. Chú trọng việc nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nhân lực .............. 84 4.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá và biên chế nội bộ .............................................. 85 4.2.6. Tăng cường các chính sách đãi ngộ..................................................................... 86 4.2.7. Sử dụng hệ thống quản lý tiên tiến ...................................................................... 87 KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 88 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 89 PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Cụm từ viết tắt
CP CB-CNV HĐTV SX-KD TCT TNHHMTV
Nguyên nghĩa
Cổ phần
Cán bộ- Công nhân viên
Hội đồng thành viên
Sản xuất- Kinh doanh
Tổng công ty
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
i
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Quá trình đánh giá thực hiện công việc........................................................ 21 Sơđồ3.1:Sơđồtổchứccôngtymẹ TổngcôngtybưuđiệnViệtNam...................52 Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực tại văn phòng TCT Bưu điện Việt Nam năm 2019 ....... 56 Bảng 3.2: Bảng tổng hợp số lượng nhân sự từ 2017-2019.......................................... 57 Bảng 3.3: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh tổng công ty năm 2018 ....................... 58 Bảng 3.4: Bảng tổng hợp báo cáo nhanh kết quả thực hiện SXKD ........................... 58 Tổng công ty Bưu điện Việt Nam năm 2019 ................................................................ 58 Bảng 3.5: Chuyên ngành đào tạo theo phòng, ban chuyên môn trực thuộc Tổng công ty Bưu điện Việt Nam............................................................................................. 59 Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ........................................................ 64 Bảng 3.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................................ 65 Bảng3.8:Cơcấulaođộngtheo giớitính......................................................................66 Bảng 3.9: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển nhân lực ......................... 72 Bảng 3.10: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc..............................................................................................................................76
ii
1. Tính cấp thiết của đề tài
MỞ ĐẦU
Cùng với sự hình thành và phát triển của thể chế kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa, nhiều doanh nghiệp nước ta ngày càng nhận thức được sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường và tính cấp bách của việc tăng cường sức cạnh tranh. Mấu chốt quan trọng của cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chính là cạnh tranh nhân tài, quản lý nhân lực tốt, dùng người tốt là nhân tố quan trọng quyết định thành bại của doanh nghiệp.
Chúng ta đều biết, từ xa xưa nhân lực là nguồn chủ yếu cung cấp sức lao động cho xã hội, là bức tranh tổng hòa của các yếu tố: Trí lực, thể lực và tâm lực của những người lao động. Trong thời đại ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa học - công nghệ đang diễn ra rất nhanh chóng và toàn diện trên rất nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội, vai trò quan trọng của nhân lực một lần nữa càng được khẳng định rõ ràng, nó trở thành nguồn lực giữ vai trò quyết định trong quá trình đẩy mạnh phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực ngày càng được thừa nhận là một yếu tố quan trọng bên cạnh các yếu tố nguồn lực về vốn và công nghệ, và để tác động đến tăng trưởng kinh tế thì phải có được nguồn nhân lực có chất lượng, đủ sức đáp ứng những yêu cầu của trình độ phát triển để hòa nhập vào nền kinh tế khu vực cũng như thế giới. Nhà nước, Chính phủ ta coi cuộc cách mạng khoa học- công nghệ là cách mạng chiến lược quan trọng, nó tạo ra cơ hội lớn, và đặt ra những thách thức không hề nhỏ đối với đất nước ta, dân tộc ta, nhất là nước ta đang trong quá trình phát triển để hội nhập hơn nữa với nền kinh tế thế giới.
Do vậy, Quản lý nhân lực là một khâu vô cùng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp hiện đại. Sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp hiện đại chịu sự ràng buộc và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, trong đó một nhân tố quan trọng nhất và cũng là cốt lõi nhất chính là nhân lực từ lực lượng lao động của doanh nghiệp, họ chính là tài sản quý báu nhất trong tất cả các nguồn tài nguyên. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp lại chú trọng đến vấn đề thị trường và nguồn vốn, vậy nên vấn đề quản lý nhân lực ở các doanh nghiệp được xem nhẹ, thậm chí có doanh nghiệp coi việc
1
quản lý nhân lực đang trở thành trở ngại, cản trở sự phát triển. Trong công tác quản lý nhân lực truyền thống, thường lấy công việc làm trọng tâm, yêu cầu người lao động phải thích ứng với công việc, nhất nhất bắt buộc cá nhân phục tùng nhu cầu của tổ chức và công việc, mà thường ít quan tâm đến sở trường, sở thích của người lao động. Nhân lực là nhân tố đầu tiên quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, từ thực tế sự phát triển của các quốc gia khan hiếm nguồn tài nguyên thiên nhiên như Nhật Bản và Singapore cho thấy, yếu tố quan trọng nhất đó chính là con người. Vì vậy, quản lý nhân lực hiện nay phải xoay quanh yếu tố con người, tạo điều kiện tối đa để họ phát huy khả năng trong một môi trường hài hòa.
Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng là một lĩnh vực rất khó khăn và phức tạp bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức, là sự hòa trộn giữa khoa học và nghệ thuật, nghệ thuật quản lý con người, phát huy hết khả năng trong mỗi cá nhân, tạo nên sức mạnh của tập thể.
Thực tiễn công tác quản lý nhân lực của Tổng Công ty đã bộc lộ những hạn chế như: Khâu tuyển dụng đầu vào còn mang nặng tính hình thức (hồ sơ năng lực cán bộ chỉ được kiểm tra qua văn bằng chứng chỉ, chỉ đánh giá được khi qua thực tiễn); chưa có chiến lược ưu đãi động viên nhân viên tự tạo động lực, động cơ phấn đấu để phát huy tối đa tiềm năng của bản thân; trình độ năng lực thực hiện công việc của nhân viên hàng năm chưa được đánh giá phù hợp và chuẩn xác; Việc duy trì và ổn định đội ngũ nhân lực còn yếu kém... Về lâu dài, những hạn chế này nếu không được khắc phục sẽ gây ra việc giảm thiểu lớn về nhân lực do sự rời đi của những nhân lực tài năng và tận tụy, ảnh hưởng đến chất lượng bộ máy điều hành Tổng Công ty. Từ những lý do phân tích trên, đề tài: “Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam” được tác giả chọn làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty.
2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam trong những năm qua (giai đoạn 2015-2018) để làm rõ những mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nhân lực của Tổng Công ty, nguyên nhân của những hạn chế đó.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam trong giai đoạn 2018-2020.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Ban lãnh đạo Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam cần làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong thời gian tới?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam, gồm: Trụ sở Tổng Công ty và các phòng ban của Tổng Công ty.
Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu từ giai đoạn 2015-2018, tầm nhìn đến 2025.
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu về vấn đề quản lý nhân lực trong một tổ chức, về nội dung, các nhân tố ảnh hưởng, tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia làm bốn chương như sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam. Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng
Công ty Bưu điện Việt Nam.
3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP.
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu.
1.1.1. Các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài.
Thế giới đã trải qua 3 cuộc cách mạng công nghiệp, và đang ở cuộc cách mạng công nghiệp thứ 4 – nền công nghiệp của trí thông minh nhân tạo và máy móc. Dù trong cuộc cách mạng công nghiệp nào, chúng ta đều có thể thấy rõ vai trò của nhân lực trong mọi ngành nghề sản xuất hay dịch vụ. Có thể nói rằng, máy móc đang dần thay thế nhân lực trong một số ngành nghề trong cuộc cách mạng thứ 4, đặc biệt là ngành sản xuất. Tuy nhiên, máy móc vẫn không thế thay thế hoàn toàn con người. Con người vẫn đóng vai trò kiểm soát quy trình máy móc đó. Đặc biệt, ngành dịch vụ là ngành đặc thù mà yêu tố con người càng đóng vai trò có tính quyết định, và khó có thể thay thế.
Nhân lực là chủ đề được quan tâm nghiên cứu khá sâu rộng bởi nhiều công trình nghiên cứu khoa học, đó là các sách, đề tài luận văn, bài báo... có thể tham khảo như sau:
- Quản lý Nhà nước về kinh tế của Phan Huy Đường, 2015. (Chương 1): Trong phần này, tác giả trình bày những vấn đề chung về nhà nước, giúp người đọc có khái niệm về Nhà nước, quản lý, quản lý nhà nước và tổng quan về nền hành chính Nhà nước Việt Nam. Trong Chương 7, tác giả trình bày về cán bộ, xây dựng đội ngũ cán bộ và đổi mới công tác cán bộ, công chức quản lý nhà nước về kinh tế.
- Công tác tổ chức, cán bộ và chế độ chính sách trong công an nhân dân của Trần Xuân Dung và các cộng sự, 2016. Tài liệu đã giúp người đọc hiểu được các tính chất, nguyên tắc xây dựng và các loại hình tổ chức Công an nhân dân, công tác tổ chức, công tác cán bộ và tổ chức cán bộ trong công an nhân dân, các vấn đề về chế độ, chính sách... Trong mỗi phần đều trình bày rõ ràng, chi tiết về khái niệm, nội dung cụ thể của công tác cán bộ và chế độ chính sách, tài liệu đã cung cấp những gợi ý cần thiết cho những đề xuất về phương hướng và giải pháp tại Chương 4 của luận văn.
4
- Luận văn thạc sỹ Quản lý nhân lực của Tổng cục Thống kê của Tăng Thị Thanh Hòa (trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, năm 2015): Luận văn đã hệ thống hóa có chọn lọc cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực, làm rõ các khái niệm liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lực của Tổng cục Thống kê, những kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại của công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa ra những giải pháp để tăng cường quản lý nhân lực của Tổng cục Thống kê. Tuy nhiên việc nghiên cứu áp dụng đối với Doanh nghiệp không phù hợp do phạm vi, quy mô và tình chất công việc ở tầm khác nhau.
- Luận văn thạc sỹ Quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang của Lại Thị Minh Nhâm (trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, năm 2015): Luận văn đã nêu tổng quan tình hình thực tiễn và cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực, thực trạng nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang, kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang, đồng thời đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước về công tác quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc nghiên cứu, áp dụng vào Doanh nghiệp an ninh quốc phòng thì không phù hợp vì mô hình tổ chức, bộ máy và tính chất công việc chuyên môn có sự khác biệt.
- Luận văn thạc sỹ Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21 của Phương Thị Mai (trường Đại học Bách khoa Hà nội, năm 2013): Luận văn đã hệ thống hóa chi tiết và đầy đủ cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực, làm rõ các khái niệm liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lực của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21, những kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại của công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa ra những giải pháp để tăng cường quản lý nhân lực của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21. Trong mỗi phần đều trình bày chi tiết về khái niệm, nội dung, các yếu tố ảnh hưởng, thực trạng, quy trình tùy theo từng nội dung quản lý cụ thể, đã cung cấp những thông tin cần thiết cho nghiên cứu lý thuyết của luận văn.
- Bài viết của tác giả Ngô Minh Tuấn, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung 5
ương “Đổi mới quản lý nhà nước về nhân lực ở Việt Nam: Thực trạng và giải pháp”, (2015). Bài viết này đã phân tích thực trạng quản lý nhà nước và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua dựa trên bốn khía cạnh chính: Định hướng phát triển nguồn nhân lực, can thiệp trực tiếp, điều tiết phát triển nguồn nhân lực và kiểm tra, giám sát và thanh tra thực thi chính sách pháp luật về phát triển nguồn nhân lực.
- Bài viết của tác giả Nguyễn Duy Tuấn, Dương Thùy Linh, Đại học Kinh tế Quốc dân “Một số kinh nghiệm về thu hút nguồn nhân lực trong khu vực công”, (2014). Bài viết đã phân tích kinh nghiệm của các nước tiên tiến trong thu hút nhân lực chất lượng cao vào khu vực công, đưa ra 03 giải pháp khuyến nghị là: Chính sách tuyển dụng (xét tuyển); chính sách tiền lương (có phần lương mềm) và chính sách đào tạo (ưu tiên đào tạo). Có thể tham khảo để xây dựng chính sách thu hút.
- Bài viết của tác giả Kiều Văn Dũng “Quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay”, (2017). Bài viết làm nổi bật vai trò của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp và nêu lên được 4 giải pháp phát huy tối đa hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Có thể tham khảo để xây dựng giải pháp quản lý nhân lực.
Các vấn đề về quản trị nhân lực tại Việt Nam cũng đã được các học giả và nhà nghiên cứu tìm hiểu qua nhiều năm nay. Có thể kể đến Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005), trong bài nghiên cứu “Phân tích biến động nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM)”, cho thấy có 5 nguyên nhân có thể khiến người lao động thay đổi nơi làm việc gồm: Thu nhập, Đánh giá khen thưởng và phúc lợi, Chuyên môn, Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, Mối quan hệ giữa con người trong tổ chức. Khi một trong các yếu tố này không được thỏa mãn, người lao động sẽ có xu hướng tìm công việc mới. Biến động thường xuyên trong nhân lực sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh và ảnh hưởng đến lợi nhuận vì doanh nghiệp phải chi phí nhiều hơn cho hoạt động tuyển dụng và đào tạo. Bài nghiên cứu này cũng đưa ra các biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ TP HCM.
6
Nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố trong quản trị nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) đã lấy trường hợp Viễn thông Đồng Nai để tìm ra được 7 yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của người lao động: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động. Sự hài lòng của nhân viên với công việc hay tổ chức ảnh hưởng tới hiệu quả và năng suất lao động cá nhân cũng chính là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Khi chính sách quản trị nhân sự không mang lại sự thỏa mãn, nhân viên không còn muốn cố gắng vì lợi ích chung và sự phát triển của tổ chức. Sự hài lòng trong công việc của người lao động có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc cũng được khẳng định trong nghiên cứu của Saari và Judge (2004), Spector và cộng sự (2007) hay Luddy (2005) chỉ ra sự trung thành với tổ chức cũng mang lại hiệu quả tích cực cho công việc.
Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012) cũng nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến độ thỏa mãn của nhân viên. Cơ hội thăng tiến, Chính sách khen thưởng và phúc lợi, Quan hệ với lãnh đạo, Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp là các yếu tố có ảnh hưởng lớn tới quyết định gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. Trong đó, nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng yếu tố có tác động lớn nhất chính là cơ hội thăng tiến của người lao động trong doanh nghiệp. Mức độ gắn bó cao thì rủi ro thuyên chuyển công việc thấp, đồng nghĩa với việc ổn định trong hoạt động và chi phí của doanh nghiệp, thậm chí là nguy cơ thất thoát hay lộ bí mật kinh doanh cũng thấp hơn.
Như vậy, chúng ta thấy rõ rằng, nhân lực là yếu tố chính quyết định sự thành công cũng như sự thất bại của doanh nghiệp. Bởi vậy, các doanh nghiệp luôn luôn tìm mọi cách để giữ vững và phát triển nhân lực của mình. Điều này cũng được khẳng định bởi Võ Xuân Tiến (2010) trong nghiên cứu “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nhân lực”. Để làm được điều này, chính sách quản trị nhân lực đóng vai trò tất yếu.
7
1.1.2. Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu
Các nghiên cứu cung cấp các góc nhìn khác nhau và đa dạng về quản trị nhân lực, và là nguồn tư liệu tham khảo đáng giá cho việc nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.
Mỗi các nhân và mỗi doanh nghiệp là những thực thể khác nhau hoàn toàn. Do đó, các vấn đề về quản trị nhân lực ở mỗi tổ chức vẫn luôn có những khác biệt và cần nghiên cứu thực nghiệm. Hiện nay, chưa có nghiên cứu nào về quản trị nhân lực được thực thiện hiện tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Vì thế, đây vẫn là nội dung còn mới mà học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu nhằm tìm ra các giải pháp có tính thiết thực và hiệu quả cho các vấn đề về quản trị nhân lực tại tổng công ty này.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực.
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực.
Khái niệm.
Khái niệm về Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều khái niệm về nhân lực nhưng ta có thể xem xét khái niệm nhân lực trên hai góc độ sau:
- Nhân lực xã hội: Là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
- Nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.
Nhân lực được xem là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau với các cách tiếp cận sẽ có những khái niệm khác nhau về nhân lực. Trong hoạt động sản xuất ra của cải và dịch vụ của con người thì năng lực lao động của con người có tác dụng chi phối chủ yếu, đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển của lực lượng sản xuất trong xã hội. Vì vậy, cần phát huy đầy đủ nguồn tài nguyên nhân lực, phát huy tính chủ động sáng tạo của lao động để đạt được hiện quả sản xuất cao nhất.
8
Khái niệm về Quản lý nhân lực
Khái niệm quản lý nhân lực cũng được nhiều nguồn, nhiều tác giả có nhận định riêng, khái quát như sau:
Quản lý nhân lực là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Đây là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Nói tóm lại, quản lý nhân lực có thể được hiểu là: Quá trình lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, giám sát kiểm tra về các bước: Thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng và đánh giá đãi ngộ của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết của con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.
Nếu hiểu theo nghĩa hẹp hơn về hoạt động của quản lý nhân lực, đây là quá trình gồm các hoạt động như tuyển dụng, tuyển chọn, sử dụng, các công tác liên quan đến chế độ lương thưởng, đánh giá, đào tạo và phát triển cho người lao động nhằm đạt được các mục tiêu và kế hoạch của tổ chức.
Mục tiêu của quản lý nhân lực.
Mục tiêu chung của quản lý nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau:
- Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội.
- Mục tiêu của tổ chức: Là việc cung cấp nhân lực để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ doanh nghiệp.
- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm vụ của mình trong doanh nghiệp.
9
- Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này dẫn tới thành công của doanh nghiệp. 1.2.2. Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2.1. Hoạch định nhân lực.
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch định nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo dự báo nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
- Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.
- Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai.
-
Mục đích của Hoạch định nhân lực là:
Tối đa hóa việc sử dụng nhân lực và đảm bảo sự phát triển liên tục của nó.
-
đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Đảm bảo đủ và đúng nhân lực cần thiết theo nhu cầu của doanh nghiệp,
- Phối hợp các hoạt động về nhân lực với các mục tiêu của tổ chức.
- Tăng năng suất của tổ chức.
- Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp
nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy
10
trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.
Quy trình hoạch định nhân lực bao gồm những bước sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực.
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần nắm rõ trong tương
lai, doanh nghiệp:
- Mong muốn đạt mục tiêu gì?
- cần thực hiện những hoạt động gì?
- Sản xuất những sản phẩm hay dịch vụ nào?
- Sản xuất quy mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:
- Số lượng: Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
- Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
- Thời gian: Khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực.
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nhân lực hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
- Số lượng, cơ cấu trình độ, cơ cấu về tuổi, giới tính, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
- Cơ cấu tổ chức: Loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
- Các chính sách quản lý nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật...)
11
- - - - - - -
Yếu tố phân tích về mặt quá trình:
Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên. Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. Môi trường văn hóa của doanh nghiệp
Phong cách quản lý.
Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra. Những rào cản hay các tồn tại của doanh nghiệp.
Việc cải tiến các hoạt động quản lý trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hay giảm nhân lực
Trong bước này, ta cần so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới để khắc phục sự dư thừa hay thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;
- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
- Kế hoạch tinh giảm lao động dư dôi.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân
lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Quá trình đánh giá thực hiện kế hoạch, cần:
- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó;
- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện;
12
- Sau khi đã hoạch định nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần tìm kiếm nhân lực này để đảm bảo nhân lực luôn có sẵn khi cần.
Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: Số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chỉ tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc...
1.2.2.2. Tuyểndụngvàsửdụngnhânlực
Tuyển dụng nhân lực là khâu quan trọng tìm người tài, phù hợp với vị trí công việc cho doanh nghiệp. Do đó để quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả và mang lại kết quả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong quy trình tuyển dụng.
Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm các bước sau: Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình tuyển dụng nhân lực. Muốn tuyển chọn được những ứng viên có chất lượng, phù hợp với vị trí công việc, nhà tuyển dụng cần chuẩn bị thật kỹ các công việc như:
- Lên kế hoạch tuyển dụng nhân lực: Thành lập ban tuyển dụng, thời hạn, kinh phí...
- Xem xét, tìm hiểu các quy định của nhà nước; văn bản của tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Thiết lập các tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên...
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Nhà tuyển dụng sẽ sử dụng các kênh khác nhau để thông báo tuyển dụng: website việc làm, quảng cáo trên báo - đài, trung tâm giới thiệu việc làm, treo banner... Nội dung thông báo tuyển dụng cần có đầy đủ những thông tin cơ bản về số lượng cần tuyển, mô tả công việc, yêu cầu công việc, hồ sơ...
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Sau khi thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều hồ sơ ứng 13
viên gửi về, cả bản cứng và bản mềm. Tuy nhiên, nhiều ứng viên thường nhắm mắt gửi đại nên sẽ có những hồ sơ không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng. Vì thế mà nhà tuyển dụng cần tiến hành chọn lọc những hồ sơ phù hợp để lên kế hoạch phỏng vấn.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Khi đã chọn được những hồ sơ ưng ý, nhà tuyển dụng sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại hay hẹn phỏng vấn trực tiếp. Bước phỏng vấn sơ bộ này giúp nhà tuyển dụng lọc lại hồ sơ 1 lần nữa, loại những ứng viên không đạt yêu cầu.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Với bước này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá năng lực thực tế của ứng viên thông qua các bài kiểm tra chuyên môn, IQ, EQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và qua đó, khoanh vùng những ứng viên tiềm năng nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần thứ hai
Ở vòng phỏng vấn này, nhà tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh khác nhau, khai thác thêm các thông tin về tính cách, phẩm chất cá nhân có phù hợp với môi trường làm việc, vị trí công việc đó hay không. Bên cạnh đó, đối với những ứng viên được chọn thử việc nhà tuyển dụng cũng cần trao đổi về lương, thưởng, chế độ đãi ngộ của công ty để ứng viên được biết và quyết định có làm cùng công ty hay không.
Bước 7: Khám sức khỏe
Nhiều doanh nghiệp thường tổ chức khám sức khỏe ứng viên trước khi ra quyết định tuyển dụng. Thông qua việc kiểm tra sức khỏe tổ chức có thể đưa ra quyết định có nên tuyển hay không vì dù có trình độ cao nhưng không đảm bảo sức khỏe thì cũng không thể đảm đương được công việc. Hơn nữa, tổ chức có thể tránh trường hợp ứng viên khi được tuyển vào tổ chức có những đòi hỏi không chính đáng về đền bù sức khỏe mà không phải do môi trường làm việc của tổ chức gây ra.
Bước 8: Tập sự thử việc
Các ứng viên phải trải qua giai đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời gian mà ứng viên sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để
14
thể hiện khả năng, trình độ chuyên môn của mình có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không, từ đó nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng.
Bước 9: Quyết định tuyển dụng
Sau khoảng thời gian thử việc, nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng để chọn những ứng viên phù hợp nhất với công việc và loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc. Sau khi quyết định tuyển dụng, công việc cuối cùng trong quy trình tuyển dụng đó là ký hợp đồng. Bộ phận hành chính – nhân lực sẽ thực hiện các thủ tục cần thiết để ký hợp đồng làm việc với nhân viên mới.
Bốtrívàsửdụngnhânlực
Bố trí nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào vị trí công việc của tổ chức. Sử dụng nhân lực là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào quy mô kinh doanh, căn cứ vào thực trạng thị trường lao động, và quan trọng hơn là căn cứ vào thực trạng nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệp ta cần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể? với những tiêu chuẩn gì? vào thời điểm nào chúng ta sẽ cần? Và do vậy, nhà lãnh đạo phải biết dự tính để trả lời câu hỏi làm thế nào để có được những nhân lực phù hợp? Và làm thế nào để mỗi nhân viên và cán bộ phát huy hết năng lực sở trường của họ?
Việc bố trí và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau giúp tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi người và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc.
Mụctiêucủabốtrívàsửdụngnhânlực
Có bốn mục tiêu cơ bản cần đạt được trong bố trí và sử dụng nhân lực là:
Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng theo yêu cầu của hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hay thiếu nhân lực. Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.
Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của người lao động.
15
Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động.
Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố như hưu trí, bỏ việc...hay nhiều trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.
Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực phải có trù tính trước. Doanh nghiệp cần có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân lực để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc. Quy hoạch cán bộ chính là việc xác định trước những người có khả năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân lực sắp có của doanh nghiệp. Khi dự trù nhân lực, doanh nghiệp cần tính toán trước về số lượng và chất lượng. Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân lực phải coi trọng phẩm chất đạo đức. Phẩm chất cá nhân của nhân viên là điều cần lưu tâm trong bố trí và sử dụng nhân lực. Sử dụng được những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽ giúp doanh nghiệp giữ được thế ổn định lâu dài và chiêu mộ được nhiều người tài.
Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc hiệu suất hay phải đảm bảo tính khoa học của tổ chức lao động. Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải căn cứ vào hiệu suất công việc phải đạt được. Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể, vì vậy cần đúng người, đúng việc, và phải tạo lập được các ê kíp làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau. Để đảm bảo hiệu suất, việc bố trí và sử dụng lao động do vậy phải đảm bảo các nguyên tắc:
+ Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp;
+ Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm. Trên nguyên tắc đó, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng;
+ Đảm bảo có tầm hạn quản lý phù hợp. Thực hiện theo nguyên tắc này, việc 16
bố trí cán bộ phải đảm bảo phù hợp với năng lực của nhà quản lý, năng lực của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống thông tin... Nếu vi phạm nguyên tắc này, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng quá tải quản lý hay lãng phí nhân lực.
Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc tâm lý xã hội hay tạo nhóm làm việc hiệu quả. Con người sẽ làm việc tích cực khi có các động cơ thúc đẩy, nếu động cơ càng mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng.
Bốtrínhânlựcphảiđảmbảopháttriểnchotừngcánhânvàlàmgiàucông việc. Khi bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc của mình. Hơn nữa khi bố trí sử dụng nhân lực cũng cần lấy chữ tín và lòng tin làm gốc. Tuyển được người có năng lực, bố trí được họ vào những công việc thích hợp đã là điều khó, nhưng điều khó lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải tin tưởng họ một cách đầy đủ.
1.2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
- Phát triển nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động (Quản trị nhân lực, 2015, trang 153).
Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
17
Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực.
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh` nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ:
Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
Tạo ra được tính chuyên nghiệp của người lao động.
Tạo ra được sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng
như tương lai.
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. (Quản trị nhân lực, 2015, trang 154-155).
Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực
Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực gồm các bước sau: (Quản trị nhân lực, 2015, trang 163-166).
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho 18
loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm:
Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hay thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo...). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
Bước 7: Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu 19
đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực...
1.2.2.4. Đánh giá thực hiện công việc
Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân lực đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật...
Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân lực và lãnh đạo cấp cao có đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ làm việc của người lao động cũng như bầu không khí văn hóa trong tổ chức. (Quản trị nhân lực, 2015, trang 134-135).
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................i DANH MỤC CÁC B ẢNG, SƠ ĐỒ ............................................................................... ii MỞ ĐẦU..............................................................................................................................1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP. ............4 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu. ......................................................................4 1.1.1. Các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài................................4 1.1.2. Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu..................8 1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực. ............................................................................8 1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực. .......................................................8 1.2.2. Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. ................................................ 10 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. ................................................................................... 26 1.2.4. Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ...................................................................................................... 30 1.3. Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. ............................................................................................................... 32 1.3.1. Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel..................................................................................................... 32 1.3.2. Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam............................................................................................................................ 37 1.3.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam ....................................... 43 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 45 2.1. Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết ....................................................... 45 2.2. Phương pháp thống kê .............................................................................................. 47
2.3. Phương pháp nghiên cứu so sánh............................................................................ 48
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM ............................................................. 50 3.1.Kháiquát vềhoạtđộngvànhânlựctạiTổngCôngtyBưuđiệnViệtNam......50 3.1.1. Giới thiệu chung về công ty ................................................................................. 50 3.1.2. Khái quát về quy mô hoạt động ........................................................................... 51 3.1.3. Khái quát về nhân lực............................................................................................ 56 3.1.4. Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh .................................................... 57 3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam.60 3.3. Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam........................................................................................................................... 62 3.3.1. Công tác hoạch định nhân lực .............................................................................. 62 3.3.2. Công tác tuyển dụng và biên chế nội bộ............................................................. 67 3.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực .............................................................. 70 3.3.4. Công tác đánh giá hiệu quả làm việc................................................................... 73 3.3.5. Các chế độ đãi ngộ................................................................................................. 74 3.4. Đánh giá chung.......................................................................................................... 76 3.4.1. Những thành tích đã đạt được trong công tác quản lý nhân lực ...................... 76 3.4.2. Những tồn tại cần khắc phục ................................................................................ 77 3.4.3. Một số nguyên nhân .............................................................................................. 78 CHƯƠNG 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM ....... 80 4.1. Bối cảnh thực tế và định hướng phát triển của Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam. ......................................................................................................................... 80 4.1.1. Bối cảnh thực tế ..................................................................................................... 80 4.1.2. Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam ......................... 81 4.2. Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty bưu điện Việt Nam ....................................................................................................... 82 4.2.1. Nâng cao nhận thức về quản lý nhân lực ............................................................ 82
4.2.2. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực ........................................................... 82 4.2.3. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty ......................... 83 4.2.4. Chú trọng việc nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nhân lực .............. 84 4.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá và biên chế nội bộ .............................................. 85 4.2.6. Tăng cường các chính sách đãi ngộ..................................................................... 86 4.2.7. Sử dụng hệ thống quản lý tiên tiến ...................................................................... 87 KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 88 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 89 PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Cụm từ viết tắt
CP CB-CNV HĐTV SX-KD TCT TNHHMTV
Nguyên nghĩa
Cổ phần
Cán bộ- Công nhân viên
Hội đồng thành viên
Sản xuất- Kinh doanh
Tổng công ty
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
i
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Quá trình đánh giá thực hiện công việc........................................................ 21 Sơđồ3.1:Sơđồtổchứccôngtymẹ TổngcôngtybưuđiệnViệtNam...................52 Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực tại văn phòng TCT Bưu điện Việt Nam năm 2019 ....... 56 Bảng 3.2: Bảng tổng hợp số lượng nhân sự từ 2017-2019.......................................... 57 Bảng 3.3: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh tổng công ty năm 2018 ....................... 58 Bảng 3.4: Bảng tổng hợp báo cáo nhanh kết quả thực hiện SXKD ........................... 58 Tổng công ty Bưu điện Việt Nam năm 2019 ................................................................ 58 Bảng 3.5: Chuyên ngành đào tạo theo phòng, ban chuyên môn trực thuộc Tổng công ty Bưu điện Việt Nam............................................................................................. 59 Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ........................................................ 64 Bảng 3.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................................ 65 Bảng3.8:Cơcấulaođộngtheo giớitính......................................................................66 Bảng 3.9: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển nhân lực ......................... 72 Bảng 3.10: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc..............................................................................................................................76
ii
1. Tính cấp thiết của đề tài
MỞ ĐẦU
Cùng với sự hình thành và phát triển của thể chế kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa, nhiều doanh nghiệp nước ta ngày càng nhận thức được sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường và tính cấp bách của việc tăng cường sức cạnh tranh. Mấu chốt quan trọng của cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chính là cạnh tranh nhân tài, quản lý nhân lực tốt, dùng người tốt là nhân tố quan trọng quyết định thành bại của doanh nghiệp.
Chúng ta đều biết, từ xa xưa nhân lực là nguồn chủ yếu cung cấp sức lao động cho xã hội, là bức tranh tổng hòa của các yếu tố: Trí lực, thể lực và tâm lực của những người lao động. Trong thời đại ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa học - công nghệ đang diễn ra rất nhanh chóng và toàn diện trên rất nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội, vai trò quan trọng của nhân lực một lần nữa càng được khẳng định rõ ràng, nó trở thành nguồn lực giữ vai trò quyết định trong quá trình đẩy mạnh phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực ngày càng được thừa nhận là một yếu tố quan trọng bên cạnh các yếu tố nguồn lực về vốn và công nghệ, và để tác động đến tăng trưởng kinh tế thì phải có được nguồn nhân lực có chất lượng, đủ sức đáp ứng những yêu cầu của trình độ phát triển để hòa nhập vào nền kinh tế khu vực cũng như thế giới. Nhà nước, Chính phủ ta coi cuộc cách mạng khoa học- công nghệ là cách mạng chiến lược quan trọng, nó tạo ra cơ hội lớn, và đặt ra những thách thức không hề nhỏ đối với đất nước ta, dân tộc ta, nhất là nước ta đang trong quá trình phát triển để hội nhập hơn nữa với nền kinh tế thế giới.
Do vậy, Quản lý nhân lực là một khâu vô cùng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp hiện đại. Sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp hiện đại chịu sự ràng buộc và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, trong đó một nhân tố quan trọng nhất và cũng là cốt lõi nhất chính là nhân lực từ lực lượng lao động của doanh nghiệp, họ chính là tài sản quý báu nhất trong tất cả các nguồn tài nguyên. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp lại chú trọng đến vấn đề thị trường và nguồn vốn, vậy nên vấn đề quản lý nhân lực ở các doanh nghiệp được xem nhẹ, thậm chí có doanh nghiệp coi việc
1
quản lý nhân lực đang trở thành trở ngại, cản trở sự phát triển. Trong công tác quản lý nhân lực truyền thống, thường lấy công việc làm trọng tâm, yêu cầu người lao động phải thích ứng với công việc, nhất nhất bắt buộc cá nhân phục tùng nhu cầu của tổ chức và công việc, mà thường ít quan tâm đến sở trường, sở thích của người lao động. Nhân lực là nhân tố đầu tiên quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, từ thực tế sự phát triển của các quốc gia khan hiếm nguồn tài nguyên thiên nhiên như Nhật Bản và Singapore cho thấy, yếu tố quan trọng nhất đó chính là con người. Vì vậy, quản lý nhân lực hiện nay phải xoay quanh yếu tố con người, tạo điều kiện tối đa để họ phát huy khả năng trong một môi trường hài hòa.
Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng là một lĩnh vực rất khó khăn và phức tạp bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức, là sự hòa trộn giữa khoa học và nghệ thuật, nghệ thuật quản lý con người, phát huy hết khả năng trong mỗi cá nhân, tạo nên sức mạnh của tập thể.
Thực tiễn công tác quản lý nhân lực của Tổng Công ty đã bộc lộ những hạn chế như: Khâu tuyển dụng đầu vào còn mang nặng tính hình thức (hồ sơ năng lực cán bộ chỉ được kiểm tra qua văn bằng chứng chỉ, chỉ đánh giá được khi qua thực tiễn); chưa có chiến lược ưu đãi động viên nhân viên tự tạo động lực, động cơ phấn đấu để phát huy tối đa tiềm năng của bản thân; trình độ năng lực thực hiện công việc của nhân viên hàng năm chưa được đánh giá phù hợp và chuẩn xác; Việc duy trì và ổn định đội ngũ nhân lực còn yếu kém... Về lâu dài, những hạn chế này nếu không được khắc phục sẽ gây ra việc giảm thiểu lớn về nhân lực do sự rời đi của những nhân lực tài năng và tận tụy, ảnh hưởng đến chất lượng bộ máy điều hành Tổng Công ty. Từ những lý do phân tích trên, đề tài: “Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam” được tác giả chọn làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty.
2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam trong những năm qua (giai đoạn 2015-2018) để làm rõ những mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nhân lực của Tổng Công ty, nguyên nhân của những hạn chế đó.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam trong giai đoạn 2018-2020.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Ban lãnh đạo Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam cần làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong thời gian tới?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam, gồm: Trụ sở Tổng Công ty và các phòng ban của Tổng Công ty.
Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu từ giai đoạn 2015-2018, tầm nhìn đến 2025.
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu về vấn đề quản lý nhân lực trong một tổ chức, về nội dung, các nhân tố ảnh hưởng, tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia làm bốn chương như sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam. Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng
Công ty Bưu điện Việt Nam.
3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP.
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu.
1.1.1. Các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài.
Thế giới đã trải qua 3 cuộc cách mạng công nghiệp, và đang ở cuộc cách mạng công nghiệp thứ 4 – nền công nghiệp của trí thông minh nhân tạo và máy móc. Dù trong cuộc cách mạng công nghiệp nào, chúng ta đều có thể thấy rõ vai trò của nhân lực trong mọi ngành nghề sản xuất hay dịch vụ. Có thể nói rằng, máy móc đang dần thay thế nhân lực trong một số ngành nghề trong cuộc cách mạng thứ 4, đặc biệt là ngành sản xuất. Tuy nhiên, máy móc vẫn không thế thay thế hoàn toàn con người. Con người vẫn đóng vai trò kiểm soát quy trình máy móc đó. Đặc biệt, ngành dịch vụ là ngành đặc thù mà yêu tố con người càng đóng vai trò có tính quyết định, và khó có thể thay thế.
Nhân lực là chủ đề được quan tâm nghiên cứu khá sâu rộng bởi nhiều công trình nghiên cứu khoa học, đó là các sách, đề tài luận văn, bài báo... có thể tham khảo như sau:
- Quản lý Nhà nước về kinh tế của Phan Huy Đường, 2015. (Chương 1): Trong phần này, tác giả trình bày những vấn đề chung về nhà nước, giúp người đọc có khái niệm về Nhà nước, quản lý, quản lý nhà nước và tổng quan về nền hành chính Nhà nước Việt Nam. Trong Chương 7, tác giả trình bày về cán bộ, xây dựng đội ngũ cán bộ và đổi mới công tác cán bộ, công chức quản lý nhà nước về kinh tế.
- Công tác tổ chức, cán bộ và chế độ chính sách trong công an nhân dân của Trần Xuân Dung và các cộng sự, 2016. Tài liệu đã giúp người đọc hiểu được các tính chất, nguyên tắc xây dựng và các loại hình tổ chức Công an nhân dân, công tác tổ chức, công tác cán bộ và tổ chức cán bộ trong công an nhân dân, các vấn đề về chế độ, chính sách... Trong mỗi phần đều trình bày rõ ràng, chi tiết về khái niệm, nội dung cụ thể của công tác cán bộ và chế độ chính sách, tài liệu đã cung cấp những gợi ý cần thiết cho những đề xuất về phương hướng và giải pháp tại Chương 4 của luận văn.
4
- Luận văn thạc sỹ Quản lý nhân lực của Tổng cục Thống kê của Tăng Thị Thanh Hòa (trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, năm 2015): Luận văn đã hệ thống hóa có chọn lọc cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực, làm rõ các khái niệm liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lực của Tổng cục Thống kê, những kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại của công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa ra những giải pháp để tăng cường quản lý nhân lực của Tổng cục Thống kê. Tuy nhiên việc nghiên cứu áp dụng đối với Doanh nghiệp không phù hợp do phạm vi, quy mô và tình chất công việc ở tầm khác nhau.
- Luận văn thạc sỹ Quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang của Lại Thị Minh Nhâm (trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, năm 2015): Luận văn đã nêu tổng quan tình hình thực tiễn và cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực, thực trạng nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang, kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang, đồng thời đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước về công tác quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc nghiên cứu, áp dụng vào Doanh nghiệp an ninh quốc phòng thì không phù hợp vì mô hình tổ chức, bộ máy và tính chất công việc chuyên môn có sự khác biệt.
- Luận văn thạc sỹ Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21 của Phương Thị Mai (trường Đại học Bách khoa Hà nội, năm 2013): Luận văn đã hệ thống hóa chi tiết và đầy đủ cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực, làm rõ các khái niệm liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lực của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21, những kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại của công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa ra những giải pháp để tăng cường quản lý nhân lực của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21. Trong mỗi phần đều trình bày chi tiết về khái niệm, nội dung, các yếu tố ảnh hưởng, thực trạng, quy trình tùy theo từng nội dung quản lý cụ thể, đã cung cấp những thông tin cần thiết cho nghiên cứu lý thuyết của luận văn.
- Bài viết của tác giả Ngô Minh Tuấn, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung 5
ương “Đổi mới quản lý nhà nước về nhân lực ở Việt Nam: Thực trạng và giải pháp”, (2015). Bài viết này đã phân tích thực trạng quản lý nhà nước và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua dựa trên bốn khía cạnh chính: Định hướng phát triển nguồn nhân lực, can thiệp trực tiếp, điều tiết phát triển nguồn nhân lực và kiểm tra, giám sát và thanh tra thực thi chính sách pháp luật về phát triển nguồn nhân lực.
- Bài viết của tác giả Nguyễn Duy Tuấn, Dương Thùy Linh, Đại học Kinh tế Quốc dân “Một số kinh nghiệm về thu hút nguồn nhân lực trong khu vực công”, (2014). Bài viết đã phân tích kinh nghiệm của các nước tiên tiến trong thu hút nhân lực chất lượng cao vào khu vực công, đưa ra 03 giải pháp khuyến nghị là: Chính sách tuyển dụng (xét tuyển); chính sách tiền lương (có phần lương mềm) và chính sách đào tạo (ưu tiên đào tạo). Có thể tham khảo để xây dựng chính sách thu hút.
- Bài viết của tác giả Kiều Văn Dũng “Quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay”, (2017). Bài viết làm nổi bật vai trò của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp và nêu lên được 4 giải pháp phát huy tối đa hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Có thể tham khảo để xây dựng giải pháp quản lý nhân lực.
Các vấn đề về quản trị nhân lực tại Việt Nam cũng đã được các học giả và nhà nghiên cứu tìm hiểu qua nhiều năm nay. Có thể kể đến Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005), trong bài nghiên cứu “Phân tích biến động nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM)”, cho thấy có 5 nguyên nhân có thể khiến người lao động thay đổi nơi làm việc gồm: Thu nhập, Đánh giá khen thưởng và phúc lợi, Chuyên môn, Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, Mối quan hệ giữa con người trong tổ chức. Khi một trong các yếu tố này không được thỏa mãn, người lao động sẽ có xu hướng tìm công việc mới. Biến động thường xuyên trong nhân lực sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh và ảnh hưởng đến lợi nhuận vì doanh nghiệp phải chi phí nhiều hơn cho hoạt động tuyển dụng và đào tạo. Bài nghiên cứu này cũng đưa ra các biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ TP HCM.
6
Nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố trong quản trị nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) đã lấy trường hợp Viễn thông Đồng Nai để tìm ra được 7 yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của người lao động: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động. Sự hài lòng của nhân viên với công việc hay tổ chức ảnh hưởng tới hiệu quả và năng suất lao động cá nhân cũng chính là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Khi chính sách quản trị nhân sự không mang lại sự thỏa mãn, nhân viên không còn muốn cố gắng vì lợi ích chung và sự phát triển của tổ chức. Sự hài lòng trong công việc của người lao động có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc cũng được khẳng định trong nghiên cứu của Saari và Judge (2004), Spector và cộng sự (2007) hay Luddy (2005) chỉ ra sự trung thành với tổ chức cũng mang lại hiệu quả tích cực cho công việc.
Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012) cũng nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến độ thỏa mãn của nhân viên. Cơ hội thăng tiến, Chính sách khen thưởng và phúc lợi, Quan hệ với lãnh đạo, Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp là các yếu tố có ảnh hưởng lớn tới quyết định gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. Trong đó, nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng yếu tố có tác động lớn nhất chính là cơ hội thăng tiến của người lao động trong doanh nghiệp. Mức độ gắn bó cao thì rủi ro thuyên chuyển công việc thấp, đồng nghĩa với việc ổn định trong hoạt động và chi phí của doanh nghiệp, thậm chí là nguy cơ thất thoát hay lộ bí mật kinh doanh cũng thấp hơn.
Như vậy, chúng ta thấy rõ rằng, nhân lực là yếu tố chính quyết định sự thành công cũng như sự thất bại của doanh nghiệp. Bởi vậy, các doanh nghiệp luôn luôn tìm mọi cách để giữ vững và phát triển nhân lực của mình. Điều này cũng được khẳng định bởi Võ Xuân Tiến (2010) trong nghiên cứu “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nhân lực”. Để làm được điều này, chính sách quản trị nhân lực đóng vai trò tất yếu.
7
1.1.2. Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu
Các nghiên cứu cung cấp các góc nhìn khác nhau và đa dạng về quản trị nhân lực, và là nguồn tư liệu tham khảo đáng giá cho việc nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.
Mỗi các nhân và mỗi doanh nghiệp là những thực thể khác nhau hoàn toàn. Do đó, các vấn đề về quản trị nhân lực ở mỗi tổ chức vẫn luôn có những khác biệt và cần nghiên cứu thực nghiệm. Hiện nay, chưa có nghiên cứu nào về quản trị nhân lực được thực thiện hiện tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Vì thế, đây vẫn là nội dung còn mới mà học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu nhằm tìm ra các giải pháp có tính thiết thực và hiệu quả cho các vấn đề về quản trị nhân lực tại tổng công ty này.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực.
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực.
Khái niệm.
Khái niệm về Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều khái niệm về nhân lực nhưng ta có thể xem xét khái niệm nhân lực trên hai góc độ sau:
- Nhân lực xã hội: Là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
- Nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.
Nhân lực được xem là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau với các cách tiếp cận sẽ có những khái niệm khác nhau về nhân lực. Trong hoạt động sản xuất ra của cải và dịch vụ của con người thì năng lực lao động của con người có tác dụng chi phối chủ yếu, đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển của lực lượng sản xuất trong xã hội. Vì vậy, cần phát huy đầy đủ nguồn tài nguyên nhân lực, phát huy tính chủ động sáng tạo của lao động để đạt được hiện quả sản xuất cao nhất.
8
Khái niệm về Quản lý nhân lực
Khái niệm quản lý nhân lực cũng được nhiều nguồn, nhiều tác giả có nhận định riêng, khái quát như sau:
Quản lý nhân lực là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Đây là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Nói tóm lại, quản lý nhân lực có thể được hiểu là: Quá trình lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, giám sát kiểm tra về các bước: Thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng và đánh giá đãi ngộ của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết của con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.
Nếu hiểu theo nghĩa hẹp hơn về hoạt động của quản lý nhân lực, đây là quá trình gồm các hoạt động như tuyển dụng, tuyển chọn, sử dụng, các công tác liên quan đến chế độ lương thưởng, đánh giá, đào tạo và phát triển cho người lao động nhằm đạt được các mục tiêu và kế hoạch của tổ chức.
Mục tiêu của quản lý nhân lực.
Mục tiêu chung của quản lý nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau:
- Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội.
- Mục tiêu của tổ chức: Là việc cung cấp nhân lực để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ doanh nghiệp.
- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm vụ của mình trong doanh nghiệp.
9
- Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này dẫn tới thành công của doanh nghiệp. 1.2.2. Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2.1. Hoạch định nhân lực.
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch định nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo dự báo nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
- Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.
- Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai.
-
Mục đích của Hoạch định nhân lực là:
Tối đa hóa việc sử dụng nhân lực và đảm bảo sự phát triển liên tục của nó.
-
đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Đảm bảo đủ và đúng nhân lực cần thiết theo nhu cầu của doanh nghiệp,
- Phối hợp các hoạt động về nhân lực với các mục tiêu của tổ chức.
- Tăng năng suất của tổ chức.
- Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp
nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy
10
trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.
Quy trình hoạch định nhân lực bao gồm những bước sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực.
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần nắm rõ trong tương
lai, doanh nghiệp:
- Mong muốn đạt mục tiêu gì?
- cần thực hiện những hoạt động gì?
- Sản xuất những sản phẩm hay dịch vụ nào?
- Sản xuất quy mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:
- Số lượng: Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
- Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
- Thời gian: Khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực.
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nhân lực hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
- Số lượng, cơ cấu trình độ, cơ cấu về tuổi, giới tính, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
- Cơ cấu tổ chức: Loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
- Các chính sách quản lý nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật...)
11
- - - - - - -
Yếu tố phân tích về mặt quá trình:
Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên. Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. Môi trường văn hóa của doanh nghiệp
Phong cách quản lý.
Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra. Những rào cản hay các tồn tại của doanh nghiệp.
Việc cải tiến các hoạt động quản lý trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hay giảm nhân lực
Trong bước này, ta cần so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới để khắc phục sự dư thừa hay thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;
- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
- Kế hoạch tinh giảm lao động dư dôi.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân
lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Quá trình đánh giá thực hiện kế hoạch, cần:
- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó;
- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện;
12
- Sau khi đã hoạch định nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần tìm kiếm nhân lực này để đảm bảo nhân lực luôn có sẵn khi cần.
Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: Số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chỉ tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc...
1.2.2.2. Tuyểndụngvàsửdụngnhânlực
Tuyển dụng nhân lực là khâu quan trọng tìm người tài, phù hợp với vị trí công việc cho doanh nghiệp. Do đó để quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả và mang lại kết quả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong quy trình tuyển dụng.
Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm các bước sau: Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình tuyển dụng nhân lực. Muốn tuyển chọn được những ứng viên có chất lượng, phù hợp với vị trí công việc, nhà tuyển dụng cần chuẩn bị thật kỹ các công việc như:
- Lên kế hoạch tuyển dụng nhân lực: Thành lập ban tuyển dụng, thời hạn, kinh phí...
- Xem xét, tìm hiểu các quy định của nhà nước; văn bản của tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Thiết lập các tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên...
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Nhà tuyển dụng sẽ sử dụng các kênh khác nhau để thông báo tuyển dụng: website việc làm, quảng cáo trên báo - đài, trung tâm giới thiệu việc làm, treo banner... Nội dung thông báo tuyển dụng cần có đầy đủ những thông tin cơ bản về số lượng cần tuyển, mô tả công việc, yêu cầu công việc, hồ sơ...
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Sau khi thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều hồ sơ ứng 13
viên gửi về, cả bản cứng và bản mềm. Tuy nhiên, nhiều ứng viên thường nhắm mắt gửi đại nên sẽ có những hồ sơ không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng. Vì thế mà nhà tuyển dụng cần tiến hành chọn lọc những hồ sơ phù hợp để lên kế hoạch phỏng vấn.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Khi đã chọn được những hồ sơ ưng ý, nhà tuyển dụng sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại hay hẹn phỏng vấn trực tiếp. Bước phỏng vấn sơ bộ này giúp nhà tuyển dụng lọc lại hồ sơ 1 lần nữa, loại những ứng viên không đạt yêu cầu.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Với bước này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá năng lực thực tế của ứng viên thông qua các bài kiểm tra chuyên môn, IQ, EQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và qua đó, khoanh vùng những ứng viên tiềm năng nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần thứ hai
Ở vòng phỏng vấn này, nhà tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh khác nhau, khai thác thêm các thông tin về tính cách, phẩm chất cá nhân có phù hợp với môi trường làm việc, vị trí công việc đó hay không. Bên cạnh đó, đối với những ứng viên được chọn thử việc nhà tuyển dụng cũng cần trao đổi về lương, thưởng, chế độ đãi ngộ của công ty để ứng viên được biết và quyết định có làm cùng công ty hay không.
Bước 7: Khám sức khỏe
Nhiều doanh nghiệp thường tổ chức khám sức khỏe ứng viên trước khi ra quyết định tuyển dụng. Thông qua việc kiểm tra sức khỏe tổ chức có thể đưa ra quyết định có nên tuyển hay không vì dù có trình độ cao nhưng không đảm bảo sức khỏe thì cũng không thể đảm đương được công việc. Hơn nữa, tổ chức có thể tránh trường hợp ứng viên khi được tuyển vào tổ chức có những đòi hỏi không chính đáng về đền bù sức khỏe mà không phải do môi trường làm việc của tổ chức gây ra.
Bước 8: Tập sự thử việc
Các ứng viên phải trải qua giai đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời gian mà ứng viên sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để
14
thể hiện khả năng, trình độ chuyên môn của mình có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không, từ đó nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng.
Bước 9: Quyết định tuyển dụng
Sau khoảng thời gian thử việc, nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng để chọn những ứng viên phù hợp nhất với công việc và loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc. Sau khi quyết định tuyển dụng, công việc cuối cùng trong quy trình tuyển dụng đó là ký hợp đồng. Bộ phận hành chính – nhân lực sẽ thực hiện các thủ tục cần thiết để ký hợp đồng làm việc với nhân viên mới.
Bốtrívàsửdụngnhânlực
Bố trí nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào vị trí công việc của tổ chức. Sử dụng nhân lực là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào quy mô kinh doanh, căn cứ vào thực trạng thị trường lao động, và quan trọng hơn là căn cứ vào thực trạng nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệp ta cần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể? với những tiêu chuẩn gì? vào thời điểm nào chúng ta sẽ cần? Và do vậy, nhà lãnh đạo phải biết dự tính để trả lời câu hỏi làm thế nào để có được những nhân lực phù hợp? Và làm thế nào để mỗi nhân viên và cán bộ phát huy hết năng lực sở trường của họ?
Việc bố trí và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau giúp tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi người và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc.
Mụctiêucủabốtrívàsửdụngnhânlực
Có bốn mục tiêu cơ bản cần đạt được trong bố trí và sử dụng nhân lực là:
Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng theo yêu cầu của hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hay thiếu nhân lực. Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.
Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của người lao động.
15
Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động.
Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố như hưu trí, bỏ việc...hay nhiều trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.
Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực phải có trù tính trước. Doanh nghiệp cần có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân lực để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc. Quy hoạch cán bộ chính là việc xác định trước những người có khả năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân lực sắp có của doanh nghiệp. Khi dự trù nhân lực, doanh nghiệp cần tính toán trước về số lượng và chất lượng. Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân lực phải coi trọng phẩm chất đạo đức. Phẩm chất cá nhân của nhân viên là điều cần lưu tâm trong bố trí và sử dụng nhân lực. Sử dụng được những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽ giúp doanh nghiệp giữ được thế ổn định lâu dài và chiêu mộ được nhiều người tài.
Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc hiệu suất hay phải đảm bảo tính khoa học của tổ chức lao động. Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải căn cứ vào hiệu suất công việc phải đạt được. Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể, vì vậy cần đúng người, đúng việc, và phải tạo lập được các ê kíp làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau. Để đảm bảo hiệu suất, việc bố trí và sử dụng lao động do vậy phải đảm bảo các nguyên tắc:
+ Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp;
+ Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm. Trên nguyên tắc đó, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng;
+ Đảm bảo có tầm hạn quản lý phù hợp. Thực hiện theo nguyên tắc này, việc 16
bố trí cán bộ phải đảm bảo phù hợp với năng lực của nhà quản lý, năng lực của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống thông tin... Nếu vi phạm nguyên tắc này, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng quá tải quản lý hay lãng phí nhân lực.
Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc tâm lý xã hội hay tạo nhóm làm việc hiệu quả. Con người sẽ làm việc tích cực khi có các động cơ thúc đẩy, nếu động cơ càng mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng.
Bốtrínhânlựcphảiđảmbảopháttriểnchotừngcánhânvàlàmgiàucông việc. Khi bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc của mình. Hơn nữa khi bố trí sử dụng nhân lực cũng cần lấy chữ tín và lòng tin làm gốc. Tuyển được người có năng lực, bố trí được họ vào những công việc thích hợp đã là điều khó, nhưng điều khó lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải tin tưởng họ một cách đầy đủ.
1.2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
- Phát triển nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động (Quản trị nhân lực, 2015, trang 153).
Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
17
Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực.
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh` nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ:
Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
Tạo ra được tính chuyên nghiệp của người lao động.
Tạo ra được sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng
như tương lai.
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. (Quản trị nhân lực, 2015, trang 154-155).
Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực
Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực gồm các bước sau: (Quản trị nhân lực, 2015, trang 163-166).
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho 18
loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm:
Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hay thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo...). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
Bước 7: Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu 19
đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực...
1.2.2.4. Đánh giá thực hiện công việc
Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân lực đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật...
Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân lực và lãnh đạo cấp cao có đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ làm việc của người lao động cũng như bầu không khí văn hóa trong tổ chức. (Quản trị nhân lực, 2015, trang 134-135).
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links