khoanguyenkind
New Member
Download Luận văn Thực trạng và Hoàn thiện chiến lược phát triển thương hiệu tại công ty TNHH nội thất MôĐun
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Đối tượng nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu đề tài 3
CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU 5
1.1 Khái quát chung về thương hiệu 5
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển thương hiệu 5
1.1.1.1 Trên Thế Giới 5
1.1.1.2 Tại Việt Nam 6
1.1.2 Khái niệm thương hiệu 8
1.1.3 Vai trò của thương hiệu 9
1.1.3.1 Đối với công ty 9
1.1.3.2 Đối với khách hàng 11
1.1.4 Quy trình xây dựng và phát triển thương hiệu 12
1.1.5 Các yếu tố cấu thành thương hiệu 18
1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc phát triển thương hiệu ở các doanh nghiệp 19
1.2 Chiến lược phát triển thương hiệu 20
1.2.1 Phát triển thương hiệu 20
1.2.2 Khái niệm về chiến lược phát triển thương hiệu 20
1.2.3 Một số chiến lược phát triển thương hiệu của một vài công ty trên Thế Giới và Việt Nam` 21
1.2.3.1 Trên Thế Giới 21
1.2.3.2 Tại Việt Nam 25
CHƯƠNG2: THỰC TRẠNG VỀ THƯƠNG HIỆU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIÊU CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT MÔĐUN 34
2.1 Khái quát về công ty TNHH nội thất MôĐun 34
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MôĐun 34
2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ và phạm vi kinh doanh của Công ty 35
2.1.1.1 Chức năng 35
2.1.1.2 Nhiệm vụ 35
2.1.1.3 Phạm vi kinh doanh 36
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 36
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức 36
2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 37
2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 40
2.1.4.1 Tình hình về vốn tài chính 40
2.1.4.2 Tình hình lao động, tiền lương tại Công ty 41
2.1.4.3 Sản phẩm sản xuất 43
2.1.4.4 Năng lực sản xuất 43
2.1.4.5 Khả năng đáp ứng đơn hàng của Công ty 43
2.1.4.6 Kết quả kinh doanh 43
2.2 Thực trạng về thương hiệu và chiến lược phát triển thương hiệu tại Công ty TNHH nội thất MôĐun. 45
2.2.1 Quy trình xây dựng thương hiệu của Công ty 45
2.2.1.1 Xác lập nhãn hiệu 45
2.2.1.2 Đăng ký bản quyền sử dụng nhãn hiệu 47
2.2.2 Chiến lược phát triển thương hiệu 47
2.2.2.1 Quảng bá thương hiệu 47
2.2.2.2 Xây dựng kênh phân phối hợp lý 48
2.2.2.3 Đa dạng hóa sản phẩm 49
2.2.2.4 Chính sách về giá 50
2.2.2.5 Chăm sóc khách hàng 51
2.2.3 Kế quả của quá trình xây dựng phát triển thương hiệu 51
2.2.3.1 Những kết quả đạt được 51
2.2.3.2 Những điều chưa đạt được 53
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CHO CÔNG TY TNHH NỘI THẤT MÔĐUN 55
3.1 Giải pháp: 55
3.1.1 Giải pháp nâng cao nhận thức của Công ty về thương hiệu và phát triển thương hiệu 55
3.1.2 Giải pháp nâng cao vai trò của bộ phận chuyên về thương hiệu cho Công ty 56
2.1.3 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm 57
2.1.4 Chú trọng hơn công tác sáng tạo mẫu sản phẩm tạo nên sự độc đáo về chất liệu, mẩu mã, màu sắc 58
2.1.5 Giải pháp về chính sách giá 59
2.1.6 Giải pháp mở rộng kênh phân phối 59
2.1.7 Giải pháp hoàn thiện công cụ phát triển thương hiệu 60
3.2 Một số kiến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển thương hiệu cho công ty
63
3.2.1 Đối với vấn đề thuộc về Công ty TNHH nội thất MôĐun 63
3.2.2 Đối với cơ quan quản lý về mặt nhà nước 65
3.2.2.1 Xây dựng hệ thông pháp luật đồng bộ hoàn thiện 65
3.2.2.2 Trừng phạt nghiêm khắc những vụ vi phạm quyền sở hữu nhãn hiệu.
66
3.2.2.3 Tổ chức kênh thông tin hiệu quả đến doanh nghiệp 67
3.2.2.4 Nâng cao trình độ của các cơ quan chức năng 71
KẾT LUẬN 72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Như vậy, theo đặc điểm của hình thức nhượng quyền kinh doanh thì người nhượng quyền không chỉ nhượng thương hiệu mà còn nhượng cả bí quyết kinh doanh, cách điều hành quản trị thương hiệu. Còn bên nhận quyền sẽ tiếp nhận quyền sử dụng thương hiệu, quyền kinh doanh thương hiệu và tiếp nhận cả “công nghệ” sản xuất cũng như công nghệ vận hành, quản trị thương hiệu. Và để cho mô hình này thành công thì đòi hỏi cả hai bên (bên nhượng quyền và bên nhận quyền) phải thực hiện đúng những cam kết đã đề ra.
Từ khi thành lập đến nay chỉ với hơn 10 năm (1996) Trung Nguyên đã có sự phát triển vượt bậc, tốc độ phát triển của Trung Nguyên vào khoảng 20-30%/năm. Doanh thu năm 2003 của Trung Nguyên là 70 tỷ đồng, năm 2004 đạt 100tỷ và năm 2005 là 150 tỷ đồng. Đồng thời Trung Nguyên chiếm giữ một lượng quán cà phê lớn là 1000 quán, mặt khác các quán cà phê của Trung Nguyên có địa điểm hết sức thuận lợi, và địa hình lý tưởng. Có được thành công này phần lớn do Trung Nguyên đã áp dụng cách nhượng quyền kinh doanh (franchising). Nhờ áp dụng phương thúc này mà số lượng các quán nhượng quyền của Trung Nguyên tăng lên nhanh chóng từ 500 nhà phân phối trong nước năm 2003 đến cuối năm 2006 Trung Nguyên đã có 1000 nhà phân phối tại Việt Nam. Như vậy chỉ trong vòng 3 năm số lượng nhà phân phối của trung Nguyên đã tăng lên gấp đôi và giữ kỷ lục của Việt Nam. Mặt khác, nhờ cách nhượng quyền kinh doanh mà Trung Nguyên đã có được những nhà phân phối với địa điểm lý tưởng mà địa điểm kinh doanh chính là một trong những yêu tố quan trọng nhất tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Cụ thể là đầu năm 2006, ông Đặng Lê Nguyên Vũ (chủ tịch hội đồng quản trị của công ty Trung Nguyên) đã có chuyến khảo sát trên khắp các tỉnh Miền Nam để tìm địa điểm kinh doanh và ông đã bỏ ra 2 triệu USD để đầu tư và kí kết hợp đồng chuyển nhượng. Đến cuối năm 2006, số hợp đồng chuỷên nhượng của các quán này đã được các nhà đầu tư nước ngoài trả 8 triệu USD, đây chính là thành công của Trung Nguyên khi áp dụng hình thức nhượng quyền kinh doanh. Tuy nhiên, có lẽ do việc áp dụng hình thức nhượng quyền kinh doanh quá ồ ạt, làm cho hình ảnh của Trung Nguyên bị giảm sút đáng kể. Trung Nguyên không thể kiểm soát được hàng ngàn đối tác thuê thương hiệu ở từng chi tiết nhỏ như: cung cách phục vụ, giá cả, thức ăn và vấn đề vệ sinh thực phẩm… đó là chưa kể rất nhiều quán cà phê trung Nguyên nhưng đã từ rất lâu rồi không còn bán cà phê Trung Nguyên nữa. Nhượng quyền lúc này trở thành con dao hai lưỡi đe doạ thương hiệu Trung Nguyên. Nguy cơ ngày càng cao khi ngày càng có nhiều “đại gia” kinh doanh cà phê vào cuộc như Highland, Windors, Zenta… và sắp tới là Starbucks (Mỹ).
c. Chiến lược về phân biệt giá.
Ngày nay, các quán nhượng quyền của Trung Nguyên đã trở nên không đồng nhất về giá. Khi vào các quán cà phê của Trung Nguyên, người ta có thể thấy sự khác nhau về giá cả, chất lượng cũng như cung cách phục vụ tại các quán này. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự khác nhau rất lớn.
Với 14000 đồng, bạn có thể đến một quán rộng rãi, mát mẻ, trang trí theo phong cách núi rừng, nghe nhạc nhẹ nhàng và người phục vụ trong trang phục Tây Nguyên sẽ mang lại cho bạn một ly số 4 thơm lừng.
Với 10.000 đồng, bạn vẫn có một ly số 4 đó tại một quán nhỏ hơn, chật hơn và nhiều thuốc hơn. Hình ảnh Tây Nguyên ở đây được thu nhỏ trong một vài bài hát hay ảnh treo tường. Thậm chí chỉ với 7.000 đồng, bạn vẫn thưởng thức được một ly cà phê ưa thích tại một quán Trung Nguyên bình dân, với những chiếc ghế nhựa không đồng bộ và các trang trí sơ sài trong một không gian chật hẹp. Chỉ có điều là những người phục vụ dường như không vui vẻ lắm, ly cà phê hơi nhạt hơn và thường thì những cố gắng để tìm thấy nét văn hoá Tây Nguyên ở đây không mang lại kết quả gì. Cả ba dạng quán trên đều dễ dàng tìm thấy ở TP.hồ Chí Minh.
Mục đích của Trung Nguyên khi thực hiện chiến lược phân biệt giá này là nhằm vào việc tối đa hoá lợi nhuận. Song điều này có ổn không đối với một doanh nghiệp đang áp dụng hình thức nhượng quyền kinh doanh. Một doanh nghiệp luôn lấy chất lượng, sự phục vụ tận tình và một không gian bài trí mang đậm phong cách Tây Nguyên là mục tiêu tồn tại. Vì vậy, đến với Trung Nguyên người ta không chỉ để thưởng thức một ly cà phê thơm ngon mà còn đến với một không gian mang đầy chất Tây Nguyên huyền bí, đem lại cho khách hàng một cảm giác thư giãn nhẹ nhàng. Vậy liệu những khách hàng của Trung Nguyên sẽ nghĩ gì khi họ bước chân vào những quán cà phê để thưởng thức một ly "số 4" với giá 10.000 hay 7.000 đồng với phong cách phục vụ không được thoải mái và hình ảnh về Tây Nguyên của các quán này dường như không còn. Có lẽ trong tâm trí khách hàng lúc này hình ảnh của thương hiệu Trung Nguyên cũng chẳng có gì khác biệt so với các thương hiệu khác trên thị trường, không có gì đặc biệt cả. Có thể nói chiến lược này cực kỳ mạo hiểm, nó giúp cho Trung Nguyên có thể thu lợi nhuận trước mắt, nhưng về lâu dài thì liệu khách hàng có thể phân biệt được Trung Nguyên với các quán khác không nếu như trước cửa của các quán này không mang biển hiệu với khẩu hiệu "khơi nguồn sáng tạo" của Trung Nguyên.
d. Chiến lược về PR.
Trong thành công của Trung Nguyên thì PR đóng vai trò hết sức quan trọng. Trong những năm đầu thành lập, có rất nhiều bài viết, phóng sự về hiện tượng cà phê này và 100% bài viết đều mang nội dung tích cực. Có thể nói, chính PR đã làm nên cơn sốt Trung Nguyên. Điều gì đã gây sự chú ý của công chúng mục tiêu đến vậy? Có thể liệt kê ra rất nhiều lý do khác nhau:
- Trung Nguyên đã lấy truyền thống trồng cà phê ngàn năm của vùng đất Tây Nguyên huyền bí để tạo nên một bản sắc văn hoá riêng cho mình, lấy khung cảnh Tây Nguyên huyền diệu để tạo nên một không gian lý tưởng đầy thơ mộng cho việc thưởng thức những ly cà phê thơm ngon. Giá trị của những ly cà phê lúc này không chỉ dừng lại ở hương vị thơm ngon của nó mà nó còn đựơc gia tăng bởi khung cảnh huyền bí và thơ mộng với những cô gái trong trang phục Tây Nguyên dịu dàng. Chính vì vậy khách hàng đến với Trung Nguyên không chỉ để thưởng thức cà phê mà còn để thư giãn, để tìm hiểu thêm một nét văn hoá mang đặc trưng phong cách Tây Nguyên.
- Trung Nguyên là doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam áp dụng hình thức nhượng quyền kinh doanh điều này là nguyên nhân của hàng loạt những bài viết về Trung Nguyên. Và một điều không thể thiếu trong việc tạo nên cơn sốt Trung Nguyên là kinh nghiệm và sự sáng tạo của những người quản lý và điều hành công ty cộng thêm với bí quyết rang say cà phê đặc biệt.
- Lịch sử hình thành, Trung Nguyên xuất hiện vào đúng thời điểm thị trường cà phê ở Việt Nam còn bỏ ngỏ, trong khi đó nhu cầu thưởng thức cà phê đã trở thành nét văn hoá mang đậm bản sắc của người dân Nam Bộ. Điều đáng nói là trong giai đoạn này, các quán cà phê chủ yếu mang tính chất gia đình nh
Download Luận văn Thực trạng và Hoàn thiện chiến lược phát triển thương hiệu tại công ty TNHH nội thất MôĐun miễn phí
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Đối tượng nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu đề tài 3
CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU 5
1.1 Khái quát chung về thương hiệu 5
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển thương hiệu 5
1.1.1.1 Trên Thế Giới 5
1.1.1.2 Tại Việt Nam 6
1.1.2 Khái niệm thương hiệu 8
1.1.3 Vai trò của thương hiệu 9
1.1.3.1 Đối với công ty 9
1.1.3.2 Đối với khách hàng 11
1.1.4 Quy trình xây dựng và phát triển thương hiệu 12
1.1.5 Các yếu tố cấu thành thương hiệu 18
1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc phát triển thương hiệu ở các doanh nghiệp 19
1.2 Chiến lược phát triển thương hiệu 20
1.2.1 Phát triển thương hiệu 20
1.2.2 Khái niệm về chiến lược phát triển thương hiệu 20
1.2.3 Một số chiến lược phát triển thương hiệu của một vài công ty trên Thế Giới và Việt Nam` 21
1.2.3.1 Trên Thế Giới 21
1.2.3.2 Tại Việt Nam 25
CHƯƠNG2: THỰC TRẠNG VỀ THƯƠNG HIỆU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIÊU CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT MÔĐUN 34
2.1 Khái quát về công ty TNHH nội thất MôĐun 34
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MôĐun 34
2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ và phạm vi kinh doanh của Công ty 35
2.1.1.1 Chức năng 35
2.1.1.2 Nhiệm vụ 35
2.1.1.3 Phạm vi kinh doanh 36
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 36
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức 36
2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 37
2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 40
2.1.4.1 Tình hình về vốn tài chính 40
2.1.4.2 Tình hình lao động, tiền lương tại Công ty 41
2.1.4.3 Sản phẩm sản xuất 43
2.1.4.4 Năng lực sản xuất 43
2.1.4.5 Khả năng đáp ứng đơn hàng của Công ty 43
2.1.4.6 Kết quả kinh doanh 43
2.2 Thực trạng về thương hiệu và chiến lược phát triển thương hiệu tại Công ty TNHH nội thất MôĐun. 45
2.2.1 Quy trình xây dựng thương hiệu của Công ty 45
2.2.1.1 Xác lập nhãn hiệu 45
2.2.1.2 Đăng ký bản quyền sử dụng nhãn hiệu 47
2.2.2 Chiến lược phát triển thương hiệu 47
2.2.2.1 Quảng bá thương hiệu 47
2.2.2.2 Xây dựng kênh phân phối hợp lý 48
2.2.2.3 Đa dạng hóa sản phẩm 49
2.2.2.4 Chính sách về giá 50
2.2.2.5 Chăm sóc khách hàng 51
2.2.3 Kế quả của quá trình xây dựng phát triển thương hiệu 51
2.2.3.1 Những kết quả đạt được 51
2.2.3.2 Những điều chưa đạt được 53
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CHO CÔNG TY TNHH NỘI THẤT MÔĐUN 55
3.1 Giải pháp: 55
3.1.1 Giải pháp nâng cao nhận thức của Công ty về thương hiệu và phát triển thương hiệu 55
3.1.2 Giải pháp nâng cao vai trò của bộ phận chuyên về thương hiệu cho Công ty 56
2.1.3 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm 57
2.1.4 Chú trọng hơn công tác sáng tạo mẫu sản phẩm tạo nên sự độc đáo về chất liệu, mẩu mã, màu sắc 58
2.1.5 Giải pháp về chính sách giá 59
2.1.6 Giải pháp mở rộng kênh phân phối 59
2.1.7 Giải pháp hoàn thiện công cụ phát triển thương hiệu 60
3.2 Một số kiến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển thương hiệu cho công ty
63
3.2.1 Đối với vấn đề thuộc về Công ty TNHH nội thất MôĐun 63
3.2.2 Đối với cơ quan quản lý về mặt nhà nước 65
3.2.2.1 Xây dựng hệ thông pháp luật đồng bộ hoàn thiện 65
3.2.2.2 Trừng phạt nghiêm khắc những vụ vi phạm quyền sở hữu nhãn hiệu.
66
3.2.2.3 Tổ chức kênh thông tin hiệu quả đến doanh nghiệp 67
3.2.2.4 Nâng cao trình độ của các cơ quan chức năng 71
KẾT LUẬN 72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
ương hiệu.Như vậy, theo đặc điểm của hình thức nhượng quyền kinh doanh thì người nhượng quyền không chỉ nhượng thương hiệu mà còn nhượng cả bí quyết kinh doanh, cách điều hành quản trị thương hiệu. Còn bên nhận quyền sẽ tiếp nhận quyền sử dụng thương hiệu, quyền kinh doanh thương hiệu và tiếp nhận cả “công nghệ” sản xuất cũng như công nghệ vận hành, quản trị thương hiệu. Và để cho mô hình này thành công thì đòi hỏi cả hai bên (bên nhượng quyền và bên nhận quyền) phải thực hiện đúng những cam kết đã đề ra.
Từ khi thành lập đến nay chỉ với hơn 10 năm (1996) Trung Nguyên đã có sự phát triển vượt bậc, tốc độ phát triển của Trung Nguyên vào khoảng 20-30%/năm. Doanh thu năm 2003 của Trung Nguyên là 70 tỷ đồng, năm 2004 đạt 100tỷ và năm 2005 là 150 tỷ đồng. Đồng thời Trung Nguyên chiếm giữ một lượng quán cà phê lớn là 1000 quán, mặt khác các quán cà phê của Trung Nguyên có địa điểm hết sức thuận lợi, và địa hình lý tưởng. Có được thành công này phần lớn do Trung Nguyên đã áp dụng cách nhượng quyền kinh doanh (franchising). Nhờ áp dụng phương thúc này mà số lượng các quán nhượng quyền của Trung Nguyên tăng lên nhanh chóng từ 500 nhà phân phối trong nước năm 2003 đến cuối năm 2006 Trung Nguyên đã có 1000 nhà phân phối tại Việt Nam. Như vậy chỉ trong vòng 3 năm số lượng nhà phân phối của trung Nguyên đã tăng lên gấp đôi và giữ kỷ lục của Việt Nam. Mặt khác, nhờ cách nhượng quyền kinh doanh mà Trung Nguyên đã có được những nhà phân phối với địa điểm lý tưởng mà địa điểm kinh doanh chính là một trong những yêu tố quan trọng nhất tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Cụ thể là đầu năm 2006, ông Đặng Lê Nguyên Vũ (chủ tịch hội đồng quản trị của công ty Trung Nguyên) đã có chuyến khảo sát trên khắp các tỉnh Miền Nam để tìm địa điểm kinh doanh và ông đã bỏ ra 2 triệu USD để đầu tư và kí kết hợp đồng chuyển nhượng. Đến cuối năm 2006, số hợp đồng chuỷên nhượng của các quán này đã được các nhà đầu tư nước ngoài trả 8 triệu USD, đây chính là thành công của Trung Nguyên khi áp dụng hình thức nhượng quyền kinh doanh. Tuy nhiên, có lẽ do việc áp dụng hình thức nhượng quyền kinh doanh quá ồ ạt, làm cho hình ảnh của Trung Nguyên bị giảm sút đáng kể. Trung Nguyên không thể kiểm soát được hàng ngàn đối tác thuê thương hiệu ở từng chi tiết nhỏ như: cung cách phục vụ, giá cả, thức ăn và vấn đề vệ sinh thực phẩm… đó là chưa kể rất nhiều quán cà phê trung Nguyên nhưng đã từ rất lâu rồi không còn bán cà phê Trung Nguyên nữa. Nhượng quyền lúc này trở thành con dao hai lưỡi đe doạ thương hiệu Trung Nguyên. Nguy cơ ngày càng cao khi ngày càng có nhiều “đại gia” kinh doanh cà phê vào cuộc như Highland, Windors, Zenta… và sắp tới là Starbucks (Mỹ).
c. Chiến lược về phân biệt giá.
Ngày nay, các quán nhượng quyền của Trung Nguyên đã trở nên không đồng nhất về giá. Khi vào các quán cà phê của Trung Nguyên, người ta có thể thấy sự khác nhau về giá cả, chất lượng cũng như cung cách phục vụ tại các quán này. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự khác nhau rất lớn.
Với 14000 đồng, bạn có thể đến một quán rộng rãi, mát mẻ, trang trí theo phong cách núi rừng, nghe nhạc nhẹ nhàng và người phục vụ trong trang phục Tây Nguyên sẽ mang lại cho bạn một ly số 4 thơm lừng.
Với 10.000 đồng, bạn vẫn có một ly số 4 đó tại một quán nhỏ hơn, chật hơn và nhiều thuốc hơn. Hình ảnh Tây Nguyên ở đây được thu nhỏ trong một vài bài hát hay ảnh treo tường. Thậm chí chỉ với 7.000 đồng, bạn vẫn thưởng thức được một ly cà phê ưa thích tại một quán Trung Nguyên bình dân, với những chiếc ghế nhựa không đồng bộ và các trang trí sơ sài trong một không gian chật hẹp. Chỉ có điều là những người phục vụ dường như không vui vẻ lắm, ly cà phê hơi nhạt hơn và thường thì những cố gắng để tìm thấy nét văn hoá Tây Nguyên ở đây không mang lại kết quả gì. Cả ba dạng quán trên đều dễ dàng tìm thấy ở TP.hồ Chí Minh.
Mục đích của Trung Nguyên khi thực hiện chiến lược phân biệt giá này là nhằm vào việc tối đa hoá lợi nhuận. Song điều này có ổn không đối với một doanh nghiệp đang áp dụng hình thức nhượng quyền kinh doanh. Một doanh nghiệp luôn lấy chất lượng, sự phục vụ tận tình và một không gian bài trí mang đậm phong cách Tây Nguyên là mục tiêu tồn tại. Vì vậy, đến với Trung Nguyên người ta không chỉ để thưởng thức một ly cà phê thơm ngon mà còn đến với một không gian mang đầy chất Tây Nguyên huyền bí, đem lại cho khách hàng một cảm giác thư giãn nhẹ nhàng. Vậy liệu những khách hàng của Trung Nguyên sẽ nghĩ gì khi họ bước chân vào những quán cà phê để thưởng thức một ly "số 4" với giá 10.000 hay 7.000 đồng với phong cách phục vụ không được thoải mái và hình ảnh về Tây Nguyên của các quán này dường như không còn. Có lẽ trong tâm trí khách hàng lúc này hình ảnh của thương hiệu Trung Nguyên cũng chẳng có gì khác biệt so với các thương hiệu khác trên thị trường, không có gì đặc biệt cả. Có thể nói chiến lược này cực kỳ mạo hiểm, nó giúp cho Trung Nguyên có thể thu lợi nhuận trước mắt, nhưng về lâu dài thì liệu khách hàng có thể phân biệt được Trung Nguyên với các quán khác không nếu như trước cửa của các quán này không mang biển hiệu với khẩu hiệu "khơi nguồn sáng tạo" của Trung Nguyên.
d. Chiến lược về PR.
Trong thành công của Trung Nguyên thì PR đóng vai trò hết sức quan trọng. Trong những năm đầu thành lập, có rất nhiều bài viết, phóng sự về hiện tượng cà phê này và 100% bài viết đều mang nội dung tích cực. Có thể nói, chính PR đã làm nên cơn sốt Trung Nguyên. Điều gì đã gây sự chú ý của công chúng mục tiêu đến vậy? Có thể liệt kê ra rất nhiều lý do khác nhau:
- Trung Nguyên đã lấy truyền thống trồng cà phê ngàn năm của vùng đất Tây Nguyên huyền bí để tạo nên một bản sắc văn hoá riêng cho mình, lấy khung cảnh Tây Nguyên huyền diệu để tạo nên một không gian lý tưởng đầy thơ mộng cho việc thưởng thức những ly cà phê thơm ngon. Giá trị của những ly cà phê lúc này không chỉ dừng lại ở hương vị thơm ngon của nó mà nó còn đựơc gia tăng bởi khung cảnh huyền bí và thơ mộng với những cô gái trong trang phục Tây Nguyên dịu dàng. Chính vì vậy khách hàng đến với Trung Nguyên không chỉ để thưởng thức cà phê mà còn để thư giãn, để tìm hiểu thêm một nét văn hoá mang đặc trưng phong cách Tây Nguyên.
- Trung Nguyên là doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam áp dụng hình thức nhượng quyền kinh doanh điều này là nguyên nhân của hàng loạt những bài viết về Trung Nguyên. Và một điều không thể thiếu trong việc tạo nên cơn sốt Trung Nguyên là kinh nghiệm và sự sáng tạo của những người quản lý và điều hành công ty cộng thêm với bí quyết rang say cà phê đặc biệt.
- Lịch sử hình thành, Trung Nguyên xuất hiện vào đúng thời điểm thị trường cà phê ở Việt Nam còn bỏ ngỏ, trong khi đó nhu cầu thưởng thức cà phê đã trở thành nét văn hoá mang đậm bản sắc của người dân Nam Bộ. Điều đáng nói là trong giai đoạn này, các quán cà phê chủ yếu mang tính chất gia đình nh