betruclam2008
New Member
Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
Trong nền kinh tế thị trường, để đương đầu với môi trường luôn biến động, doanh nghiệp cần có khả năng ứng phó với các tình huống xảy ra. Muốn vậy doanh nghiệp phải nắm được những xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo sự thành công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu được các điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty và các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tìm ra những hướng đi cho mình. Muốn làm được những điều đó, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cơ giới và xây lắp số 12 nói riêng, trong một thời gian dài trước đây hoạt động trong cơ chế bao cấp, cơ chế hoạt động chủ yếu theo hình thức giao nộp, theo hệ thống các chỉ tiêu từ trên giao xuống... cơ chế này chi phối sự hoạt động và lối tư duy của các doanh nghiệp trong một thời gian dài. Bước sang thời kỳ đổi mới, các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường với môi trường và cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp sẽ không tránh khỏi sự thua lỗ, dẫn tới phá sản nếu không tự hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh ,để từ đó phát huy lợi thế, hạn chế yếu điểm, nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng vững trong thị trường đầy biến động hiện nay.
Được thực tập tại công ty trong giai đoạn hiện nay kết hợp với chuyên ngành của mình em chọn đề tài : "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12 ".
Kết cấu của luận văn bao gồm:
Chương I. Những lý luận chung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Chương II. Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12.
Chương III. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2001-2005 của công ty cơ giới và xây lắp số 12.
Em xin chân thành Thank sự chỉ bảo tận tình của thầy Bùi Đức Tuân và các cán bộ của công ty cơ giới và xây lắp số 12 đã giúp em hoàn thành bài viết này. Với thời gian và trình độ hạn chế chắc chắn bài viêt không tránh khỏi sai sót em kính mong thầy và các cán bộ trong công ty đã chỉ bảo cho em để bài viết được hoàn thiện hơn.
CHưƠNG I:
Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
I. Chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược.
1. Chiến lược kinh doanh.
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm.
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này.
Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh.
Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp; Song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau. ở phạm vi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, các đặc trưng đó là:
- Chiến lược phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài (5 năm, 10 năm ...). Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Việc kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong thực hành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo đảm hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
- Tập trung các quyết định chiến lược quan trọng về cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định (về sản phẩm, về đầu tư, về đào tạo...) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Theo đó, chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp (doanh nhân, hội đồng cổ đông ...) mới có quyền quyết định lựa chọn hay thay đổi các mô hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
- Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công, giành phần thắng trên thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.
Còn về thuật ngữ "chiến lược", tuỳ từng trường hợp có các ý nghĩa khác nhau. Thứ nhất, chiến lược có thể coi là một bản kế hoạch chiến lược. Thứ hai, nó có thể coi là hoạt động cơ bản để thực hiện mục tiêu chiến lược. Để xem xét nội dung chiến lược kinh doanh, người ta thường xem xét nó với ý nghĩa một bản kế hoạch chiến lược.
1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh.
Nhìn chung chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba nội dung:
Khẳng định các quan điểm tồn tại và phát triển (hay chức năng nhiệm vụ) của doanh nghiệp.
Các mục đích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời gian đủ dài đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được một trình độ phát triển vượt bậc.
Các giải pháp, chính sách, thủ đoạn (hay các cách chiến lược) phải thực hiện để biến các quan điểm thành hiện thực và đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra.
1.2.1. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Các quan điểm tồn tại và phát triển (hay tư tưởng chủ đạo) của doanh nghiệp thể hiện thông qua các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đó là "mệnh đề cố định của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác". Mệnh đề như vậy còn được coi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý và tín điều của doanh nghiệp hay các quan điểm của doanh nghiệp. Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thông thường nó là các loại sản phẩm cơ bản hay loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ, hay tổ hợp một số các yếu tố này. Nội dung các chức năng nhiệm vụ chung bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp như: ấn tượng của doanh nghiệp có được đối với công chúng, phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chung.
Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải nhằm đạt được những điều sau đây:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất chí về hướng trong nội bộ doanh nghiệp.
-Tạo cơ sở để huy động các nhiệm vụ của doanh nghiệp.
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Hình thành khung cảnh kinh doanh thuận lợi.
- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp.
-Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp của doanh nghiệp.
-Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp cụ thể.
Ngoài ra chức năng nhiệm vụ còn phải:
Xác định rõ tình hình hiện tại của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong tương lai.
Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác.
Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai. Chức năng nhiệm vụ phải giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và đủ rộng để tạo điều kiện tăng trưởng sáng tạo, đồng thời nội dung các chức năng nhiệm vụ phải tương đối rõ ràng để mọi người trong toàn thể tổ chức quán triệt.
Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính đó là:
- Lịch sử của doanh nghiệp.
- Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu.
- Các kiến giải về môi trường.
- Nguồn lực hiện có.
- Các khả năng đặc biệt.
1.2.2. Những mục đích và mục tiêu cơ bản (Hay mục tiêu chiến lược).
1.2.2.1. Mục tiêu.
Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở hay bộ phận nào đều phải hướng tới, nó là điểm kết thúc của một hành động đã ấn định. Nói cách khác, thuật ngữ mục tiêu dùng để chỉ các tiêu đích và kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được. Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần cụ thể rõ ràng hơn. Một mục tiêu là xác đáng nếu đứng tại một thời điểm chuẩn đích nào đó trong tương lai chúng ta có thể nhìn lại và nói một cách chắc chắn rằng: "vâng mục tiêu đã đạt được" hay “không mục tiêu chưa đạt được". Ngược lại, sẽ không có một thước đo hiệu quả bởi vì chúng ta không thể biết, liệu chúng ta có đang hoàn thành một mục tiêu hay không, nếu nó không rõ ràng. Chúng ta cũng không đo được kết quả nếu chúng ta không biết được đầu vào và đầu ra.
Một doanh nghiệp nói riêng hay một tổ chức nói chung luôn có rất nhiều mục tiêu cùng một lúc. Các mục tiêu này tạo thành một hệ thống mạng lưới và phân cấp. Tức là các mục tiêu trong cùng một tổ chức có quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung hỗ trợ cho nhau hay cũng có thể mâu thuẫn với nhau. Thông thường người ta phải tạo ra sự móc nối chặt chẽ giữa các mục tiêu và các chương trình. Bên cạnh đó, hệ thống mục tiêu có tính phân cấp, do các mục tiêu không phải luôn luôn có vị trí ngang nhau, mỗi loại mục tiêu có tầm quan trọng khác nhau và tầm bao quát khác nhau.
Để xem xét các loại mục tiêu người ta thương phân chia nó ra nhiều loại khác nhau, đó là:
Nếu căn cứ vào phạm vi bao quát của mục tiêu trong một doanh nghiệp đa lĩnh vực người ta có thể có các loại mục tiêu là: mục tiêu của doanh nghiệp, mục tiêu của từng đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng đơn vị chức năng của từng đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng phần, từng bộ phận thuộc lĩnh vực chức năng nhằm hỗ trợ cho mục tiêu của các lĩnh vực chức năng.
Nếu căn cứ vào thời gian thực hiện mục tiêu người ta chia thành mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Thông thường thì mục tiêu ngắn hạn được thực hiện trong khoảng thời gian một năm. Còn mục tiêu dài hạn được thực hiện trong thời gian từ một năm trở lên. Tuy nhiên vấn đề dài hạn hay ngắn hạn còn phụ thuộc vào ngành công nghiệp và doanh nghiệp cụ thể. Do vậy cách phân chia như trên chưa làm rõ được sự khác nhau giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Cần định nghĩa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn theo một chu kỳ quyết định cụ thể thông thường của doanh nghiệp. Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định. Như vậy thì mục tiêu dài hạn là mục tiêu thường dài hơn một chu kỳ quyết định, còn mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định.
Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
+ Tính cụ thể: Mục tiêu phải chỉ rõ nó liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả thực hiện được.
+ Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh phù hợp với nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường.
+ Tính định lượng: Các mục tiêu đề ra sẽ là cơ sở cho những đánh giá sau này vì vậy các mục tiêu càng mang tính định lượng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. tuy nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lượng được một cách rõ ràng, hợp lý, có khá nhiều mục tiêu quan trọng không thể định lượng được, đó là những mục tiêu mang tính định tính cao. Để làm tăng tính xác đáng của mục tiêu loại này người ta thường thực hiện các giải thích rõ ràng hơn về đặc tính của các chương trình hay các mục tiêu liên quan khác và định rõ ngày hoàn thành.
+ Tính khả thi: Nội dung mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với lãnh đạo và công nhân viên, nhưng chúng phải sát thực và có thể đạt được.
+ Tính hợp lý: Một mục tiêu là hợp lý khi nó được các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận.
1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược.
* Khái niệm:
Mục tiêu chiến lược là những định hướng cơ bản, những định mức và những kết quả cần đạt được của doanh nghiệp ứng với thời kỳ dài hạn.
Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:
- Mức lợi nhuận.
- Năng suất.
- Vị thế cạnh tranh.
- Phát triển việc làm.
- Quan hệ giữa công nhân viên.
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
- Trách nhiệm trước công luận.
Mặt khác ngoài việc đáp ứng 6 tiêu thức của một mục tiêu nói chung thì mục tiêu chiến lược còn có ý nghĩa khác đó là:
+ Mục tiêu chiến lược là định hướng cơ sở cơ bản để xác định các chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn.
+ Chỉ tiêu của chiến lược sẽ là những cơ sở quan trọng để phân bổ nguồn lực trong dài hạn.
Tóm lại mục tiêu chiến lược là một loại mục tiêu dài hạn, có tính định hướng và phạm vi bao quát lớn. Tuy nhiên phạm vi bao quát của các mục tiêu chiến lược không phải luôn luôn giống nhau. Vì vậy dựa vào phạm vi bao quát người ta xếp các mục tiêu chiến lược theo thứ bậc như sau:
Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Mục tiêu này liên quan đến hướng phát triển chủ yếu, đến hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Mục tiêu này giúp phác thảo các hướng chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu phát triển doanh nghiệp là các mục tiêu phát triển tổng hợp (tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lợi nhuận...), các mục tiêu về các nguồn lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính...). Đó là hệ thống nối giữa doanh nghiệp và thực hành kinh doanh.
Thông qua hệ thống kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các mục tiêu ngắn hạn về hiệu quả và nguồn lực được cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Nói cách khác các mục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập các kế hoạch thực thi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
* Vai trò của mục tiêu chiến lược.
Trong phạm vi doanh nghiệp mục tiêu chiến lược có vai trò quan trọng ở các mặt sau:
- Định hướng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
- Căn cứ để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh .
- Căn cứ để xác định và thực hiện các hướng chiến lược dài hạn về nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo cán bộ, liên doanh liên kết kinh tế ...
1.2.2.3. Các cách chiến lược.
Các cách chiến lược chính là các cách để thực hiện mục tiêu chiến lược. Nội dung của cách chiến lược chính là câu trả lời cho hai câu hỏi:
Nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển chưa được đề cập tới, đặc biệt là việc nghiên cứu phát triển công nghệ.
III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2001 - 2005.
Để chiến lược giai đoạn 2001 - 2005 hoàn thiện hơn và phát huy được những ưu điểm, hạn chế được khuyết điểm em xin có một vài kiến nghị sau.
1. Kiến nghị về nội dung chiến lược kinh doanh giai đoạn 2001 - 2005.
Các mục tiêu trong bảng chiến lược cần mang tính linh hoạt cao hơn. Mặt khác nó phải được đề ra trên cơ sở đánh giá kỹ ngồn lực và vị thế của công ty, cũng mục tiêu trong tương lai. Khi xem xét mục tiêu và khả năng của công ty trong tương lai, phải hiểu rằng đây chỉ là dự báo, mà dự báo càng xa thì càng không chính xác (dự báo cho kế hoạch chiến lược lại là dự báo trong tương lai dài hạn) nên việc đề ra các phương án mục tiêu phòng bị là cần thiết. Để đến khi các điều kiện tiền đề không xảy ra như trong phân tích dự báo chúng ta có thể dễ dàng và chủ động hơn trong việc thay đổi, bổ xung chiến lược.
Tương tự như vậy, các giải pháp chiến lược cần được đề ra đồng bộ hơn, các giải pháp chiến lược điều kiện (bồi dưỡng, giáo dục, đào tạo, đầu tư nghiên cứu triển khai...) phải được xây dựng dựa trên kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh. Phải có các giải pháp dự phòng để khi các điều kiện chiến lược thay đổi trong tương lai có ngay các giải pháp thay thế để việc sản xuất kinh doanh giữ được tính liền mạch và hiệu quả.
2. Về hoạch định chiến lược.
Công tác hoạch định chiến lược cần phân tích rõ ràng hơn nữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Trong bối cảnh hiển nay, cạnh tranh càng khốc liệt, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp càng cần thiết. Đẩy mạnh sản xuất phải đi đôi với việc đẩy mạnh tìm kiếm thị trường, điều này đòi hỏi công tác nghiên cứu môi trường và thị trường phải tích cực và được đầu tư phát triển hợp lý.
Việc đưa ra các phương án chiến lược phải chỉ ra được hậu quả của nó và nguồn lực để đảm bảo thực thi các phương án đó.
Ngoài ra việc xác định danh mục vồn đầu tư là rất cần thiết. cần đẩy mạnh việc phân tích thị trường để xác định tỉ lệ tăng trưởng thị trường của từng ngành mà công ty tham gia. Từ đó tìm ra những đơn vị mạnh, chiếm ưu thế chủ đạo cần phát huy và những đơn vị chủ yếu cần tăng cường đầu tư hay có biện pháp xử lý thích hợp.
3. Về công tác tổ chức thực thi chiến lược.
Để đưa chiến lược vào tổ chức thực thi chiến lược có hiệu quả cần rà soát lại các mục tiêu, nhiệm vụ xem có phù hợp với nguồn lực hiện tại và mục tiêu hiện tại không, chẳng hạn công tác cổ phần hoá cần rà soát cẩn thẩn, điều kiện và tiền đề phát triển, điều kiện hội tụ của từng đơn vị để đưa ra chính sách tranh thủ thời cơ, tránh thất bại gây tâm lý không tốt, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của công nhân viên.
Việc đánh giá nguồn lực và phân bổ nguồn vốn cho từng dự án, từng giai đoạn phải dự vào kế hoạch đề ra cung như tiến độ thực tế. Nếu có những thay dổi bất ngờ do những nguyên nhân không lường trước thì cần điều chỉnh nguồn lực cho phù hợp.
Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược giai đoạn 2001 - 2005 chắc chắn có nhiều khó khăn về môi trường, do có sự hội nhập khu vực, dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Điều này làm cho việc thực hiện các mục tiêu ban đầu có thể bị sai lệch, không đạt được, vì vậy việc điều chỉnh chiến lược và mục tiêu chiến lược trong giai đoạn này khi có những thay đổi bất ngờ là cần thiết.
4. Về công tác kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện.
Sắp xếp lại hệ thống kiểm soát nội bộ để bảo đảm hiệu lực kiểm tra giám sát các đơn vị thành viên, nhưng những chức năng không được chồng chéo, bộ máy phải gọn nhẹ, phải có sự thống nhất đồng bộ về chương trình giữa các hệ thồng kiểm soát của chuyên môn với hệ thống kiểm tra quần chúng. Tăng cường sự kiểm tra giám sát nhưng không gây khó khăn, ách tắc cho sản xuất kinh doanh của đơn vị, lấy ngăn ngừa, khuyến cáo làm mục đích chính.
Sai lệch trong quá trình kiểm tra phải được phát hiện, tìm ra nguyên nhân và xử lý kịp thời.
Để thực hiện tốt công tác kiểm tra, đánh giá thì khi giao kế hoạch xuống các đơn vị thành viên (các đội sản xuất), phải xem xét các nguồn lực của đội, tìm ra những điểm mấu chốt về thời điểm cũng như kỹ thuật cần hoàn thành. Và việc kiểm tra đầu ra là giai đoạn cuối cùng. Tất cả các công việc kiểm tra nhằm bảo đảm đạt được yêu cầu của thị trường đối với sản phẩm của công ty.
5. Kiến nghị với tổng công ty.
Trong thời gian qua, nhận được sự giúp đỡ rất lớn của tổng công ty về công việc, sự hỗ trợ trong việc tham gia đấu thầu các công trình, thiết bị thi công để công ty thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Với chủ chương mở rộng sản xuất kinh doanh cả về quy mô và địa bàn hoạt động, đưa công ty trở thành đơn vị thành viên vững mạnh trong tổng công ty, nâng cao uy tín thế mạnh của công ty thuộc ngành xây dựng. Công ty xin kiến nghị với tổng công ty.
- Tiếp tục hỗ trợ đầu tư máy móc thiết bị cho công ty, với thực trạng năng lực máy móc thiết bị vừa thiếu và vừa yếu như của công ty hiện nay, công ty đang gặp rất nhiều khó khăn trong việc thi công các công trình lớn, yêu cầu kỹ thuật phức tạp.
Căn cứ vào tình hình thực tế và nghiên cứu mở rộng các công việc mới như: Công tác nhận thầu xây lắp, công tác thi công các công trình điện, xây lắp đường dây và trạm biến áp. Đề nghị, tổng công ty hỗ trợ và bổ xung cho công ty lực lượng cán bộ chuyên ngành phục vụ cho công tác thi công công nghệ mới như: Kỹ sư xây dựng, kỹ sư thi công xây lắp điện và đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề.
Kết luận
Hướng tới các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cơ giới và xây lắp số 12, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như góp phần tích cực vào việc thực hiện mục tiêu của công ty cơ giới và xây lắp số 12 là lấy hiệu quả kinh tế - xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Đặc biệt là trong giai đoạn chuyển mình của đất nước, trong xu hướng hội nhập thế giới... thì việc nghiên cứu chiến lược là hết sức cần thiết. Qua việc đi sâu vào nghiên cứu công tác chiến lược nói riêng, công tác lập kế hoạch nói chung của công ty cơ giới và xây lắp số 12 em đã tìm hiểu những vấn đề còn tồn tại trong kế hoạch chiến lược, kết hợp với việc phân tích môi trường cũng như tiềm năng, nguồn lực thực tế của công ty. Nhằm đưa ra những giải pháp và kiến nghị, nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược của công ty cũng như hoàn thiện chiến lược giai đoạn 2001 - 2005 của công ty.
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của thày, và các cán bộ trong phòng ban chức năng của công ty cơ giới và xây lắp số 12 đặc biệt là các cán bộ trong phòng kinh tế kế hoạch. Tuy nhiên do trình độ hạn chế nên bài viết này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các cán bộ trong công ty để nội dung nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành Thank sự giúp đỡ của thày Bùi Đức Tuân, và các cán bộ phòng kinh tế kế hoạch trong công ty cơ giới và xây lắp số 12 đã giúp em hoàn thành bài viết này.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Trong nền kinh tế thị trường, để đương đầu với môi trường luôn biến động, doanh nghiệp cần có khả năng ứng phó với các tình huống xảy ra. Muốn vậy doanh nghiệp phải nắm được những xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo sự thành công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu được các điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty và các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tìm ra những hướng đi cho mình. Muốn làm được những điều đó, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cơ giới và xây lắp số 12 nói riêng, trong một thời gian dài trước đây hoạt động trong cơ chế bao cấp, cơ chế hoạt động chủ yếu theo hình thức giao nộp, theo hệ thống các chỉ tiêu từ trên giao xuống... cơ chế này chi phối sự hoạt động và lối tư duy của các doanh nghiệp trong một thời gian dài. Bước sang thời kỳ đổi mới, các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường với môi trường và cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp sẽ không tránh khỏi sự thua lỗ, dẫn tới phá sản nếu không tự hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh ,để từ đó phát huy lợi thế, hạn chế yếu điểm, nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng vững trong thị trường đầy biến động hiện nay.
Được thực tập tại công ty trong giai đoạn hiện nay kết hợp với chuyên ngành của mình em chọn đề tài : "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12 ".
Kết cấu của luận văn bao gồm:
Chương I. Những lý luận chung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Chương II. Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12.
Chương III. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2001-2005 của công ty cơ giới và xây lắp số 12.
Em xin chân thành Thank sự chỉ bảo tận tình của thầy Bùi Đức Tuân và các cán bộ của công ty cơ giới và xây lắp số 12 đã giúp em hoàn thành bài viết này. Với thời gian và trình độ hạn chế chắc chắn bài viêt không tránh khỏi sai sót em kính mong thầy và các cán bộ trong công ty đã chỉ bảo cho em để bài viết được hoàn thiện hơn.
CHưƠNG I:
Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
I. Chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược.
1. Chiến lược kinh doanh.
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm.
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này.
Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh.
Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp; Song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau. ở phạm vi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, các đặc trưng đó là:
- Chiến lược phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài (5 năm, 10 năm ...). Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Việc kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong thực hành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo đảm hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
- Tập trung các quyết định chiến lược quan trọng về cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định (về sản phẩm, về đầu tư, về đào tạo...) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Theo đó, chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp (doanh nhân, hội đồng cổ đông ...) mới có quyền quyết định lựa chọn hay thay đổi các mô hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
- Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công, giành phần thắng trên thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.
Còn về thuật ngữ "chiến lược", tuỳ từng trường hợp có các ý nghĩa khác nhau. Thứ nhất, chiến lược có thể coi là một bản kế hoạch chiến lược. Thứ hai, nó có thể coi là hoạt động cơ bản để thực hiện mục tiêu chiến lược. Để xem xét nội dung chiến lược kinh doanh, người ta thường xem xét nó với ý nghĩa một bản kế hoạch chiến lược.
1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh.
Nhìn chung chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba nội dung:
Khẳng định các quan điểm tồn tại và phát triển (hay chức năng nhiệm vụ) của doanh nghiệp.
Các mục đích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời gian đủ dài đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được một trình độ phát triển vượt bậc.
Các giải pháp, chính sách, thủ đoạn (hay các cách chiến lược) phải thực hiện để biến các quan điểm thành hiện thực và đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra.
1.2.1. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Các quan điểm tồn tại và phát triển (hay tư tưởng chủ đạo) của doanh nghiệp thể hiện thông qua các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đó là "mệnh đề cố định của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác". Mệnh đề như vậy còn được coi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý và tín điều của doanh nghiệp hay các quan điểm của doanh nghiệp. Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thông thường nó là các loại sản phẩm cơ bản hay loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ, hay tổ hợp một số các yếu tố này. Nội dung các chức năng nhiệm vụ chung bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp như: ấn tượng của doanh nghiệp có được đối với công chúng, phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chung.
Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải nhằm đạt được những điều sau đây:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất chí về hướng trong nội bộ doanh nghiệp.
-Tạo cơ sở để huy động các nhiệm vụ của doanh nghiệp.
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Hình thành khung cảnh kinh doanh thuận lợi.
- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp.
-Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp của doanh nghiệp.
-Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp cụ thể.
Ngoài ra chức năng nhiệm vụ còn phải:
Xác định rõ tình hình hiện tại của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong tương lai.
Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác.
Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai. Chức năng nhiệm vụ phải giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và đủ rộng để tạo điều kiện tăng trưởng sáng tạo, đồng thời nội dung các chức năng nhiệm vụ phải tương đối rõ ràng để mọi người trong toàn thể tổ chức quán triệt.
Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính đó là:
- Lịch sử của doanh nghiệp.
- Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu.
- Các kiến giải về môi trường.
- Nguồn lực hiện có.
- Các khả năng đặc biệt.
1.2.2. Những mục đích và mục tiêu cơ bản (Hay mục tiêu chiến lược).
1.2.2.1. Mục tiêu.
Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở hay bộ phận nào đều phải hướng tới, nó là điểm kết thúc của một hành động đã ấn định. Nói cách khác, thuật ngữ mục tiêu dùng để chỉ các tiêu đích và kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được. Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần cụ thể rõ ràng hơn. Một mục tiêu là xác đáng nếu đứng tại một thời điểm chuẩn đích nào đó trong tương lai chúng ta có thể nhìn lại và nói một cách chắc chắn rằng: "vâng mục tiêu đã đạt được" hay “không mục tiêu chưa đạt được". Ngược lại, sẽ không có một thước đo hiệu quả bởi vì chúng ta không thể biết, liệu chúng ta có đang hoàn thành một mục tiêu hay không, nếu nó không rõ ràng. Chúng ta cũng không đo được kết quả nếu chúng ta không biết được đầu vào và đầu ra.
Một doanh nghiệp nói riêng hay một tổ chức nói chung luôn có rất nhiều mục tiêu cùng một lúc. Các mục tiêu này tạo thành một hệ thống mạng lưới và phân cấp. Tức là các mục tiêu trong cùng một tổ chức có quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung hỗ trợ cho nhau hay cũng có thể mâu thuẫn với nhau. Thông thường người ta phải tạo ra sự móc nối chặt chẽ giữa các mục tiêu và các chương trình. Bên cạnh đó, hệ thống mục tiêu có tính phân cấp, do các mục tiêu không phải luôn luôn có vị trí ngang nhau, mỗi loại mục tiêu có tầm quan trọng khác nhau và tầm bao quát khác nhau.
Để xem xét các loại mục tiêu người ta thương phân chia nó ra nhiều loại khác nhau, đó là:
Nếu căn cứ vào phạm vi bao quát của mục tiêu trong một doanh nghiệp đa lĩnh vực người ta có thể có các loại mục tiêu là: mục tiêu của doanh nghiệp, mục tiêu của từng đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng đơn vị chức năng của từng đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng phần, từng bộ phận thuộc lĩnh vực chức năng nhằm hỗ trợ cho mục tiêu của các lĩnh vực chức năng.
Nếu căn cứ vào thời gian thực hiện mục tiêu người ta chia thành mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Thông thường thì mục tiêu ngắn hạn được thực hiện trong khoảng thời gian một năm. Còn mục tiêu dài hạn được thực hiện trong thời gian từ một năm trở lên. Tuy nhiên vấn đề dài hạn hay ngắn hạn còn phụ thuộc vào ngành công nghiệp và doanh nghiệp cụ thể. Do vậy cách phân chia như trên chưa làm rõ được sự khác nhau giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Cần định nghĩa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn theo một chu kỳ quyết định cụ thể thông thường của doanh nghiệp. Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định. Như vậy thì mục tiêu dài hạn là mục tiêu thường dài hơn một chu kỳ quyết định, còn mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định.
Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
+ Tính cụ thể: Mục tiêu phải chỉ rõ nó liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả thực hiện được.
+ Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh phù hợp với nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường.
+ Tính định lượng: Các mục tiêu đề ra sẽ là cơ sở cho những đánh giá sau này vì vậy các mục tiêu càng mang tính định lượng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. tuy nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lượng được một cách rõ ràng, hợp lý, có khá nhiều mục tiêu quan trọng không thể định lượng được, đó là những mục tiêu mang tính định tính cao. Để làm tăng tính xác đáng của mục tiêu loại này người ta thường thực hiện các giải thích rõ ràng hơn về đặc tính của các chương trình hay các mục tiêu liên quan khác và định rõ ngày hoàn thành.
+ Tính khả thi: Nội dung mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với lãnh đạo và công nhân viên, nhưng chúng phải sát thực và có thể đạt được.
+ Tính hợp lý: Một mục tiêu là hợp lý khi nó được các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận.
1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược.
* Khái niệm:
Mục tiêu chiến lược là những định hướng cơ bản, những định mức và những kết quả cần đạt được của doanh nghiệp ứng với thời kỳ dài hạn.
Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:
- Mức lợi nhuận.
- Năng suất.
- Vị thế cạnh tranh.
- Phát triển việc làm.
- Quan hệ giữa công nhân viên.
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
- Trách nhiệm trước công luận.
Mặt khác ngoài việc đáp ứng 6 tiêu thức của một mục tiêu nói chung thì mục tiêu chiến lược còn có ý nghĩa khác đó là:
+ Mục tiêu chiến lược là định hướng cơ sở cơ bản để xác định các chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn.
+ Chỉ tiêu của chiến lược sẽ là những cơ sở quan trọng để phân bổ nguồn lực trong dài hạn.
Tóm lại mục tiêu chiến lược là một loại mục tiêu dài hạn, có tính định hướng và phạm vi bao quát lớn. Tuy nhiên phạm vi bao quát của các mục tiêu chiến lược không phải luôn luôn giống nhau. Vì vậy dựa vào phạm vi bao quát người ta xếp các mục tiêu chiến lược theo thứ bậc như sau:
Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Mục tiêu này liên quan đến hướng phát triển chủ yếu, đến hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Mục tiêu này giúp phác thảo các hướng chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu phát triển doanh nghiệp là các mục tiêu phát triển tổng hợp (tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lợi nhuận...), các mục tiêu về các nguồn lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính...). Đó là hệ thống nối giữa doanh nghiệp và thực hành kinh doanh.
Thông qua hệ thống kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các mục tiêu ngắn hạn về hiệu quả và nguồn lực được cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Nói cách khác các mục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập các kế hoạch thực thi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
* Vai trò của mục tiêu chiến lược.
Trong phạm vi doanh nghiệp mục tiêu chiến lược có vai trò quan trọng ở các mặt sau:
- Định hướng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
- Căn cứ để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh .
- Căn cứ để xác định và thực hiện các hướng chiến lược dài hạn về nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo cán bộ, liên doanh liên kết kinh tế ...
1.2.2.3. Các cách chiến lược.
Các cách chiến lược chính là các cách để thực hiện mục tiêu chiến lược. Nội dung của cách chiến lược chính là câu trả lời cho hai câu hỏi:
Nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển chưa được đề cập tới, đặc biệt là việc nghiên cứu phát triển công nghệ.
III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2001 - 2005.
Để chiến lược giai đoạn 2001 - 2005 hoàn thiện hơn và phát huy được những ưu điểm, hạn chế được khuyết điểm em xin có một vài kiến nghị sau.
1. Kiến nghị về nội dung chiến lược kinh doanh giai đoạn 2001 - 2005.
Các mục tiêu trong bảng chiến lược cần mang tính linh hoạt cao hơn. Mặt khác nó phải được đề ra trên cơ sở đánh giá kỹ ngồn lực và vị thế của công ty, cũng mục tiêu trong tương lai. Khi xem xét mục tiêu và khả năng của công ty trong tương lai, phải hiểu rằng đây chỉ là dự báo, mà dự báo càng xa thì càng không chính xác (dự báo cho kế hoạch chiến lược lại là dự báo trong tương lai dài hạn) nên việc đề ra các phương án mục tiêu phòng bị là cần thiết. Để đến khi các điều kiện tiền đề không xảy ra như trong phân tích dự báo chúng ta có thể dễ dàng và chủ động hơn trong việc thay đổi, bổ xung chiến lược.
Tương tự như vậy, các giải pháp chiến lược cần được đề ra đồng bộ hơn, các giải pháp chiến lược điều kiện (bồi dưỡng, giáo dục, đào tạo, đầu tư nghiên cứu triển khai...) phải được xây dựng dựa trên kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh. Phải có các giải pháp dự phòng để khi các điều kiện chiến lược thay đổi trong tương lai có ngay các giải pháp thay thế để việc sản xuất kinh doanh giữ được tính liền mạch và hiệu quả.
2. Về hoạch định chiến lược.
Công tác hoạch định chiến lược cần phân tích rõ ràng hơn nữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Trong bối cảnh hiển nay, cạnh tranh càng khốc liệt, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp càng cần thiết. Đẩy mạnh sản xuất phải đi đôi với việc đẩy mạnh tìm kiếm thị trường, điều này đòi hỏi công tác nghiên cứu môi trường và thị trường phải tích cực và được đầu tư phát triển hợp lý.
Việc đưa ra các phương án chiến lược phải chỉ ra được hậu quả của nó và nguồn lực để đảm bảo thực thi các phương án đó.
Ngoài ra việc xác định danh mục vồn đầu tư là rất cần thiết. cần đẩy mạnh việc phân tích thị trường để xác định tỉ lệ tăng trưởng thị trường của từng ngành mà công ty tham gia. Từ đó tìm ra những đơn vị mạnh, chiếm ưu thế chủ đạo cần phát huy và những đơn vị chủ yếu cần tăng cường đầu tư hay có biện pháp xử lý thích hợp.
3. Về công tác tổ chức thực thi chiến lược.
Để đưa chiến lược vào tổ chức thực thi chiến lược có hiệu quả cần rà soát lại các mục tiêu, nhiệm vụ xem có phù hợp với nguồn lực hiện tại và mục tiêu hiện tại không, chẳng hạn công tác cổ phần hoá cần rà soát cẩn thẩn, điều kiện và tiền đề phát triển, điều kiện hội tụ của từng đơn vị để đưa ra chính sách tranh thủ thời cơ, tránh thất bại gây tâm lý không tốt, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của công nhân viên.
Việc đánh giá nguồn lực và phân bổ nguồn vốn cho từng dự án, từng giai đoạn phải dự vào kế hoạch đề ra cung như tiến độ thực tế. Nếu có những thay dổi bất ngờ do những nguyên nhân không lường trước thì cần điều chỉnh nguồn lực cho phù hợp.
Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược giai đoạn 2001 - 2005 chắc chắn có nhiều khó khăn về môi trường, do có sự hội nhập khu vực, dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Điều này làm cho việc thực hiện các mục tiêu ban đầu có thể bị sai lệch, không đạt được, vì vậy việc điều chỉnh chiến lược và mục tiêu chiến lược trong giai đoạn này khi có những thay đổi bất ngờ là cần thiết.
4. Về công tác kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện.
Sắp xếp lại hệ thống kiểm soát nội bộ để bảo đảm hiệu lực kiểm tra giám sát các đơn vị thành viên, nhưng những chức năng không được chồng chéo, bộ máy phải gọn nhẹ, phải có sự thống nhất đồng bộ về chương trình giữa các hệ thồng kiểm soát của chuyên môn với hệ thống kiểm tra quần chúng. Tăng cường sự kiểm tra giám sát nhưng không gây khó khăn, ách tắc cho sản xuất kinh doanh của đơn vị, lấy ngăn ngừa, khuyến cáo làm mục đích chính.
Sai lệch trong quá trình kiểm tra phải được phát hiện, tìm ra nguyên nhân và xử lý kịp thời.
Để thực hiện tốt công tác kiểm tra, đánh giá thì khi giao kế hoạch xuống các đơn vị thành viên (các đội sản xuất), phải xem xét các nguồn lực của đội, tìm ra những điểm mấu chốt về thời điểm cũng như kỹ thuật cần hoàn thành. Và việc kiểm tra đầu ra là giai đoạn cuối cùng. Tất cả các công việc kiểm tra nhằm bảo đảm đạt được yêu cầu của thị trường đối với sản phẩm của công ty.
5. Kiến nghị với tổng công ty.
Trong thời gian qua, nhận được sự giúp đỡ rất lớn của tổng công ty về công việc, sự hỗ trợ trong việc tham gia đấu thầu các công trình, thiết bị thi công để công ty thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Với chủ chương mở rộng sản xuất kinh doanh cả về quy mô và địa bàn hoạt động, đưa công ty trở thành đơn vị thành viên vững mạnh trong tổng công ty, nâng cao uy tín thế mạnh của công ty thuộc ngành xây dựng. Công ty xin kiến nghị với tổng công ty.
- Tiếp tục hỗ trợ đầu tư máy móc thiết bị cho công ty, với thực trạng năng lực máy móc thiết bị vừa thiếu và vừa yếu như của công ty hiện nay, công ty đang gặp rất nhiều khó khăn trong việc thi công các công trình lớn, yêu cầu kỹ thuật phức tạp.
Căn cứ vào tình hình thực tế và nghiên cứu mở rộng các công việc mới như: Công tác nhận thầu xây lắp, công tác thi công các công trình điện, xây lắp đường dây và trạm biến áp. Đề nghị, tổng công ty hỗ trợ và bổ xung cho công ty lực lượng cán bộ chuyên ngành phục vụ cho công tác thi công công nghệ mới như: Kỹ sư xây dựng, kỹ sư thi công xây lắp điện và đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề.
Kết luận
Hướng tới các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cơ giới và xây lắp số 12, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như góp phần tích cực vào việc thực hiện mục tiêu của công ty cơ giới và xây lắp số 12 là lấy hiệu quả kinh tế - xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Đặc biệt là trong giai đoạn chuyển mình của đất nước, trong xu hướng hội nhập thế giới... thì việc nghiên cứu chiến lược là hết sức cần thiết. Qua việc đi sâu vào nghiên cứu công tác chiến lược nói riêng, công tác lập kế hoạch nói chung của công ty cơ giới và xây lắp số 12 em đã tìm hiểu những vấn đề còn tồn tại trong kế hoạch chiến lược, kết hợp với việc phân tích môi trường cũng như tiềm năng, nguồn lực thực tế của công ty. Nhằm đưa ra những giải pháp và kiến nghị, nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược của công ty cũng như hoàn thiện chiến lược giai đoạn 2001 - 2005 của công ty.
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của thày, và các cán bộ trong phòng ban chức năng của công ty cơ giới và xây lắp số 12 đặc biệt là các cán bộ trong phòng kinh tế kế hoạch. Tuy nhiên do trình độ hạn chế nên bài viết này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các cán bộ trong công ty để nội dung nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành Thank sự giúp đỡ của thày Bùi Đức Tuân, và các cán bộ phòng kinh tế kế hoạch trong công ty cơ giới và xây lắp số 12 đã giúp em hoàn thành bài viết này.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Last edited by a moderator: