classic_season
New Member
Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
Thành công của wal mart và bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ việt nam về quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 3
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng 3
1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng 3
1.1.2. Phân loại chuỗi cung ứng 5
1.1.2.1. Chuỗi cung ứng đẩy 5
1.1.2.2. Chuỗi cung ứng kéo 6
1.1.2.3. Chuỗi cung ứng kéo- đẩy 7
1.1.3. Cấu trúc của chuỗi cung ứng 9
1.2. Quản trị chuỗi cung ứng 12
1.2.1. Khái quát chung về quản trị chuỗi cung ứng 12
1.2.1.1. Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng 12
1.2.1.2. Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng 14
1.2.1.3. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong kinh doanh 16
1.2.2. Nội dung chính của quản trị chuỗi cung ứng 17
1.2.2.1. Quản trị thu mua 17
1.2.2.2. Quản trị phân phối 18
1.2.2.3. Quản trị hàng tồn kho 19
1.2.2.4. Quản trị hệ thống thông tin 19
1.2.3. Những nguyên tắc cốt lõi để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả 20
1.2.4. Xu hướng của SCM 21
CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA WAL-MART 24
2.1. Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart 24
2.1.1. Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Wal-Mart 24
2.1.2. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-Mart 28
2.1.2.1. Quản trị thu mua 29
2.1.2.2. Quản trị phân phối 30
2.1.2.3. Quản trị vận tải 31
2.1.2.4. Quản trị tồn kho 36
2.2. Đánh giá mô hình quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-Mart 38
2.2.1. Những yếu tố tạo nên thành công của Wal-Mart 38
2.2.1.1. Nhà lãnh đạo đầy tài năng 38
2.2.1.2. Chiến lược giảm chi phí ở mức tối đa 42
2.2.1.3. Xây dựng thành công hệ thống “cross- docking” 45
2.2.1.4. Ứng dụng thành công hệ thống CNTT hiện đại 46
2.2.1.5. Chính sách nhân công chặt chẽ 48
2.2.2. Hạn chế 49
2.2.2.1. Chính sách nhân công “độc tài” 49
2.2.2.2. Khó áp dụng được cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ 52
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN SCM TẠI VIỆT NAM TỪ BÀI HỌC KINH NGHIỆM MÔ HÌNH SCM CỦA WAL-MART 53
3.1. Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam 53
3.1.1. Việc dự báo nhu cầu và xác định mức độ sản xuất trong các doanh nghiệp còn chưa hiệu quả 53
3.1.2. Thiếu sự cộng tác giữa doanh nghiệp với các đối tác trong SCM 54
3.1.3. Ứng dụng công nghệ hiện đại vào chuỗi cung ứng còn hạn chế 55
3.1.4. Việc phân phối hàng hóa từ nhà sản xuất tới các kênh phân phối còn gặp nhiều khó khăn, sức cạnh tranh kém 57
3.2. Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam từ mô hình SCM của Wal-Mart 58
3.2.1. Nâng cao sự cộng tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng 58
3.2.2.Tăng cường ứng dụng công nghệ hiện đại vào chuỗi cung ứng 60
3.2.4. Chú trọng hơn đến dịch vụ chăm sóc khách hàng 61
3.3. Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp Việt Nam 62
3.3.1. Giải pháp vĩ mô 62
3.3.1.1. Xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ giao thông vận tải và hệ thống logistics 62
3.3.1.2. Xây dựng hệ thống cung cấp và cập nhật thông tin về quản trị chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp 63
3.3.1.3. Xây dựng hành lang pháp lí, các hiệp hội về logistics và SCM tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành có định hướng để phát triển 64
3.3.2. Giải pháp vi mô 65
3.3.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực có năng lực 65
3.3.2.2. Đầu tư có hiệu quả vào hệ thống công nghệ thông tin 66
3.3.2.3. Xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả SCM 67
3.4. Định hướng phát triển cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam thời gian tới 68
3.4.1.Cạnh tranh dành thị phần 68
3.4.2. Thị trường tiềm năng 69
3.4.3. Phương án liên doanh “đôi bên cùng có lợi” 70
KẾT LUẬN 72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC BẢNG BIỂU
I. Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 10
Sơ đồ 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 10
Sơ đồ 1.3: Những sự kiện lịch sử chính của chuỗi cung ứng 13
Sơ đồ 1.4: 5 tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng 16
Sơ đồ 1.5 : Mô hình chuỗi cung ứng năm 2016 22
Sơ đồ 2.1: Mô hình chuỗi cung ứng của Wal-Mart 28
Sơ đồ 2.2: Dòng chảy của hàng hóa với kĩ thuật cross- docking 33
Sơ đồ 2.3: Nhà kho đa chức năng trong hệ thống Cross- docking 34
II. Hình ảnh
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng kéo- đẩy 8
Hình 2.1: logo& slogan của WalMart 26
III. Bảng
Bảng 2.1
anh sách 5 công ty lớn nhất thế giới theo tạp chí Fortune năm 2011. 25
IV. Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Doanh thu bán hàng của Wal-Mart trong năm 2010- 2011 26
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT Viết tắt Nội dung Giải thích
1 CNTT Công nghệ thông tin
2 CRM Customer Relationship Management Quản trị quan hệ khách hàng
3 DWT Deadweight Tải trọng tổng cộng
4 EDI Electronic data interchange Trao đổi dữ liệu điện tử
5 ENT Economic need test Kiểm tra nhu cầu kinh tế
6 ERP Enterprise Resource Planning Hệ thống hoạch định nguồn lực
7 FAQs Frequently Asked Question(s) Những câu hỏi thường gặp
8 GCI Global Commerce Initiative Ủy ban sáng kiến thương mại toàn cầu
9 IMF International Monetary Fund Tổ chức tiền tệ thế giới
10 JIT Just in time Sản xuất đúng lúc
11 MPP Massively Parallel Processing Hệ thống xử lý máy tính
12 MRP Manufacturing Resource Planning Hoạch định nguồn lực sản xuất
13 POS Point-Of-Sales Máy chấp nhận thanh toán thẻ
14 R&D Research & Development Tìm kiếm và phát triển
15 RFID Radio Frequency Identification Nhận dạng tần số sóng vô tuyến
16 SCM Supply chain management Quản trị chuỗi cung ứng
17 TQM Total Quality Management Quản lí chất lượng tòan diện
18 UFCW United Food and Commercial workers Công đoàn Hoa Kỳ
19 UN United nations Liên Hợp quốc
20 VDA Vietnam Distribution Association Hiệp hội phân phối Việt Nam
21 VOF Voice-based order filling Hệ thống chỉ dẫn bằng giọng nói
22 WTO World trade organisation Tổ chức thương mại thế giới
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thời gian gần đây, lĩnh vực kinh doanh phân phối và bán lẻ tại Việt Nam luôn nhận được rất nhiều chú ý của Chính phủ, nhà đầu tư và giới truyền thông trong nước. Thậm chí có rất nhiều doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu trên thế giới đã có kế hoạch sẽ thâm nhập vào thị trường Việt Nam trong thời gian tới. Theo số liệu thống kê của hãng tư vấn danh tiếng Mỹ A.T. Kearney năm 2008, Việt Nam là thị trường bản lẻ hấp dẫn nhất thế giới. Điều này chứng tỏ tại Việt Nam, hình thức kinh doanh theo mô hình bán lẻ của các siêu thị đang dần chiếm ưu thế so với những hình thức kinh doanh truyền thống khác. Mặc dù hình thức “chợ truyền thống” vẫn là nền tảng để phát triển thị trường bán lẻ, tuy nhiên chúng ta không thể phủ định sự xuất hiện và “lấn sân” ngày càng nhiều của các siêu thị Việt Nam lẫn của nước ngoài.
Có rất nhiều yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong lĩnh vực bán lẻ so với hình thức “chợ truyền thống”. Trong đó nhiệm vụ quan trọng nhất của các doanh nghiệp bán lẻ là phải làm thế nào để hàng hóa có thể lưu thông một cách thuận lợi nhất, qua ít khâu trung gian nhất mà vẫn giữ được chất lượng cao nhất để kịp thời đến được với người tiêu dùng. Đây chính là nội dung của quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.
Trên thế giới, đã có rất nhiều các doanh nghiệp bán lẻ có được sự thành công trong việc quản trị chuỗi cung ứng. Trong đó phải kể đến Wal-Mart, là tập đòan bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và liên tiếp đứng đầu trong danh sách những tập đoàn lớn nhất thế giới trong nhiều năm trở lại đây (theo xếp hạng của tạp chí Fortune 500).
Thông qua khóa luận, em rất muốn được tìm hiểu cách thức mà Wal-Mart đã thực hiện thành công việc quản trị chuỗi cung ứng của mình. Qua đó có thể rút ra được những bài học bổ ích cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Vì vậy, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình đó là “Thành công của Wal-Mart và bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam về quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.”
2. Mục đích nghiên cứu
- Phân tích thực trạng của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam hiện nay, đưa ra được những thuận lợi và khó khăn.
- Phân tích mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart; qua đó rút ra được những ưu điểm, nhược điểm và đưa ra những bài học bổ ích cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam về quản trị chuỗi cung ứng.
- Đề xuất một số giải pháp cho các doanh nghiệp và Nhà nước để tạo điều kiện phát triển hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart và họat động quản trị chuỗi cung ứng tại thị trường Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart cũng như hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2008- 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp thống kê số liệu, so sánh, phân tích trên cơ sở lý luận và thực tiễn.
5. Bố cục khóa luận:
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận gồm có 3 chương, đó là:
Chương 1: Khái quát chung về quản trị chuỗi cung ứng
Chương 2: Họat động quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart
Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển SCM tại Việt Nam từ bài học kinh nghiệm của mô hình SCM của Wal-Mart
Em xin được Thank sự tận tình chỉ bảo của cô giáo Thạc sỹ Nguyễn Thị Thu Trang, đã giúp đỡ em rất nhiều trong suốt thời gian em thực hiện khóa luận.
CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng
Với xu hướng toàn cầu hóa cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới và đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, cơ hội của thị trường quốc tế sẽ ngày càng được mở rộng hơn cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những thách thức thậm chí còn khốc liệt hơn rất nhiều so với trước đây. Họ không chỉ phải đối mặt với những đối thủ trong nước mà còn gặp phải sự cạnh tranh trên nhiều phương diện cũng như trên nhiều lĩnh vực của các doanh nghiệp nước ngòai, mà hầu hết là những “ông lớn” của nền kinh tế thế giới. Họ luôn phải đối mặt với nguy cơ tụt hậu, mất thị phần hay thậm chí là bị “nuốt chửng” hay bị phá sản. Do vậy, nếu chỉ kinh doanh theo cách truyền thống và đơn thuần thì sẽ là không đủ để tạo ra cho họ một năng lực cạnh tranh riêng biệt. Họ phải tự tìm ra cho mình một cách mà tại đó chất lượng của sản phẩm, dịch vụ được nâng cao đồng thời phải có những biện pháp giảm giá thành sản phẩm. Họ phải đảm bảo quá trình cung ứng được nhanh chóng, thuận lợi nhất đến với người tiêu dùng cuối cùng, vừa phải có quan hệ mật thiết với những nhà cung ứng để đảm bảo nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định, với giá cả hợp lí. Chính sự trao đổi thông tin hai chiều: giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng, giữa doanh nghiệp và khách hàng đã ngày càng khẳng định vai trò của mình trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, và là một trong những yếu tố quan trọng nhất dẫn đến thành công của các doanh nghiệp.
Dưới thuật ngữ chuyên ngành thì mối quan hệ hai chiều này được biết đến với tên gọi là: chuỗi cung ứng. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ở thị trường toàn cầu hiện nay, việc giới thiệu sản phẩm mới với vòng đời sản phẩm càng ngày càng ngắn hơn, cùng với mức độ kì vọng ngày càng cao của khách hàng, đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung nhiều hơn vào chuỗi cung ứng của mình. Hầu hết các công ty lớn trên khắp thế giới đều đã sớm nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng và qua đó đã tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng biệt dựa vào chuỗi cung ứng ; mặc dù việc áp dụng là rất đa dạng và khác biệt đối với từng công ty, lĩnh vực cụ thể. Cho đến nay, càng ngày càng có nhiều nhà quản lí cũng như các học giả trên toàn thế giới đã và đang nghiên cứu về lĩnh vực này. Do đó mà những khái niệm về chuỗi cung ứng được biết tới cũng rất phong phú. Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:
• Nếu xét về mặt cấu trúc, có thể hiểu chuỗi cung ứng là một mạng lưới
các tổ chức tham gia vào các giai đoạn, các hoạt động khác nhau xuôi chiều theo chuỗi liên kết hay ngược chiều liên kết đó nhằm tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ; thỏa mãn nhu cầu của khách hàng( Hartmut Stadtler & Christoph Kilger, 2009). Các tổ chức này có thể tham gia một cách trực tiếp như nhà cung ứng, nhà sản xuất…hay gián tiếp vào việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp như các công ty vận tải, công ty kinh doanh dịch vụ kho bãi, các đại lý…
• “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm
hay dịch vụ vào thị trường”( Lambert, Stock & Elleam; 1998).
• Một khái niệm khác về chuỗi cung ứng đó là: “Chuỗi cung ứng bao
gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn bao gồm cả nhà vận chuyển, kho bãi, người bán lẻ và bản thân khách hàng”.
( Chopra Sunil & Peter Meindl, 2001)
Tuy có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta có thể rút ra được: chuỗi cung ứng bao gồm những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp từ một hay nhiều nhà cung ứng đến khách hàng. Và khách hàng luôn là yếu tố quyết định của chuỗi cung ứng. Mục tiêu mà một chuỗi cung ứng hướng tới là việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Hoạt động của chuỗi cung ứng bắt đầu với một yêu cầu của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức độ phục vụ thì các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác với khách hàng ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng.
1.1.2. Phân loại chuỗi cung ứng
Dù họat động trong lĩnh vực nào thì các doanh nghiệp luôn nỗ lực để giảm thiểu tối đa những chi phí phát sinh, qua đó có thể giảm được giá thành sản phẩm; đồng thời yêu cầu nâng cao mức độ dịch vụ với khách hàng cũng luôn được duy trì song song. Tuy nhiên thực tế, doanh nghiệp rất khó có thể cùng một lúc đạt được cả hai mục tiêu này. Lấy ví dụ như doanh nghiệp muốn giảm chi phí bằng cách duy trì một mức tồn kho thấp thì doanh nghiệp lại ngay lập tức gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, nếu doanh nghiệp duy trì mức tồn kho lớn nhằm đáp ứng tối đa và nhanh nhất nhu cầu của khách hàng thì sẽ dẫn đến chi phí họat động lớn. Đây chính là cơ sở để phân loại chuỗi cung ứng thành hai loại chuỗi cung ứng đẩy và chuỗi cung ứng kéo. Ngoài ra, để duy trì được một chuỗi cung ứng hiệu quả, các doanh nghiệp đã rất linh hoạt trong việc phối hợp nhịp nhàng hai mô hình chuỗi cung ứng trên, từ đó hình thành nên loại chuỗi cung ứng thứ ba: chuỗi cung ứng kéo- đẩy.
1.1.2.1. Chuỗi cung ứng đẩy
Chuỗi cung ứng đẩy liên quan đến việc doanh nghiệp phải đưa được sản phẩm, dịch vụ trực tiếp đến với khách hàng thông qua bất kì phương tiện nào để đảm bảo rằng khách hàng biết được thông tin về sản phẩm, dịch vụ và muốn mua hay sử dụng nó.
Đối với chuỗi cung ứng đẩy, dự báo dài hạn về nhu cầu là yếu tố then chốt để doanh nghiệp đưa ra các quyết định liên quan đến sản xuất và phân phối. Việc dự báo như cầu chủ yếu dựa vào các đơn đặt hàng được cung cấp bởi các nhà bán lẻ. Tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay, các yếu tố của môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, đặc biệt là nhu cầu của khách hàng, bởi vì vòng đời sản phẩm càng ngày càng được rút ngắn, trong khi đó thì có rất nhiều sản phẩm dịch vụ mới được sinh ra cạnh tranh với các sản phẩm dịch vụ sẵn có của doanh nghiệp. Do vậy, một nguy cơ lớn đối với các doanh nghiệp sử dụng chuỗi cung ứng đẩy đó là khả năng đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của thị trường ở mức thấp cùng với sự quản lý hàng tồn kho kém hiệu quả, mà nguyên nhân chính là do chuỗi cung ứng đẩy luôn mất một khỏang thời gian dài để phản ứng lại với sự thay đổi của thị trường.
Một hiện tượng thường thấy trong khi sử dụng chuỗi cung ứng đẩy đó là hiệu ứng Bullwhip. Đây là hiện tượng mà ở đó một thay đổi nhỏ trong nhu cầu ở khâu bên dưới của chuỗi cung ứng có thể gây ra một sự thay đổi rất lớn ở các khâu bên trên của chuỗi( Tập thể tác giả trường Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng, 2007). Một trong những nguyên nhân chính của hiện tượng này chính là vì nhu cầu đối với sản phẩm là dựa trên dự báo nhu cầu từ các công ty, thay vì nhu cầu tiêu dùng thực tế. Điều này đã dẫn đến việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả, dự báo sai lệch về nhu cầu thực tế sản phẩm dẫn đến việc hoạch định sản xuất thiếu chính xác, tồn kho ở mức cao quá mức tồn kho an toàn cho phép…từ đó kéo theo hàng họat những sai lệch của những hoạt động sau đó của toàn chuỗi cung ứng. Và rõ ràng nó ảnh hưởng rất lớn đến chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải hiểu rõ hiệu này để có thể giảm thiểu nó. Một trong những cách thức để giảm được hiệu ứng Bullwhip là doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ và kịp thời thông tin về nhu cầu của khách hàng cho mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Từ đó, mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng sẽ sử dụng dữ liệu nhu cầu của khách hàng để thực hiện dự báo nhu cầu chính xác hơn.
Có thể thấy việc áp dụng mô hình chuỗi cung ứng đẩy có những ưu điểm nhất định. Khi áp dụng mô hình chuỗi cung ứng đẩy, doanh nghiệp chú trọng vào việc nghiên cứu thị trường, thường xuyên cập nhật các thông tin liên quan đến những thay đổi trong nhu cầu thị hiếu của khách hàng, xu hướng phát triển chung của các doanh nghiệp cùng ngàng. Do đó doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh hơn với sự biến động của thị trường, đồng thời cũng có thể đưa ra những chiến lược phù hợp và tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trong tương lai. Tuy nhiên nếu chỉ áp dụng chuỗi cung ứng đẩy thì doanh nghiệp cũng gặp phải khó khăn, đặc biệt là chi phí thực hiện dự báo nhu cầu, nghiên cứu thị trường … cũng là một thách thức đối với doanh nghiệp trong khi rất nhiều chi phí khác cần doanh nghiệp giảm bớt một cách hợp lí.
1.1.2.2. Chuỗi cung ứng kéo
Chuỗi cung ứng kéo liên quan đến việc khuyến khích và thúc đẩy khách hàng tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Ngược lại với chuỗi cung ứng đẩy, trong chuỗi cung ứng kéo, doanh nghiệp hoạch định sản xuất dựa trên nhu cầu thực sự của khách hàng chứ không dựa trên dự báo nhu cầu. Do đó, doanh nghiệp chỉ sản xuất khi có và theo đơn đặt của khách hàng, vì vậy đã giảm được một chi phí rất lớn cho doanh nghiệp bởi mức tồn kho tối thiểu. Ngay từ những năm 1970, khi việc giảm chi phí trở thành vấn đề được quan tâm hàng đầu thì chuỗi cung ứng kéo đã trở thành một mô hình phổ biến. Đặc biệt phải kể đến lí thuyết hệ thống sản xuất đúng lúc JIT( Just in time ) của tiến sĩ W. Edwards Deming đã góp phần rất lớn vào xu hướng này.
Ưu điểm của chuỗi cung ứng kéo là việc giảm đáng kể của mức tồn kho của toàn hệ thống, sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả, từ đó tiết kiệm được những chi phí liên quan, giảm được hiệu ứng Bullwhip. Tuy nhiên việc áp dụng chuỗi cung ứng kéo vẫn tồn tại một số nhược điểm nhất định. Thứ nhất, khi thời gian đặt hàng quá lâu sẽ dẫn đến khó khăn trong việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Thứ hai, chính sự khó khăn trong việc hoạch định xa về thời gian và việc đáp ứng các thông tin về nhu cầu của khách hàng như vậy dẫn đến khó khăn trong việc tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô bởi quá trình sản xuất và phân phối chỉ được tiến hành khi có các đơn hàng.
1.1.2.3. Chuỗi cung ứng kéo- đẩy
Khi mỗi mô hình chuỗi cung ứng đẩy và chuỗi cung ứng kéo đều bộc lộ những ưu điểm và nhược điểm nhất định thì các nhà quản trị tất yếu sẽ tìm ra một cách thức mới, vừa tận dụng được những ưu điểm của từng mô hình, vừa giảm bớt dẫn đến loại bỏ đi những nhược điểm còn tồn tại không nên có. Chính vì lí do này mà chuỗi cung ứng kéo- đẩy ra đời. Trong chiến lược áp dụng chuỗi cung ứng kéo- đẩy, việc kết hợp linh hoạt hai chuỗi cung ứng đẩy, kéo dựa trên ranh giới kéo- đẩy. Ở giai đoạn đầu (phía trước ranh giới này), doanh nghiệp thường thực hiện chuỗi cung ứng đẩy, trong khi đó, giai đoạn sau sẽ sử dụng chuỗi cung ứng kéo.
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng kéo- đẩy
Nguồn: Vivek Sehgal, 2009.
Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp thực hiện việc quản lí các linh kiện tồn kho được quản lý dựa trên dự báo nhu cầu , ở các giai đoạn sau sẽ hoàn thiện sản phẩm theo yêu cầu đặc biệt của khách hàng hay theo đơn đặt hàng cụ thể. Tức là sau khi đã có được dự báo nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành trước tiên việc hòan thiện sản phẩm dựa trên những yêu cầu của khách hàng. Nếu làm ngược lại quy trình này thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ gặp phải những tổn thất rất lớn, nhất là việc ứ đọng hàng tồn kho, không tiêu thụ được bởi lí do không phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Ưu điểm của chuỗi cung ứng kéo- đẩy đó chính là việc giảm tồn kho an tòan. Các linh kiện là bộ phận cấu thành nên các sản phẩm hoàn thiện. Việc dự báo nhu cầu của sản phẩm hoàn chỉnh có thể gặp phải những sai lệch rất lớn do nhu cầu, thị hiếu của khách hàng thay đổi hay những lí do khác thì sai lệch về dự báo nhu cầu linh kiện sẽ nhỏ hơn rất nhiều. Do vậy, việc duy trì chuỗi cung ứng này dẫn đến việc duy trì mức tồn kho an toàn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần thận trọng khi áp dụng chuỗi cung ứng đẩy, bởi hiệu ứng Bullwhip rất dễ gặp phải và nếu xảy ra thì sẽ gây ra những tổn hại nhất định cho doanh nghiệp.
Mỗi chiến lược chuỗi cung ứng có những điểm mạnh và điểm yếu riêng, các doanh nghiệp cần dựa vào các yếu tố chủ quan bên trong doanh nghiệp cũng như các yếu tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp để cân nhắc việc áp dụng chuỗi cung ứng loại nào vào những những giai đoạn nào trong hoạt động của mình. Khi tính chắc chắn của nhu cầu càng cao, theo đó việc dự báo nhu cầu càng chính xác thì doanh nghiệp nên áp dụng chuỗi cung ứng đẩy; còn khi tính chắc chắn của nhu cầu thấp, thị hiếu của khách hàng khó có thể nhìn nhận chính xác được thì giai đoạn này việc doanh nghiệp áp dụng chuỗi cung ứng kéo sẽ hợp lí hơn.
3.3.2.3. Xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả SCM
Hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả của quản lí chuỗi cung ứng là một công cụ vô cùng quan trọng góp phần không nhỏ vào thành công của một chuỗi cung ứng. Hệ thống này giúp cho nhà quản trị chuỗi cung ứng có thể nhận biết được hiệu quả của việc quản trị chuỗi cung ứng, nếu họ nhận thấy sự cải thiện rõ rệt trước và sau khi thực hiện thì chứng tỏ quá trình quản trị chuỗi cung ứng đã đem lại hiệu quả tốt. Trong trường hợp không thể xây dựng được hệ thống đo lường này thì doanh nghiệp không thể đánh giá đuợc hiệu quả của việc triển khai công tác quản lí của mình. Nhờ vào hệ thống đo lường này, các nhà quản trị sẽ đánh giá được hiệu quả của công tác quản trị chuỗi cung ứng, từ đó sẽ giúp họ đưa ra những quyết định kịp thời dựa vào thực tế nhiều hơn trong nỗ lực cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi. Bên cạnh đó, việc đánh giá này là cơ sở để đánh giá hiệu quả làm việc của cá nhân, các phòng ban trong doanh nghiệp, của từng mắt xích trong chuỗi cung ứng. Đây cũng là động lực để tất cả các thành viên cùng cố gắng cải tiến liên tục để tạo ra hiệu quả cao nhất, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Việc áp dụng hệ thống đo lường và đánh giá cũng giúp doanh nghiệp các định hiệu quả của các sáng kiến mới, các cách mới có được như mong đợi không.
Có thể nói, hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng là cơ sở để các doanh nghiệp đưa ra những định hướng về quyết định đúng đắn trong tòan bộ hoạt động của mình. Do đó, các doanh nghiệp không nên coi nhẹ vai trò của hệ thống này mà cần chú trọng hơn để đầu tư xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá hiệu quả và chính xác. Có vậy, công tác quản trị chuỗi cung ứng mới có thể thực hiện một cách hiệu quả nhất.
3.4. Định hướng phát triển cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam thời gian tới
Là một trong những nước có tốc độ phát triển kinh tế nhanh nhất trong khu vực, Việt Nam đang là điểm đến của nhiều tập đoàn bán lẻ trên thế giới. Với tiềm năng rất lớn của thị trường bán lẻ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, nhiều tập đoàn bán lẻ lớn trên thế giới đã có kế hoạch tiếp cận và chiếm lĩnh thị trường bán lẻ tại Việt Nam. Trong khi đó, mặc dù là “sân nhà” nhưng các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang phải gồng mình để cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài. Do vậy, các doanh nghiệp Việt Nam phải có những định hướng phát triển rõ ràng để có thể tồn tại và phát triển trước sức ép cạnh tranh lớn từ phí những doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài.
3.4.1.Cạnh tranh dành thị phần
Cách đây hơn 4 năm khi thị trường bán lẻ Việt Nam chính thức mở cửa theo tiến trình hội nhập WTO thì nỗi lo lớn nhất của các doanh nghiệp Việt Nam lúc bấy giờ là các đại gia bán lẻ nước ngoài sẽ tràn vào Việt Nam. Đến nay, qua 4 năm hoạt động cùng với những nỗ lực tạo chỗ đứng cho mình, các doanh nghiệp Việt Nam lại tiếp tục đối mặt với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài đã có mặt tại Việt Nam. Với ưu thế về tài chính, kinh nghiệm... các thương hiệu lớn như Big C, Lotte Mart, Metro, Parkson... đang khiến các nhà bán lẻ trong nước lo ngại. Thời gian vừa qua, các thương hiệu này đã rất quyết liệt trong việc mở rộng quy mô, chiếm lĩnh thị trường.
Với ưu thế về tiềm lực vốn, nhu cầu tiêu dùng trong nước đang tăng mạnh là cơ sở để các doanh nghiệp nước ngoài tăng cường sự có mặt của mình trên thị trường Việt Nam. Đơn cử như Big C, trong năm 2010 thương hiệu này đã khẳng định chỗ đứng vững chắc của mình bằng cách khai trương 5 siêu thị, nâng tổng số siêu thị Big C tại Việt nam lên con số 14. Và mục tiêu của Big C trong thời gian tới là mở rộng ra các tỉnh, thành để phục vụ người tiêu dùng. Tương tự, chỉ trong vòng khoảng 2 năm có mặt tại Việt Nam, Tập đoàn Lotte đã sở hữu 2 siêu thị lớn tại Việt Nam và đang quyết liệt săn lùng mặt bằng để thực hiện mục tiêu mở 30 siêu thị tại Việt Nam cho đến năm 2018. Với loại hình trung tâm thương mại, các doanh nghiệp nước ngoài cũng tạo được tiếng vang lớn khi các thương hiệu lớn đang dần chiếm lĩnh được niềm tin của khách hàng. Các thương hiệu như Parkson, Metro... cũng đang ráo riết khai trương điểm mới để cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước.
Đối với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước, mặc dù đang đứng trên sân nhà nhưng do tiềm lực tài chính yếu hơn, kinh nghiệm cạnh tranh quốc tế lại chưa có nhiều nên trong cuộc đua với các doanh nghiệp nước ngoài họ vẫn sẽ gặp phải nhiều bất lợi hơn rất nhiều. Luật thương mại Việt Nam đã có quy định về kiểm tra nhu cầu kinh tế ENT, cụ thể là trong Nghị định 23/2007/NĐ- CP ngày 12/2/2007 và Thông tư 09/2007/TT-BTM ngày 17/07/2007. Theo đó, nhà đầu tư nước ngoài muốn mở chuỗi siêu thị thì vẫn phải xin giấy phép riêng biệt cho mỗi siêu thị. Sở Công thương tại các địa phương sẽ căn cứ vào rất nhiều tiêu chí để quyết định có cấp giấy phép cho từng siêu thị hay không. Nhưng các nhà đầu tư nước ngoài vẫn sử dụng nhiều cách như liên doanh với doanh nghiệp trong nước, nhượng quyền thương mại để nhân nhanh, nhân rộng mạng lưới tại thị trường nội địa. Vì vậy, các doanh nghiệp trong nước đang chịu áp lực rất lớn trước sự cạnh tranh gay gắt này. Bên trong cạnh tranh quyết liệt, bên ngoài đối mặt với sức ép chuẩn bị thâm nhập thị trường nội địa của hàng loạt các tập đoàn bán lẻ trên thế giới. Có thể nói, các doanh nghiệp trong nước đang chịu áp lực rất lớn trong việc giữ vững vị thế của mình trên chính sân nhà.
3.4.2. Thị trường tiềm năng
Trong báo cáo mới nhất về thị trường bán lẻ Việt Nam, trang mạng Research and Markets khẳng định Việt Nam là một trong năm thị trường bán lẻ sinh nhiều lời nhất trên thế giới. Research and Markets, mạng chuyên cung cấp thông tin tư liệu và nghiên cứu thị trường nhận định, với tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 6,8% trong năm 2010, những thay đổi trong luật định có lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài và với thực tế ngày càng có nhiều người tiêu dùng hướng tới khái niệm hàng bán lẻ hiện đại, doanh số bán lẻ tại Việt Nam có thể tăng khoảng 23%/ năm trong khoảng thời gian từ năm 2011- 2014 ( Laura Wood, 2011).
Cũng trong báo cáo nghiên cứu “Dự báo thị trường bán lẻ Việt Nam đến năm 2014” viết rằng các kênh bán lẻ hiện đại sẽ đóng vai trò chủ chốt trong sự phát triển trong tương lai tại Việt Nam. Sức mua tăng, cách sống thay đổi và ảnh hưởng của nền văn hóa phương Tây là một số lực đẩy chính đối với sự phát triển kinh tế nước này.
Research and Markets đoán rằng trong vài năm tới các công ty bán lẻ nước ngoài sẽ củng cố vị trí của mình và tăng cường thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Thực tế hiện nay, hệ thống phân phối hàng nói chung và các mặt hàng thiết yếu nói riêng của Việt Nam còn yếu. Thời gian qua, mặc dù đã được Nhà nước và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nước quan tâm xây dựng, nhưng do còn thiếu sự liên kết lành mạnh, chặt chẽ giữa các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh cũng như sự gắn kết giữa các địa phương với nhau và các doanh nghiệp nên hoạt động phân phối hàng hóa còn qua nhiều cấp trung gian, cơ quan quản lý và bản thân doanh nghiệp khó kiểm soát được giá bán và chất lượng hàng hóa khi đến tay người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ nội địa vẫn còn rất mờ nhạt và thiếu những “ông lớn”. Nhìn vào một số nước trong khu vực như Trung Quốc, Indonesia, 4 nhà bán lẻ chiếm doanh số lớn nhất lại thuộc về các công ty nội địa, cho dù Wal- Mark đã vào Trung Quốc hay Carrefour đã vào Indonesia.
3.4.3. Phương án liên doanh “đôi bên cùng có lợi”
Thực tế, trước mắt thị trường bán lẻ Việt Nam vẫn còn chịu nhiều thách thức. Bởi vậy ông Ngô Trọng Thanh- một chuyên gia Marketing, Giám đốc điều hành Công ty Mancom đề xuất chương trình hành động của Chính phủ nhằm phát triển thương mại bán lẻ của Việt Nam giai đoạn 2011- 2020, cần xác định những ưu tiên phát triển và khuyến khích các doanh nghiệp lớn đóng vai trò tiên phong.
Để giữ thị trường nội địa, không có con đường nào khác ngoài việc cấp thiết mở rộng quy mô, nâng cấp dịch vụ, nâng cao vấn đề quản trị, nhân lực và công nghệ. Nhưng vốn nhỏ, kinh nghiệm thiếu, công nghệ lạc hậu...có thể nói, bài toán cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn khá mơ hồ. Rất khó để đối đầu trực tiếp với các đại gia bán lẻ thế giới với hàng trăm kinh nghiệm, vốn lớn, công nghệ hiện đại; cách tốt nhất đối với doanh nghiệp trong nước là phương án liên doanh “đôi bên cùng có lợi” với các doanh nghiệp nước ngoài.
Thực tế đã chứng minh, ngay cả với những nhà sản xuất đa quốc gia cũng gặp khó khăn khi sân chơi thuộc về các đại gia phân phối, những người có truyền thống “siết” các nhà sản xuất. hay nói một cách dễ hiểu, chắc chắn các tập đoàn bán lẻ nước ngoài sẽ ưu ái hàng hóa nước mình trên quầy kệ trong chuỗi siêu thị mà họ liên doanh với doanh nghiệp trong nước nếu chúng ta không tính tới điều này ngay từ khi đặt bút ký. Cách thôn tính thị trường kiểu này đang trở thành xu hướng ở nhiều quốc gia và Việt Nam cũng sẽ phải đối mặt trong thời gian tới. Đó là lý do vì sao G7Mart đã mất rất nhiều thời gian đàm phán để đảm bảo mục tiêu hàng đầu “ưu tiên hàng hóa Việt Nam” trong hệ thống G7Mart- Ministop sắp tới trước khi ký kết liên doanh.
KẾT LUẬN
Sau quá trình tìm hiểu và nghiên cứu về mô hình chuỗi cung ứng của Wal-Mart cũng như tình hình quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam hiện nay, em đã có thể rút ra một số kết luận về thực trạng và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam như sau:
• Wal-Mart là một tập đoàn rất lớn trên thế giới và đồng thời cũng đã rất thành công trong việc quản trị chuỗi cung ứng của mình. Các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hoàn toàn có thể học hỏi được rất nhiều về các thức mà Wal-Mart vận hành bộ máy chuỗi cung ứng của mình. Sau khi phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam, chúng ta có thể thấy được hoạt động quản trị SCM tại các doanh nghiệp vẫn còn khá nhiều bất cập; khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại còn hạn chế; đặc biệt sự liên kết giữa doanh nghiệp với đối tác trong chuỗi cung ứng còn chưa thật sự gắn bó. Chính vì thế, trong giai đoạn hội nhập ngày nay, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ hơn vai trò ngày càng quan trọng của chuỗi cung ứng đối với hoạt động của doanh nghiệp mình, để từ đó có được những giải pháp phù hợp. Việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp cần được nâng cao để tối ưu hóa quá trình sản xuất, và cũng để tiết kiệm chi phí sản xuất cho doanh nghiệp. Ngoài ra, việc liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau và giữa doanh nghiệp với nhà cung ứng xuyên suốt chuỗi cung ứng cần được quan tâm hơn để nâng cao hiệu quả sản xuất. Đặc biệt hơn cả, các doanh nghiệp cũng nên chú trọng xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và bền vững với khách hàng để tạo ra mối quan hệ hai chiều, phục vụ hiệu quả cho việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng và thị trường.
Thành công của wal mart và bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ việt nam về quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Thành công của wal mart và bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ việt nam về quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 3
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng 3
1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng 3
1.1.2. Phân loại chuỗi cung ứng 5
1.1.2.1. Chuỗi cung ứng đẩy 5
1.1.2.2. Chuỗi cung ứng kéo 6
1.1.2.3. Chuỗi cung ứng kéo- đẩy 7
1.1.3. Cấu trúc của chuỗi cung ứng 9
1.2. Quản trị chuỗi cung ứng 12
1.2.1. Khái quát chung về quản trị chuỗi cung ứng 12
1.2.1.1. Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng 12
1.2.1.2. Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng 14
1.2.1.3. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong kinh doanh 16
1.2.2. Nội dung chính của quản trị chuỗi cung ứng 17
1.2.2.1. Quản trị thu mua 17
1.2.2.2. Quản trị phân phối 18
1.2.2.3. Quản trị hàng tồn kho 19
1.2.2.4. Quản trị hệ thống thông tin 19
1.2.3. Những nguyên tắc cốt lõi để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả 20
1.2.4. Xu hướng của SCM 21
CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA WAL-MART 24
2.1. Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart 24
2.1.1. Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Wal-Mart 24
2.1.2. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-Mart 28
2.1.2.1. Quản trị thu mua 29
2.1.2.2. Quản trị phân phối 30
2.1.2.3. Quản trị vận tải 31
2.1.2.4. Quản trị tồn kho 36
2.2. Đánh giá mô hình quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-Mart 38
2.2.1. Những yếu tố tạo nên thành công của Wal-Mart 38
2.2.1.1. Nhà lãnh đạo đầy tài năng 38
2.2.1.2. Chiến lược giảm chi phí ở mức tối đa 42
2.2.1.3. Xây dựng thành công hệ thống “cross- docking” 45
2.2.1.4. Ứng dụng thành công hệ thống CNTT hiện đại 46
2.2.1.5. Chính sách nhân công chặt chẽ 48
2.2.2. Hạn chế 49
2.2.2.1. Chính sách nhân công “độc tài” 49
2.2.2.2. Khó áp dụng được cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ 52
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN SCM TẠI VIỆT NAM TỪ BÀI HỌC KINH NGHIỆM MÔ HÌNH SCM CỦA WAL-MART 53
3.1. Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam 53
3.1.1. Việc dự báo nhu cầu và xác định mức độ sản xuất trong các doanh nghiệp còn chưa hiệu quả 53
3.1.2. Thiếu sự cộng tác giữa doanh nghiệp với các đối tác trong SCM 54
3.1.3. Ứng dụng công nghệ hiện đại vào chuỗi cung ứng còn hạn chế 55
3.1.4. Việc phân phối hàng hóa từ nhà sản xuất tới các kênh phân phối còn gặp nhiều khó khăn, sức cạnh tranh kém 57
3.2. Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam từ mô hình SCM của Wal-Mart 58
3.2.1. Nâng cao sự cộng tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng 58
3.2.2.Tăng cường ứng dụng công nghệ hiện đại vào chuỗi cung ứng 60
3.2.4. Chú trọng hơn đến dịch vụ chăm sóc khách hàng 61
3.3. Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp Việt Nam 62
3.3.1. Giải pháp vĩ mô 62
3.3.1.1. Xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ giao thông vận tải và hệ thống logistics 62
3.3.1.2. Xây dựng hệ thống cung cấp và cập nhật thông tin về quản trị chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp 63
3.3.1.3. Xây dựng hành lang pháp lí, các hiệp hội về logistics và SCM tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành có định hướng để phát triển 64
3.3.2. Giải pháp vi mô 65
3.3.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực có năng lực 65
3.3.2.2. Đầu tư có hiệu quả vào hệ thống công nghệ thông tin 66
3.3.2.3. Xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả SCM 67
3.4. Định hướng phát triển cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam thời gian tới 68
3.4.1.Cạnh tranh dành thị phần 68
3.4.2. Thị trường tiềm năng 69
3.4.3. Phương án liên doanh “đôi bên cùng có lợi” 70
KẾT LUẬN 72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC BẢNG BIỂU
I. Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 10
Sơ đồ 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 10
Sơ đồ 1.3: Những sự kiện lịch sử chính của chuỗi cung ứng 13
Sơ đồ 1.4: 5 tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng 16
Sơ đồ 1.5 : Mô hình chuỗi cung ứng năm 2016 22
Sơ đồ 2.1: Mô hình chuỗi cung ứng của Wal-Mart 28
Sơ đồ 2.2: Dòng chảy của hàng hóa với kĩ thuật cross- docking 33
Sơ đồ 2.3: Nhà kho đa chức năng trong hệ thống Cross- docking 34
II. Hình ảnh
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng kéo- đẩy 8
Hình 2.1: logo& slogan của WalMart 26
III. Bảng
Bảng 2.1
anh sách 5 công ty lớn nhất thế giới theo tạp chí Fortune năm 2011. 25IV. Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Doanh thu bán hàng của Wal-Mart trong năm 2010- 2011 26
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT Viết tắt Nội dung Giải thích
1 CNTT Công nghệ thông tin
2 CRM Customer Relationship Management Quản trị quan hệ khách hàng
3 DWT Deadweight Tải trọng tổng cộng
4 EDI Electronic data interchange Trao đổi dữ liệu điện tử
5 ENT Economic need test Kiểm tra nhu cầu kinh tế
6 ERP Enterprise Resource Planning Hệ thống hoạch định nguồn lực
7 FAQs Frequently Asked Question(s) Những câu hỏi thường gặp
8 GCI Global Commerce Initiative Ủy ban sáng kiến thương mại toàn cầu
9 IMF International Monetary Fund Tổ chức tiền tệ thế giới
10 JIT Just in time Sản xuất đúng lúc
11 MPP Massively Parallel Processing Hệ thống xử lý máy tính
12 MRP Manufacturing Resource Planning Hoạch định nguồn lực sản xuất
13 POS Point-Of-Sales Máy chấp nhận thanh toán thẻ
14 R&D Research & Development Tìm kiếm và phát triển
15 RFID Radio Frequency Identification Nhận dạng tần số sóng vô tuyến
16 SCM Supply chain management Quản trị chuỗi cung ứng
17 TQM Total Quality Management Quản lí chất lượng tòan diện
18 UFCW United Food and Commercial workers Công đoàn Hoa Kỳ
19 UN United nations Liên Hợp quốc
20 VDA Vietnam Distribution Association Hiệp hội phân phối Việt Nam
21 VOF Voice-based order filling Hệ thống chỉ dẫn bằng giọng nói
22 WTO World trade organisation Tổ chức thương mại thế giới
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thời gian gần đây, lĩnh vực kinh doanh phân phối và bán lẻ tại Việt Nam luôn nhận được rất nhiều chú ý của Chính phủ, nhà đầu tư và giới truyền thông trong nước. Thậm chí có rất nhiều doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu trên thế giới đã có kế hoạch sẽ thâm nhập vào thị trường Việt Nam trong thời gian tới. Theo số liệu thống kê của hãng tư vấn danh tiếng Mỹ A.T. Kearney năm 2008, Việt Nam là thị trường bản lẻ hấp dẫn nhất thế giới. Điều này chứng tỏ tại Việt Nam, hình thức kinh doanh theo mô hình bán lẻ của các siêu thị đang dần chiếm ưu thế so với những hình thức kinh doanh truyền thống khác. Mặc dù hình thức “chợ truyền thống” vẫn là nền tảng để phát triển thị trường bán lẻ, tuy nhiên chúng ta không thể phủ định sự xuất hiện và “lấn sân” ngày càng nhiều của các siêu thị Việt Nam lẫn của nước ngoài.
Có rất nhiều yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong lĩnh vực bán lẻ so với hình thức “chợ truyền thống”. Trong đó nhiệm vụ quan trọng nhất của các doanh nghiệp bán lẻ là phải làm thế nào để hàng hóa có thể lưu thông một cách thuận lợi nhất, qua ít khâu trung gian nhất mà vẫn giữ được chất lượng cao nhất để kịp thời đến được với người tiêu dùng. Đây chính là nội dung của quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.
Trên thế giới, đã có rất nhiều các doanh nghiệp bán lẻ có được sự thành công trong việc quản trị chuỗi cung ứng. Trong đó phải kể đến Wal-Mart, là tập đòan bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và liên tiếp đứng đầu trong danh sách những tập đoàn lớn nhất thế giới trong nhiều năm trở lại đây (theo xếp hạng của tạp chí Fortune 500).
Thông qua khóa luận, em rất muốn được tìm hiểu cách thức mà Wal-Mart đã thực hiện thành công việc quản trị chuỗi cung ứng của mình. Qua đó có thể rút ra được những bài học bổ ích cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Vì vậy, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình đó là “Thành công của Wal-Mart và bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam về quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.”
2. Mục đích nghiên cứu
- Phân tích thực trạng của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam hiện nay, đưa ra được những thuận lợi và khó khăn.
- Phân tích mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart; qua đó rút ra được những ưu điểm, nhược điểm và đưa ra những bài học bổ ích cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam về quản trị chuỗi cung ứng.
- Đề xuất một số giải pháp cho các doanh nghiệp và Nhà nước để tạo điều kiện phát triển hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart và họat động quản trị chuỗi cung ứng tại thị trường Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart cũng như hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2008- 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp thống kê số liệu, so sánh, phân tích trên cơ sở lý luận và thực tiễn.
5. Bố cục khóa luận:
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận gồm có 3 chương, đó là:
Chương 1: Khái quát chung về quản trị chuỗi cung ứng
Chương 2: Họat động quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart
Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển SCM tại Việt Nam từ bài học kinh nghiệm của mô hình SCM của Wal-Mart
Em xin được Thank sự tận tình chỉ bảo của cô giáo Thạc sỹ Nguyễn Thị Thu Trang, đã giúp đỡ em rất nhiều trong suốt thời gian em thực hiện khóa luận.
CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng
Với xu hướng toàn cầu hóa cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới và đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, cơ hội của thị trường quốc tế sẽ ngày càng được mở rộng hơn cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những thách thức thậm chí còn khốc liệt hơn rất nhiều so với trước đây. Họ không chỉ phải đối mặt với những đối thủ trong nước mà còn gặp phải sự cạnh tranh trên nhiều phương diện cũng như trên nhiều lĩnh vực của các doanh nghiệp nước ngòai, mà hầu hết là những “ông lớn” của nền kinh tế thế giới. Họ luôn phải đối mặt với nguy cơ tụt hậu, mất thị phần hay thậm chí là bị “nuốt chửng” hay bị phá sản. Do vậy, nếu chỉ kinh doanh theo cách truyền thống và đơn thuần thì sẽ là không đủ để tạo ra cho họ một năng lực cạnh tranh riêng biệt. Họ phải tự tìm ra cho mình một cách mà tại đó chất lượng của sản phẩm, dịch vụ được nâng cao đồng thời phải có những biện pháp giảm giá thành sản phẩm. Họ phải đảm bảo quá trình cung ứng được nhanh chóng, thuận lợi nhất đến với người tiêu dùng cuối cùng, vừa phải có quan hệ mật thiết với những nhà cung ứng để đảm bảo nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định, với giá cả hợp lí. Chính sự trao đổi thông tin hai chiều: giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng, giữa doanh nghiệp và khách hàng đã ngày càng khẳng định vai trò của mình trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, và là một trong những yếu tố quan trọng nhất dẫn đến thành công của các doanh nghiệp.
Dưới thuật ngữ chuyên ngành thì mối quan hệ hai chiều này được biết đến với tên gọi là: chuỗi cung ứng. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ở thị trường toàn cầu hiện nay, việc giới thiệu sản phẩm mới với vòng đời sản phẩm càng ngày càng ngắn hơn, cùng với mức độ kì vọng ngày càng cao của khách hàng, đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung nhiều hơn vào chuỗi cung ứng của mình. Hầu hết các công ty lớn trên khắp thế giới đều đã sớm nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng và qua đó đã tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng biệt dựa vào chuỗi cung ứng ; mặc dù việc áp dụng là rất đa dạng và khác biệt đối với từng công ty, lĩnh vực cụ thể. Cho đến nay, càng ngày càng có nhiều nhà quản lí cũng như các học giả trên toàn thế giới đã và đang nghiên cứu về lĩnh vực này. Do đó mà những khái niệm về chuỗi cung ứng được biết tới cũng rất phong phú. Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:
• Nếu xét về mặt cấu trúc, có thể hiểu chuỗi cung ứng là một mạng lưới
các tổ chức tham gia vào các giai đoạn, các hoạt động khác nhau xuôi chiều theo chuỗi liên kết hay ngược chiều liên kết đó nhằm tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ; thỏa mãn nhu cầu của khách hàng( Hartmut Stadtler & Christoph Kilger, 2009). Các tổ chức này có thể tham gia một cách trực tiếp như nhà cung ứng, nhà sản xuất…hay gián tiếp vào việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp như các công ty vận tải, công ty kinh doanh dịch vụ kho bãi, các đại lý…
• “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm
hay dịch vụ vào thị trường”( Lambert, Stock & Elleam; 1998).
• Một khái niệm khác về chuỗi cung ứng đó là: “Chuỗi cung ứng bao
gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn bao gồm cả nhà vận chuyển, kho bãi, người bán lẻ và bản thân khách hàng”.
( Chopra Sunil & Peter Meindl, 2001)
Tuy có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta có thể rút ra được: chuỗi cung ứng bao gồm những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp từ một hay nhiều nhà cung ứng đến khách hàng. Và khách hàng luôn là yếu tố quyết định của chuỗi cung ứng. Mục tiêu mà một chuỗi cung ứng hướng tới là việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Hoạt động của chuỗi cung ứng bắt đầu với một yêu cầu của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức độ phục vụ thì các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác với khách hàng ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng.
1.1.2. Phân loại chuỗi cung ứng
Dù họat động trong lĩnh vực nào thì các doanh nghiệp luôn nỗ lực để giảm thiểu tối đa những chi phí phát sinh, qua đó có thể giảm được giá thành sản phẩm; đồng thời yêu cầu nâng cao mức độ dịch vụ với khách hàng cũng luôn được duy trì song song. Tuy nhiên thực tế, doanh nghiệp rất khó có thể cùng một lúc đạt được cả hai mục tiêu này. Lấy ví dụ như doanh nghiệp muốn giảm chi phí bằng cách duy trì một mức tồn kho thấp thì doanh nghiệp lại ngay lập tức gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, nếu doanh nghiệp duy trì mức tồn kho lớn nhằm đáp ứng tối đa và nhanh nhất nhu cầu của khách hàng thì sẽ dẫn đến chi phí họat động lớn. Đây chính là cơ sở để phân loại chuỗi cung ứng thành hai loại chuỗi cung ứng đẩy và chuỗi cung ứng kéo. Ngoài ra, để duy trì được một chuỗi cung ứng hiệu quả, các doanh nghiệp đã rất linh hoạt trong việc phối hợp nhịp nhàng hai mô hình chuỗi cung ứng trên, từ đó hình thành nên loại chuỗi cung ứng thứ ba: chuỗi cung ứng kéo- đẩy.
1.1.2.1. Chuỗi cung ứng đẩy
Chuỗi cung ứng đẩy liên quan đến việc doanh nghiệp phải đưa được sản phẩm, dịch vụ trực tiếp đến với khách hàng thông qua bất kì phương tiện nào để đảm bảo rằng khách hàng biết được thông tin về sản phẩm, dịch vụ và muốn mua hay sử dụng nó.
Đối với chuỗi cung ứng đẩy, dự báo dài hạn về nhu cầu là yếu tố then chốt để doanh nghiệp đưa ra các quyết định liên quan đến sản xuất và phân phối. Việc dự báo như cầu chủ yếu dựa vào các đơn đặt hàng được cung cấp bởi các nhà bán lẻ. Tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay, các yếu tố của môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, đặc biệt là nhu cầu của khách hàng, bởi vì vòng đời sản phẩm càng ngày càng được rút ngắn, trong khi đó thì có rất nhiều sản phẩm dịch vụ mới được sinh ra cạnh tranh với các sản phẩm dịch vụ sẵn có của doanh nghiệp. Do vậy, một nguy cơ lớn đối với các doanh nghiệp sử dụng chuỗi cung ứng đẩy đó là khả năng đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của thị trường ở mức thấp cùng với sự quản lý hàng tồn kho kém hiệu quả, mà nguyên nhân chính là do chuỗi cung ứng đẩy luôn mất một khỏang thời gian dài để phản ứng lại với sự thay đổi của thị trường.
Một hiện tượng thường thấy trong khi sử dụng chuỗi cung ứng đẩy đó là hiệu ứng Bullwhip. Đây là hiện tượng mà ở đó một thay đổi nhỏ trong nhu cầu ở khâu bên dưới của chuỗi cung ứng có thể gây ra một sự thay đổi rất lớn ở các khâu bên trên của chuỗi( Tập thể tác giả trường Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng, 2007). Một trong những nguyên nhân chính của hiện tượng này chính là vì nhu cầu đối với sản phẩm là dựa trên dự báo nhu cầu từ các công ty, thay vì nhu cầu tiêu dùng thực tế. Điều này đã dẫn đến việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả, dự báo sai lệch về nhu cầu thực tế sản phẩm dẫn đến việc hoạch định sản xuất thiếu chính xác, tồn kho ở mức cao quá mức tồn kho an toàn cho phép…từ đó kéo theo hàng họat những sai lệch của những hoạt động sau đó của toàn chuỗi cung ứng. Và rõ ràng nó ảnh hưởng rất lớn đến chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải hiểu rõ hiệu này để có thể giảm thiểu nó. Một trong những cách thức để giảm được hiệu ứng Bullwhip là doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ và kịp thời thông tin về nhu cầu của khách hàng cho mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Từ đó, mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng sẽ sử dụng dữ liệu nhu cầu của khách hàng để thực hiện dự báo nhu cầu chính xác hơn.
Có thể thấy việc áp dụng mô hình chuỗi cung ứng đẩy có những ưu điểm nhất định. Khi áp dụng mô hình chuỗi cung ứng đẩy, doanh nghiệp chú trọng vào việc nghiên cứu thị trường, thường xuyên cập nhật các thông tin liên quan đến những thay đổi trong nhu cầu thị hiếu của khách hàng, xu hướng phát triển chung của các doanh nghiệp cùng ngàng. Do đó doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh hơn với sự biến động của thị trường, đồng thời cũng có thể đưa ra những chiến lược phù hợp và tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trong tương lai. Tuy nhiên nếu chỉ áp dụng chuỗi cung ứng đẩy thì doanh nghiệp cũng gặp phải khó khăn, đặc biệt là chi phí thực hiện dự báo nhu cầu, nghiên cứu thị trường … cũng là một thách thức đối với doanh nghiệp trong khi rất nhiều chi phí khác cần doanh nghiệp giảm bớt một cách hợp lí.
1.1.2.2. Chuỗi cung ứng kéo
Chuỗi cung ứng kéo liên quan đến việc khuyến khích và thúc đẩy khách hàng tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Ngược lại với chuỗi cung ứng đẩy, trong chuỗi cung ứng kéo, doanh nghiệp hoạch định sản xuất dựa trên nhu cầu thực sự của khách hàng chứ không dựa trên dự báo nhu cầu. Do đó, doanh nghiệp chỉ sản xuất khi có và theo đơn đặt của khách hàng, vì vậy đã giảm được một chi phí rất lớn cho doanh nghiệp bởi mức tồn kho tối thiểu. Ngay từ những năm 1970, khi việc giảm chi phí trở thành vấn đề được quan tâm hàng đầu thì chuỗi cung ứng kéo đã trở thành một mô hình phổ biến. Đặc biệt phải kể đến lí thuyết hệ thống sản xuất đúng lúc JIT( Just in time ) của tiến sĩ W. Edwards Deming đã góp phần rất lớn vào xu hướng này.
Ưu điểm của chuỗi cung ứng kéo là việc giảm đáng kể của mức tồn kho của toàn hệ thống, sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả, từ đó tiết kiệm được những chi phí liên quan, giảm được hiệu ứng Bullwhip. Tuy nhiên việc áp dụng chuỗi cung ứng kéo vẫn tồn tại một số nhược điểm nhất định. Thứ nhất, khi thời gian đặt hàng quá lâu sẽ dẫn đến khó khăn trong việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Thứ hai, chính sự khó khăn trong việc hoạch định xa về thời gian và việc đáp ứng các thông tin về nhu cầu của khách hàng như vậy dẫn đến khó khăn trong việc tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô bởi quá trình sản xuất và phân phối chỉ được tiến hành khi có các đơn hàng.
1.1.2.3. Chuỗi cung ứng kéo- đẩy
Khi mỗi mô hình chuỗi cung ứng đẩy và chuỗi cung ứng kéo đều bộc lộ những ưu điểm và nhược điểm nhất định thì các nhà quản trị tất yếu sẽ tìm ra một cách thức mới, vừa tận dụng được những ưu điểm của từng mô hình, vừa giảm bớt dẫn đến loại bỏ đi những nhược điểm còn tồn tại không nên có. Chính vì lí do này mà chuỗi cung ứng kéo- đẩy ra đời. Trong chiến lược áp dụng chuỗi cung ứng kéo- đẩy, việc kết hợp linh hoạt hai chuỗi cung ứng đẩy, kéo dựa trên ranh giới kéo- đẩy. Ở giai đoạn đầu (phía trước ranh giới này), doanh nghiệp thường thực hiện chuỗi cung ứng đẩy, trong khi đó, giai đoạn sau sẽ sử dụng chuỗi cung ứng kéo.
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng kéo- đẩy
Nguồn: Vivek Sehgal, 2009.
Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp thực hiện việc quản lí các linh kiện tồn kho được quản lý dựa trên dự báo nhu cầu , ở các giai đoạn sau sẽ hoàn thiện sản phẩm theo yêu cầu đặc biệt của khách hàng hay theo đơn đặt hàng cụ thể. Tức là sau khi đã có được dự báo nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành trước tiên việc hòan thiện sản phẩm dựa trên những yêu cầu của khách hàng. Nếu làm ngược lại quy trình này thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ gặp phải những tổn thất rất lớn, nhất là việc ứ đọng hàng tồn kho, không tiêu thụ được bởi lí do không phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Ưu điểm của chuỗi cung ứng kéo- đẩy đó chính là việc giảm tồn kho an tòan. Các linh kiện là bộ phận cấu thành nên các sản phẩm hoàn thiện. Việc dự báo nhu cầu của sản phẩm hoàn chỉnh có thể gặp phải những sai lệch rất lớn do nhu cầu, thị hiếu của khách hàng thay đổi hay những lí do khác thì sai lệch về dự báo nhu cầu linh kiện sẽ nhỏ hơn rất nhiều. Do vậy, việc duy trì chuỗi cung ứng này dẫn đến việc duy trì mức tồn kho an toàn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần thận trọng khi áp dụng chuỗi cung ứng đẩy, bởi hiệu ứng Bullwhip rất dễ gặp phải và nếu xảy ra thì sẽ gây ra những tổn hại nhất định cho doanh nghiệp.
Mỗi chiến lược chuỗi cung ứng có những điểm mạnh và điểm yếu riêng, các doanh nghiệp cần dựa vào các yếu tố chủ quan bên trong doanh nghiệp cũng như các yếu tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp để cân nhắc việc áp dụng chuỗi cung ứng loại nào vào những những giai đoạn nào trong hoạt động của mình. Khi tính chắc chắn của nhu cầu càng cao, theo đó việc dự báo nhu cầu càng chính xác thì doanh nghiệp nên áp dụng chuỗi cung ứng đẩy; còn khi tính chắc chắn của nhu cầu thấp, thị hiếu của khách hàng khó có thể nhìn nhận chính xác được thì giai đoạn này việc doanh nghiệp áp dụng chuỗi cung ứng kéo sẽ hợp lí hơn.
3.3.2.3. Xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả SCM
Hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả của quản lí chuỗi cung ứng là một công cụ vô cùng quan trọng góp phần không nhỏ vào thành công của một chuỗi cung ứng. Hệ thống này giúp cho nhà quản trị chuỗi cung ứng có thể nhận biết được hiệu quả của việc quản trị chuỗi cung ứng, nếu họ nhận thấy sự cải thiện rõ rệt trước và sau khi thực hiện thì chứng tỏ quá trình quản trị chuỗi cung ứng đã đem lại hiệu quả tốt. Trong trường hợp không thể xây dựng được hệ thống đo lường này thì doanh nghiệp không thể đánh giá đuợc hiệu quả của việc triển khai công tác quản lí của mình. Nhờ vào hệ thống đo lường này, các nhà quản trị sẽ đánh giá được hiệu quả của công tác quản trị chuỗi cung ứng, từ đó sẽ giúp họ đưa ra những quyết định kịp thời dựa vào thực tế nhiều hơn trong nỗ lực cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi. Bên cạnh đó, việc đánh giá này là cơ sở để đánh giá hiệu quả làm việc của cá nhân, các phòng ban trong doanh nghiệp, của từng mắt xích trong chuỗi cung ứng. Đây cũng là động lực để tất cả các thành viên cùng cố gắng cải tiến liên tục để tạo ra hiệu quả cao nhất, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Việc áp dụng hệ thống đo lường và đánh giá cũng giúp doanh nghiệp các định hiệu quả của các sáng kiến mới, các cách mới có được như mong đợi không.
Có thể nói, hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng là cơ sở để các doanh nghiệp đưa ra những định hướng về quyết định đúng đắn trong tòan bộ hoạt động của mình. Do đó, các doanh nghiệp không nên coi nhẹ vai trò của hệ thống này mà cần chú trọng hơn để đầu tư xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá hiệu quả và chính xác. Có vậy, công tác quản trị chuỗi cung ứng mới có thể thực hiện một cách hiệu quả nhất.
3.4. Định hướng phát triển cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam thời gian tới
Là một trong những nước có tốc độ phát triển kinh tế nhanh nhất trong khu vực, Việt Nam đang là điểm đến của nhiều tập đoàn bán lẻ trên thế giới. Với tiềm năng rất lớn của thị trường bán lẻ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, nhiều tập đoàn bán lẻ lớn trên thế giới đã có kế hoạch tiếp cận và chiếm lĩnh thị trường bán lẻ tại Việt Nam. Trong khi đó, mặc dù là “sân nhà” nhưng các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang phải gồng mình để cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài. Do vậy, các doanh nghiệp Việt Nam phải có những định hướng phát triển rõ ràng để có thể tồn tại và phát triển trước sức ép cạnh tranh lớn từ phí những doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài.
3.4.1.Cạnh tranh dành thị phần
Cách đây hơn 4 năm khi thị trường bán lẻ Việt Nam chính thức mở cửa theo tiến trình hội nhập WTO thì nỗi lo lớn nhất của các doanh nghiệp Việt Nam lúc bấy giờ là các đại gia bán lẻ nước ngoài sẽ tràn vào Việt Nam. Đến nay, qua 4 năm hoạt động cùng với những nỗ lực tạo chỗ đứng cho mình, các doanh nghiệp Việt Nam lại tiếp tục đối mặt với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài đã có mặt tại Việt Nam. Với ưu thế về tài chính, kinh nghiệm... các thương hiệu lớn như Big C, Lotte Mart, Metro, Parkson... đang khiến các nhà bán lẻ trong nước lo ngại. Thời gian vừa qua, các thương hiệu này đã rất quyết liệt trong việc mở rộng quy mô, chiếm lĩnh thị trường.
Với ưu thế về tiềm lực vốn, nhu cầu tiêu dùng trong nước đang tăng mạnh là cơ sở để các doanh nghiệp nước ngoài tăng cường sự có mặt của mình trên thị trường Việt Nam. Đơn cử như Big C, trong năm 2010 thương hiệu này đã khẳng định chỗ đứng vững chắc của mình bằng cách khai trương 5 siêu thị, nâng tổng số siêu thị Big C tại Việt nam lên con số 14. Và mục tiêu của Big C trong thời gian tới là mở rộng ra các tỉnh, thành để phục vụ người tiêu dùng. Tương tự, chỉ trong vòng khoảng 2 năm có mặt tại Việt Nam, Tập đoàn Lotte đã sở hữu 2 siêu thị lớn tại Việt Nam và đang quyết liệt săn lùng mặt bằng để thực hiện mục tiêu mở 30 siêu thị tại Việt Nam cho đến năm 2018. Với loại hình trung tâm thương mại, các doanh nghiệp nước ngoài cũng tạo được tiếng vang lớn khi các thương hiệu lớn đang dần chiếm lĩnh được niềm tin của khách hàng. Các thương hiệu như Parkson, Metro... cũng đang ráo riết khai trương điểm mới để cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước.
Đối với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước, mặc dù đang đứng trên sân nhà nhưng do tiềm lực tài chính yếu hơn, kinh nghiệm cạnh tranh quốc tế lại chưa có nhiều nên trong cuộc đua với các doanh nghiệp nước ngoài họ vẫn sẽ gặp phải nhiều bất lợi hơn rất nhiều. Luật thương mại Việt Nam đã có quy định về kiểm tra nhu cầu kinh tế ENT, cụ thể là trong Nghị định 23/2007/NĐ- CP ngày 12/2/2007 và Thông tư 09/2007/TT-BTM ngày 17/07/2007. Theo đó, nhà đầu tư nước ngoài muốn mở chuỗi siêu thị thì vẫn phải xin giấy phép riêng biệt cho mỗi siêu thị. Sở Công thương tại các địa phương sẽ căn cứ vào rất nhiều tiêu chí để quyết định có cấp giấy phép cho từng siêu thị hay không. Nhưng các nhà đầu tư nước ngoài vẫn sử dụng nhiều cách như liên doanh với doanh nghiệp trong nước, nhượng quyền thương mại để nhân nhanh, nhân rộng mạng lưới tại thị trường nội địa. Vì vậy, các doanh nghiệp trong nước đang chịu áp lực rất lớn trước sự cạnh tranh gay gắt này. Bên trong cạnh tranh quyết liệt, bên ngoài đối mặt với sức ép chuẩn bị thâm nhập thị trường nội địa của hàng loạt các tập đoàn bán lẻ trên thế giới. Có thể nói, các doanh nghiệp trong nước đang chịu áp lực rất lớn trong việc giữ vững vị thế của mình trên chính sân nhà.
3.4.2. Thị trường tiềm năng
Trong báo cáo mới nhất về thị trường bán lẻ Việt Nam, trang mạng Research and Markets khẳng định Việt Nam là một trong năm thị trường bán lẻ sinh nhiều lời nhất trên thế giới. Research and Markets, mạng chuyên cung cấp thông tin tư liệu và nghiên cứu thị trường nhận định, với tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 6,8% trong năm 2010, những thay đổi trong luật định có lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài và với thực tế ngày càng có nhiều người tiêu dùng hướng tới khái niệm hàng bán lẻ hiện đại, doanh số bán lẻ tại Việt Nam có thể tăng khoảng 23%/ năm trong khoảng thời gian từ năm 2011- 2014 ( Laura Wood, 2011).
Cũng trong báo cáo nghiên cứu “Dự báo thị trường bán lẻ Việt Nam đến năm 2014” viết rằng các kênh bán lẻ hiện đại sẽ đóng vai trò chủ chốt trong sự phát triển trong tương lai tại Việt Nam. Sức mua tăng, cách sống thay đổi và ảnh hưởng của nền văn hóa phương Tây là một số lực đẩy chính đối với sự phát triển kinh tế nước này.
Research and Markets đoán rằng trong vài năm tới các công ty bán lẻ nước ngoài sẽ củng cố vị trí của mình và tăng cường thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Thực tế hiện nay, hệ thống phân phối hàng nói chung và các mặt hàng thiết yếu nói riêng của Việt Nam còn yếu. Thời gian qua, mặc dù đã được Nhà nước và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nước quan tâm xây dựng, nhưng do còn thiếu sự liên kết lành mạnh, chặt chẽ giữa các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh cũng như sự gắn kết giữa các địa phương với nhau và các doanh nghiệp nên hoạt động phân phối hàng hóa còn qua nhiều cấp trung gian, cơ quan quản lý và bản thân doanh nghiệp khó kiểm soát được giá bán và chất lượng hàng hóa khi đến tay người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ nội địa vẫn còn rất mờ nhạt và thiếu những “ông lớn”. Nhìn vào một số nước trong khu vực như Trung Quốc, Indonesia, 4 nhà bán lẻ chiếm doanh số lớn nhất lại thuộc về các công ty nội địa, cho dù Wal- Mark đã vào Trung Quốc hay Carrefour đã vào Indonesia.
3.4.3. Phương án liên doanh “đôi bên cùng có lợi”
Thực tế, trước mắt thị trường bán lẻ Việt Nam vẫn còn chịu nhiều thách thức. Bởi vậy ông Ngô Trọng Thanh- một chuyên gia Marketing, Giám đốc điều hành Công ty Mancom đề xuất chương trình hành động của Chính phủ nhằm phát triển thương mại bán lẻ của Việt Nam giai đoạn 2011- 2020, cần xác định những ưu tiên phát triển và khuyến khích các doanh nghiệp lớn đóng vai trò tiên phong.
Để giữ thị trường nội địa, không có con đường nào khác ngoài việc cấp thiết mở rộng quy mô, nâng cấp dịch vụ, nâng cao vấn đề quản trị, nhân lực và công nghệ. Nhưng vốn nhỏ, kinh nghiệm thiếu, công nghệ lạc hậu...có thể nói, bài toán cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn khá mơ hồ. Rất khó để đối đầu trực tiếp với các đại gia bán lẻ thế giới với hàng trăm kinh nghiệm, vốn lớn, công nghệ hiện đại; cách tốt nhất đối với doanh nghiệp trong nước là phương án liên doanh “đôi bên cùng có lợi” với các doanh nghiệp nước ngoài.
Thực tế đã chứng minh, ngay cả với những nhà sản xuất đa quốc gia cũng gặp khó khăn khi sân chơi thuộc về các đại gia phân phối, những người có truyền thống “siết” các nhà sản xuất. hay nói một cách dễ hiểu, chắc chắn các tập đoàn bán lẻ nước ngoài sẽ ưu ái hàng hóa nước mình trên quầy kệ trong chuỗi siêu thị mà họ liên doanh với doanh nghiệp trong nước nếu chúng ta không tính tới điều này ngay từ khi đặt bút ký. Cách thôn tính thị trường kiểu này đang trở thành xu hướng ở nhiều quốc gia và Việt Nam cũng sẽ phải đối mặt trong thời gian tới. Đó là lý do vì sao G7Mart đã mất rất nhiều thời gian đàm phán để đảm bảo mục tiêu hàng đầu “ưu tiên hàng hóa Việt Nam” trong hệ thống G7Mart- Ministop sắp tới trước khi ký kết liên doanh.
KẾT LUẬN
Sau quá trình tìm hiểu và nghiên cứu về mô hình chuỗi cung ứng của Wal-Mart cũng như tình hình quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam hiện nay, em đã có thể rút ra một số kết luận về thực trạng và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam như sau:
• Wal-Mart là một tập đoàn rất lớn trên thế giới và đồng thời cũng đã rất thành công trong việc quản trị chuỗi cung ứng của mình. Các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hoàn toàn có thể học hỏi được rất nhiều về các thức mà Wal-Mart vận hành bộ máy chuỗi cung ứng của mình. Sau khi phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam, chúng ta có thể thấy được hoạt động quản trị SCM tại các doanh nghiệp vẫn còn khá nhiều bất cập; khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại còn hạn chế; đặc biệt sự liên kết giữa doanh nghiệp với đối tác trong chuỗi cung ứng còn chưa thật sự gắn bó. Chính vì thế, trong giai đoạn hội nhập ngày nay, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ hơn vai trò ngày càng quan trọng của chuỗi cung ứng đối với hoạt động của doanh nghiệp mình, để từ đó có được những giải pháp phù hợp. Việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp cần được nâng cao để tối ưu hóa quá trình sản xuất, và cũng để tiết kiệm chi phí sản xuất cho doanh nghiệp. Ngoài ra, việc liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau và giữa doanh nghiệp với nhà cung ứng xuyên suốt chuỗi cung ứng cần được quan tâm hơn để nâng cao hiệu quả sản xuất. Đặc biệt hơn cả, các doanh nghiệp cũng nên chú trọng xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và bền vững với khách hàng để tạo ra mối quan hệ hai chiều, phục vụ hiệu quả cho việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng và thị trường.
Thành công của wal mart và bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ việt nam về quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Tags: thực trạng quản lý chuỗi cung ứng bán lẻ việt nam hiện nay, chuỗi cung ứng của những công ty lớn nhất việt nam, hoạch định trong chuỗi cung ứng bài học, xu hướng quản trị kho bãi hiện nay của các doanh nghiệp bán lẻ, bài học về quản trị bán hàng của doanh nghiệp, phương án mở điểm mới cho chuỗi siêu thị, doanh nghiệp đưa công nghệ vào chuỗi cung ứng, bài học về quản trị vận hành và chuỗi cung ứng, phân tích môi trường bên trong của wal mart, Tầm quan trọng của công tác đo lường và đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng, bài học rút ra từ Chiến lược kinh doanh walmart, Bài học kinh nghiệm rút ra từ tình huống nói trên của Wal-Mart trong sự mở rộng ra nước ngoài của wal-Mart
Last edited by a moderator: