akira_oni268
New Member
Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
Hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển ở công ty TNHH một thành viên nước sạch Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 3
1.1. Các khái niệm cơ bản 3
1.1.1. Đào tạo và phát triển 3
1.1.2. Phân loại đào tạo và phát triển 4
1.1.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển 4
1.2. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo/phát triển 9
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo 10
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo 10
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 11
1.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 11
1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo 11
1.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 12
1.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 12
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp: 14
1.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong 14
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 16
1.4. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với tổ chức 17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC SẠCH HÀ NỘI 19
2.1. Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 19
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, sản phẩm 22
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 23
2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 27
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực 29
2.2. Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. 31
2.2.1. Trách nhiệm thực hiện công tác đào tạo và phát triển 31
2.2.2. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo – phát triển 32
2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty 38
2.2.3. Thực hiện công tác đào tạo và phát triển 42
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 43
3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 43
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội 44
3.2.1. Hoàn thiện quy trình xây dựng chương trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực 44
3.2.2. Kết hợp đào tạo - phát triển với các hoạt động khác của quản trị nhân lực 45
3.2.3. Một số biện pháp khác 45
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức. Và đào tạo và phát triển là cách thức hiệu quả nhất để ngày càng phát triển nguồn lực đó. Vì vậy có thể xem đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chìa khoá của thành công. Nhận thức được điều đó nhiều công ty, tập đoàn ở Việt Nam cũng như trên toàn thế giới đang đầu tư ngày càng lớn cho công tác đào tạo - phát triển. Không phải ngẫu nhiên mà Walmart chi 600 USD/người/tháng cho đào tạo, Sámung chi 120 triệu USD để xây dựng trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng… Chúng ta đều có thể thấy họ thành công như thế nào trên thương trường, điều đó càng khẳng định vai trò to lớn của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trong quá trình thực tập tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nước sạch Hà Nội em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn chưa được quan tâm và thực hiện khoa học. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về lĩnh vực này cũng như về thực tế tại công ty nên em đã chọn đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển ở công ty TNHH một thành viên nước sạch Hà Nội" cho chuyên đề thực tập của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
- Hệ thống hóa lý thuyết về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV) Nước sạch Hà Nội.
- Đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội.
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp phân tích tổng hợp.
- Phương pháp so sánh đánh giá.
- Phương pháp thống kê.
-Phương pháp điều tra, phỏng vấn.
6. Nội dung nghiên cứu:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của chuyên đề sẽ được chia làm ba phần:
- Chương 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội.
- Chương 3: Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển ở công ty.
CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Các khái niệm cơ bản:
1.1.1. Đào tạo và phát triển:
Trong bất kỳ một tổ chức nào thì nguồn lực con người hay nguồn nhân lực cũng là nguồn lực có vai trò quyết định nhất. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho tổ chức đó, thể hiện ở tất cả những người làm việc trong tổ chức, với số lượng và chất lượng nhất định.
Chất lượng nguồn nhân lực có thể được tạo ra, duy trì và nâng cao thông qua nhiều biện pháp, trong đó có đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (hay phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi làm việc của người lao động. Các hoạt động đó là do tổ chức cung cấp cho người lao động, có thể trong vài giờ, vài ngày hay vài năm tuỳ vào mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Do vậy, xét về nội dung thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: bao gồm các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hay chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo: hoạt động học tập giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đào tạo hướng vào công việc hiện tại, chuyên môn hiện tại của người lao động và vì thế nó là mối quan tâm đầu tiên trong nhóm phát triển nguồn nhân lực.
- Phát triển: các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, giúp đỡ họ tiếp cận được với sự thay đổi của môi trường, đáp ứng được yêu cầu công việc trong tương lai dựa trên định hướng của tổ chức nhưng phải dựa trên nền tảng năng lực chuyên môn sẵn có.
1.1.2. Phân loại đào tạo và phát triển:
Căn cứ theo các tiêu chí khác nhau có thể phân chia đào tạo và phát triển thành các loại khác nhau:
- Theo đối tượng đào tạo: có đào tạo cho công nhân, nhân viên và cán bộ quản lý.
- Theo nội dung đào tạo có đào tạo các lĩnh vực chuyên môn như kế toán, tài chính, quản trị nhân lực, xây dựng, cơ khí… cũng như những vấn đề chuyên sâu của từng chuyên ngành cụ thể.
- Theo mục đích đào tạo:
+ Đào tạo định hướng: Chủ yếu là phổ biến thông tin, định hướng và cung cấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cấu trúc tổ chức mới của doanh nghiệp hay cung cấp các thông tin cơ bản về tổ chức cho những người mới.
+ Đào tạo mới: Khi người lao động vừa vào làm việc cần có quá trình đào tạo cho họ làm quen với thực tế thực hiện công việc tại tổ chức.
+ Đào tạo lại và đào tạo nâng cao: Trong quá trình làm việc doanh nghiệp còn tổ chức các khoá học giúp người lao động bổ sung lại những kiến thức đã có và nâng cao hơn nữa kỹ năng, hiểu biết của mình về công việc.
1.1.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển:
Để đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ lao động của mình các tổ chức hiện nay thường sử dụng hai nhóm phương pháp chủ yếu đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu, nhược điểm riêng và mỗi tổ chức khi nghiên cứu sẽ tuỳ từng trường hợp vào điều kiện công việc và các đặc điểm của tổ chức như lao động, tài chính, lĩnh vực hoạt động… để lựa chọn phương pháp phù hợp nhất.
1.1.3.1. Đào tạo trong công việc:
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ được tiếp nhận các kiến thức, kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những lao động lành nghề hơn.
Đào tạo trong công việc bao gồm bốn phương pháp sau:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho công nhân sản xuất ngay trong quá trình làm việc. Người lao động được đào tạo thông qua sự hướng dẫn, giảng giải của giáo viên (thường là những người quản lý trực tiếp hay công nhân có tay nghề và kinh nghiệm cao hơn) về mục tiêu, đặc thù cũng như từng bước thực hiện công việc. Học viên sẽ theo dõi quá trình làm mẫu của giáo viên sau đó làm lại cho đến khi thành thạo.
Phương pháp này giúp cho việc tiếp thu được dễ dàng hơn, lại không cần chi phí cho trang thiết bị riêng cho học tập nhưng lại can thiệp vào sự tiến hành công việc do đó có khả năng làm hư hỏng thiết bị cũng như ảnh hưởng đến công việc.
- Đào tạo theo kiểu học nghề:
Đây là phương pháp đào tạo khá hoàn chỉnh dành cho công nhân sản xuất trong đó học viên được học lý thuyết trên lớp sau đó chuyển đến làm các công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của giáo viên trong một vài năm cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng đòi hỏi của nghề.
Phương pháp này cho phép người lao động được rèn luyện cả lý thuyết và thực hành, việc học được dễ dàng hơn nhưng mất nhiều thời gian, chi phí và đôi khi việc học hoàn chỉnh nghề lại không liên quan trực tiếp tới yêu cầu công việc.
- Kèm cặp và chỉ bảo:
Là phương pháp dùng chủ yếu cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát bằng cách họ làm việc dưới sự giám sát của những người giỏi hơn. Dựa trên kết quả làm việc cụ thể của họ người giám sát sẽ đưa ý kiến nhận xét và chỉ bảo cụ thể để ngày càng hoàn thiện sự thực hiện công việc. Người lao động có thể được kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp hay bởi một cố vấn hay người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Về bản chất thì phương pháp này giống kiểu chỉ dẫn công việc nhưng được áp dụng cho đối tượng đã có kiến thức cao. Do vậy việc tiếp thu kiến thức cũng dễ dàng hơn nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác, theo đó họ sẽ vừa học hỏi được kiến thức, kỹ năng vừa có kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Đây là phương pháp mà học viên được học tập thực sự, được làm nhiều việc khác nhau và do đó mở rộng kỹ năng làm việc, đảm bảo khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.
Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ, hay cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ, hay bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.
Với những đặc tính như vậy, nhìn chung đào tạo trong công việc có những ưu điểm sau:
- Do không đòi hỏi không gian hay trang thiết bị riêng biệt đặc thù nên tiết kiệm được chi phí cũng như những cơ sở vật chất nhất định.
- Vì đào tạo những kiến thức gắn với thực tế làm việc do đó tốn ít thời gian, việc truyền đạt và tiếp thu kiến thức dễ dàng hơn, đồng thời hiệu quả của đào tạo có thể được đánh giá một cách nhanh chóng, chính xác và rõ ràng.
- Với hình thức đào tạo này thì người lao động vừa học vừa làm do đó đảm bảo mang lại thu nhập cho người lao động, giúp họ yên tâm trau dồi kiến thức.
- Đào tạo trong công việc giúp người lao động được làm việc cùng với những người quản lý trực tiếp hay những công nhân lành nghề hơn…, tạo điều kiện phát triển văn hoá làm việc theo nhóm, một phương pháp làm việc rất hiệu quả hiện nay. Bên cạnh đó còn tạo ra môi trường làm việc quen thuộc, thoải mái cho người lao động, góp phần phát triển văn hoá doanh nghiệp của tổ chức.
Tuy nhiên đào tạo trong công việc cũng có những nhược điểm:
- Chủ yếu chỉ đào tạo những kỹ năng theo thực tế làm việc nên không hệ thống, đặc biệt là lý thuyết, không thể áp dụng để đào tạo nghề hiện đại, chỉ có thể bổ sung kiến thức hay đào tạo các nghề truyền thống.
- Đội ngũ giáo viên là những thành viên của tổ chức, không được đào tạo nghiệp vụ sư phạm do đó có thể ảnh hưởng không tốt đến khả năng truyền đạt. Hơn nữa vì việc đào tạo được thực hiện thông qua hướng dẫn, chỉ bảo, làm theo nên học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
Vì vậy tổ chức cần xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, rõ ràng và kiểm soát tiến trình thực hiện một cách chặt chẽ. Đồng thời việc lựa chọn giáo viên phải được tiến hành cẩn thận, đảm bảo yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, có uy tín trong tổ chức, đặc biệt là có mong muốn chia sẻ kiến thức, tránh trường hợp người dạy không nhiệt tình. Như vậy mới có thể hạn chế được những nhược điểm của các phương pháp này, phát huy ưu điểm để mang lại hiệu quả cao cho tổ chức.
1.1.3.2. Đào tạo ngoài công việc:
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Nhóm này gồm tám phương pháp sau:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hay các công việc có tính đặc thù thì việc kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với đầy đủ các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình học sẽ bao gồm cả lý thuyết và thực hành, trong đó học viên sẽ được học lý thuyết trước do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng dạy sau đó thực hành tại các xưởng thực hành do các kỹ sư hay công nhân lành nghề hướng dẫn.
Phương pháp này giúp học viên được trang bị kiến thức đầy đủ và có hệ thống tuy nhiên lại cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập nên cũng khá tốn kém.
- Cử đi học ở các trường chính quy:
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập tại các cơ sở đào tạo do các Bộ, ngành hay do Trung ương tổ chức. Với phương pháp này thì học viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ và có hệ thống cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành, lại không ảnh hưởng tới thực tế công việc và có thể giảm chi phí khi số lượng học viên tăng lên. Song bên cạnh đó thì phương pháp này vẫn rất tốn kém về cả thời gian và tiền bạc.
- Các bài giảng, các hội nghị hay các hội thảo:
Người lao động có thể tham gia các bài giảng, hội nghị hay hội thảo do doanh nghiệp hay bên ngoài tổ chức. Tại đó họ sẽ được nghe, thảo luận theo từng chủ đề và học hỏi được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Phương pháp này khá đơn giản, có thể áp dụng cho cả công nhân và người quản lý, không đòi hỏi phương tiện, thiết bị riêng nhưng tốn nhiều thời gian và phạm vi học tập hạn hẹp do mỗi bài giảng hay hội thảo chỉ giới hạn trong một đề tài nhất định.
- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính:
Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều doanh nghiệp đang sử dụng rộng rãi. Việc học được thực hiện bởi hệ thống máy tính với chương trình học được viết sẵn trên đĩa. Do đó có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy, học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống thực tế mà chi phí thấp hơn nhiều, lại có thể học tập một cách linh hoạt, chủ động theo điều kiện và sự lựa chọn của mình. Việc học tập diễn ra nhanh hơn nhưng phương pháp này chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên. Áp dụng chủ yếu cho các kỹ sư, nhân viên chuyên nghiệp đòi hỏi trình độ cao.
- Đào tạo theo cách từ xa:
Đào tạo từ xa là cách đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại cùng thời điểm và địa điểm nhất định mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian như sách, băng hình, đĩa CD, Internet… Phương pháp phù hợp hơn cho cán bộ quản lý chuyên môn. Người học được cung cấp một khối lượng lớn thông tin về nhiều lĩnh vực khác nhau và thường xuyên được cập nhật. Đồng thời có thể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch của cá nhân và đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi chi phí và mức độ chuyên môn cao cho việc đầu tư, chuẩn bị bài giảng. Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:
Đây là các khoá đào tạo trong đó người học sẽ được tiếp thu kiến thức, kỹ năng thông qua các tình huống được giả lập giống thực tế, ví dụ như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý…
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm là phương pháp đào tạo hiện đại, học viên ngoài việc được trang bị kiến thức lý thuyết còn có cơ hội rèn luyện kỹ năng thực hành nhưng tốn nhiều công sức, chi phí và thời gian để xây dựng các chương trình mẫu cho học tập.
- Mô hình hoá hành vi:
Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ:
Phương pháp này tập trung vào việc cải thiện các kỹ năng quản lý tài liệu, hồ sơ và ra quyết định nhanh chóng, đúng đắn. Học viên được làm việc thật sự và qua đó học hỏi được những kinh nghiệm cần thiết nhưng đồng thời điều đó cũng có thể gây ảnh hưởng tới công việc. Chủ yếu áp dụng cho các lao động hành chính, thư ký, trợ lý giám đốc…
Các phương pháp đào tạo ngoài công việc như vậy rất có ý nghĩa trong việc nâng cao kiến thức và đổi mới tư duy, tầm nhìn cũng như phát triển khả năng sáng tạo của người lao động nhưng đòi hỏi chi phí cao cả về tài chính và thời gian.
1.2. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo/phát triển:
Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà có liên quan và ảnh hưởng qua lại bởi các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Việc thực hiện chương trình đào tạo, phát triển nếu không phù hợp sẽ gây tác động xấu tới nguồn nhân lực của tổ chức và do vậy sẽ ảnh hưởng tới nhiều hoạt động quản trị nhân lực khác. Chính vì vậy các chương trình đào tạo và phát triển phải được thiết lập một cách khoa học, có tính tới các vấn đề mang tính chiến lược như tại sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển, phải tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nào, ai cần được đào tạo, ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển, làm thế nào để đánh giá chương trình. Tất cả những vấn đề trên sẽ được giải quyết cụ thể qua từng bước xây dựng chương trình đào tạo và phát triển như sau:
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
- Khi xuất hiện khoảng cách giữa mục tiêu mà tổ chức muốn đạt đến với kết quả thực tế mà nhân viên đạt được cần tìm hiểu nguyên nhân thông qua các phương pháp phỏng vấn, quan sát, xem xét tài liệu…
- Chỉ khi xuất phát từ nguyên nhân kỹ năng, kiến thức cá nhân thì mới sử dụng phương pháp đào tạo.
- Lợi ích của việc làm này là rất to lớn: xác định rõ nguyên nhân nên có khả năng đưa ra giải pháp hợp lý, tránh được các chi phí không cần thiết…
- Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người.
- Xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
- Ba phương pháp:
+ Căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại (công) nhân viên kỹ thuật tương ứng.
+ Căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
+ Phương pháp chỉ số.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo:
- Các nguồn lực khác:
Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội là công ty lớn trong ngành nước, với nguồn vốn điều lệ lớn, kinh doanh ổn định nên kinh phí dành cho đào tạo cũng được đảm bảo. Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt, dây chuyền công nghệ khá hiện đại.
- Các hoạt động khác của quản trị nhân lực:
+ Tuyển dụng:
Căn cứ vào định mức lao động và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty, phòng Tổ chức – đào tạo có trách nhiệm lập kế hoạch theo từng giai đoạn tuyển dụng.
Do đặc thù của Công ty với lịch sử lâu đời nên nguồn tuyển mộ của Công ty phần lớn là con cái, vợ (chồng) của CBCNV trong Công ty có ngành học phù hợp. Nhiều trường hợp số này còn lớn hơn nhu cầu cần tuyển vì thế Công ty ít phải lên kế hoạch tuyển mộ thông qua các phương tiện truyền thông.
Quy trình tuyển chọn được xây dựng qua các bước:
* Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
* Sàng lọc qua đơn xin việc: Thông qua những thông tin cơ bản trong hồ sơ để lựa chọn được ứng viên phù hợp về trình độ nghề nghiệp, trình độ học vấn, tuổi đời và các điều kiện khác.
* Phỏng vấn tuyển dụng:
* Khám sức khỏe: Sau khi qua khỏi vòng phỏng vấn các ứng viên sẽ được kiểm tra sức khỏe tại phòng y tế của Công ty để xác nhận khả năng đáp ứng yêu cầu công việc thực tế.
* Thử việc: Những ứng viên đáp ứng được các tiêu chuẩn qua những bước trên sẽ bắt đầu thời gian thử việc để bước đầu làm quen với công việc, môi trường. Những trường hợp không phù hợp sẽ bị loại để giảm bớt các chi phí phát sinh cho Công ty. Trong giai đoạn thử việc cũng đồng thời được hướng dẫn, học tập về an toàn lao động, quy trình sản xuất, cơ cấu tổ chức, nội quy lao động và các thông tin cơ bản khác về Công ty.
Căn cứ vào đặc thù và tính chất công việc của ngành sản xuất thời gian thử việc được quy định là 02 tháng đối với lao động chuyên môn kỹ thuật bậc đại học, trên đại học; công nhân kỹ thuật các nghề; nhân viên ghi thu tiền nước và 01 tháng đối với các lao động khác. Tiền lương của người lao động trong thời gian thử việc bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc được giao.
* Ký hợp đồng lao động: Hết thời gian thử việc, những trường hợp đạt điều kiện tuyển dụng có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và chấp hành nghiêm túc các quy định của đơn vị sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức.
- Công tác tổ chức cán bộ:
Phòng có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo trong công tác quy hoạch cán bộ, sắp xếp cán bộ hợp lý theo từng thời kỳ.
Công ty thực hiện bố trí nhân lực theo nhu cầu sản xuất kinh doanh. Khi có yêu cầu về sự thay đổi phòng Tổ chức – đào tạo đảm nhận việc đánh giá năng lực trình độ CBCNV để đưa ra quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, đề bạt, thuyên chuyển… hợp lý.
Về các hình thức thôi việc thì ở Công ty ít xảy ra trường hợp sa thải lao động hay tự thôi việc mà chủ yếu là hưu trí. Hàng năm phòng Tổ chức – đào tạo rà soát lại danh sách người lao động đến tuổi hưu và lập kế hoạch hưu trí cho toàn Công ty đồng thời thông báo cho các cá nhân, đơn vị có liên quan.
Phòng Tổ chức – đào tạo cũng chịu trách nhiệm quản lý số cán bộ hưu trí trong thời gian 3 tháng trước khi chính thức nghỉ. Theo quy định của Công ty thì thời gian này người lao động được nghỉ việc nhưng vẫn hưởng lương như bình thường.
- Phân tích công việc: Chủ yếu thông qua kinh nghiệm và chưa xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc mà mới chỉ xây dựng sự phân công nhiệm vụ cho các chức danh trong phòng. Đối với các công việc khác trong công ty như bơm, đường ống, cơ khí… thì hầu như chỉ có thông qua tiêu chuẩn bậc thợ trong đào tạo. Các thông tin về điều kiện làm việc, yêu cầu, tiêu chuẩn hầu như được phổ biến đến người lao động qua thời gian thử việc, thực tế và tại đơn vị.
- Đánh giá thực hiện công việc: còn mang tính chất hình thức.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Căn cứ vào định biên lao động và danh sách CBCNV đến tuổi nghỉ hưu hàng năm để phòng đưa ra kế hoạch về nhu cầu nhân lực.
Nguồn cung lao động chủ yếu cho Công ty như đã trình bày là con em, vợ (chồng) của công nhân viên theo học các ngành nghề phù hợp. Vì số lượng lao động trong Công ty là khá lớn nên nguồn này cũng rất dồi dào, thường lớn hơn cả cầu về lao động. Vì thế phòng chỉ cần dựa vào cầu lao động để lập kế hoạch tuyển dụng hay thuyên chuyển cho phù hợp…
Có thể thấy các hoạt động quản trị nhân lực khác của phòng cũng không hoàn thiện do đó gây nhiều tác động xấu tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
- Khoa học – kỹ thuật – công nghệ:
Ngày nay khoa học, kỹ thuật, công nghệ rất hiện đại và liên tục đổi mới. Để có thể theo kịp sự phát triển đó và phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty yêu cầu đặt ra là phải tăng cường đào tạo nâng cao mức độ hiểu biết về kỹ thuật cho người lao động
- Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội:
Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội cũng giống như khoa học - kỹ thuật - công nghệ. Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, xã hội ngày càng phát triển. Công ty muốn tồn tại thì phải đầu tư vào đội ngũ lao động.
- Khách hàng:
Công ty hoạt động chủ yếu trong việc cung cấp các dịch vụ về nước cho nhân dân. Yêu cầu công việc buộc nhân viên phải trực tiếp va chạm với khách hàng, nhất là nhân viên ghi thu. Chuyên môn và thái độ của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy việc đào tạo cho nhân viên là hết sức cần thiết.
2.2.3. Thực hiện công tác đào tạo và phát triển:
- Sau khi xây dựng chương trình cán bộ phụ trách đào tạo sẽ chuẩn bị và kết hợp với các cá nhân, đơn vị có liên quan để thực hiện quy trình đào tạo như đã đề ra.
- Công ty đã đạt được nhiều kết quả trong việc đào tạo nhân viên như nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân, tổ chức nhiều khoá học chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên các phòng ban, định hướng và giúp người lao động mới làm quen công việc nhanh chóng… Nhưng vẫn còn nhiều hạn chế.
- Ngoài những nhân tố ảnh hưởng như đã phân tích ở trên còn do nhiều nguyên nhân như:
+ Các cán bộ phòng Tổ chức - đào tạo mặc dù có kinh nghiệm làm việc lâu năm nhưng hầu hết đều không đúng trình độ chuyên môn. Cán bộ phụ trách đào tạo vốn là kỹ sư hoá. Điều này có ảnh hưởng to lớn đến việc thực hiện công tác.
+ Xuất phát từ phía bản thân người lao động không mấy quan tâm tới vấn đề đào tạo
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới:
- Thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp để nâng cao trách nhiệm cá nhân trong công tác quản lý, tăng thêm tính chủ động trong việc quyết định những vấn đề quan trọng trong sản xuất kinh doanh. Hiện nay công ty đang trong giai đoạn đầu chuyển đổi sang hình thức cổ phần nên trong thời gian tới sẽ đẩy mạnh củng cố, hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh để thực hiện đúng tiến độ theo lộ trình.
- Chú trọng đến công tác nâng cao chất lượng lao động, đáp ứng ngày càng cao đòi hỏi của công việc. Lựa chọn công nghệ mới để áp dụng vào sản xuất.
- Ngày càng nâng cao chất lượng hàng hoá, chất lượng dịch vụ cấp nước, thái độ phục vụ khách hàng và chất lượng công trình xây lắp.
- Tích cực mở rộng mạng lưới đường ống cấp nước đến các khu dân cư để nâng số lượng khách hàng sử dụng nước.
- Tích cực trong công tác chống thất thu, thất thoát nước máy, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm.
- Đồng thời thực hiện các biện pháp để ngày càng mở rộng sản xuất, đáp ứng các mục tiêu cung cấp nước sạch cho nhân dân:
+ Duy trì công suất khai thác của các nhà máy hiện có và có kế hoạch nâng cấp, thay thế các giếng khoan đã suy thoái.
+ Xây dựng phát triển các nhà máy nước: Đầu tư xây dựng nhà máy nước ngầm Thượng Cát (công suất 60.000 m3/ngđ), nhà máy nước mặt sông Hồng (150.000 m3/ngđ).
+ Có kế hoạch khai thác hợp lý và bảo vệ tốt nguồn nước sông Hồng, sông Cầu, sông Đà để thay thế dần nguồn nước ngầm.
+ Đầu tư cải tạo mở rộng mạng lưới ống dẫn nước, hệ thống thiết bị phụ trợ…
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội:
3.2.1. Hoàn thiện quy trình xây dựng chương trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực:
3.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
Hiện tại bước xác định nhu cầu đào tạo của công ty còn rất hạn chế, nhất là do chưa chủ động trong loại hình đào tạo nâng cao và đào tạo nghề mới. Phòng tổ chức -đào tạo cần nghiên cứu, xây dựng phương pháp xác định nhu cầu hợp lý trên cơ sở phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích con người.
3.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo:
Mục tiêu đào tạo phải được xác định một cách cụ thể. Những mục tiêu của công tác đào tạo mà tổ chức đặt ra vẫn còn khá chung chung. Phải nêu mục tiêu chính xác và có khả năng lượng hoá thì mới thuận lợi cho việc thực hiện cũnn như đánh giá sau này. Dựa vào nhu cầu đào tạo và các đặc điểm về nguồn nhân lực, về công ty để hoạch định mục tiêu.
3.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Xây dựng những tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng phù hợp.
3.2.1.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Phương pháp đào tạo của công ty đang rất cùng kiệt nàn. cần đa dạng hoá hình thức và phương pháp đào tạo.
3.2.1.5. Dự tính và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo:
Là một bước rất quan trọng đối với việc thực hiện công tác đào tạo. Nguồn kinh phí không chỉ là một khoản chi của công ty mà còn là động lực cho việc dạy và học của giáo viên cũng như người lao động.
3.2.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên:
Hiệu quả của đào tạo có cao hay không phụ thuộc rất lớn vào chất lượng giáo viên với phương pháp giảng dạy khoa học. Nên việc lựa chọn giáo viên phù hợp và đào tạo để nâng cao năng lực của đội ngũ giáo viên là rất cần thiết.
3.2.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:
Đánh giá kết quả sau đào tạo là cơ sở cho các chương trình tiếp theo được tốt hơn. Từ những thành công và hạn chế của chương trình trước rút ra những bài học, kinh nghiệm cho chương trình sau.
Quy trình đánh giá cần được xây dựng chặt chẽ, nghiêm túc, không chạy theo số lượng, thành tích mà cần quan tâm nhất đến bản chất của nó.
3.2.2. Kết hợp đào tạo - phát triển với các hoạt động khác của quản trị nhân lực:
Như đã phân tích, việc thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực của phòng Tổ chức - đào tạo còn rất đơn giản. Đây là kết quả của một quá trình lịch sử lâu dài và các nguyên nhân khách quan, chủ quan khác.
Việc hoàn thiện các hoạt động quản trị nhân lực là rất quan trọng nhưng không thể diễn ra ngay lập tức mà phải trải qua thời gian dài và bỏ ra nhiều công sức. Công ty nên đặt ra các kế hoạch theo từng giai đoạn nhằm cải thiện quy trình và chất lượng thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
3.2.3. Một số biện pháp kháp:
- Kết hợp đào tạo và phát triển:
Thực tế cho thấy công ty mới chỉ tập trung vào đào tạo chứ phát triển chưa rõ nét. Đào tạo là để phục vụ cho công việc hiện tại và trong thời gian ngắn, còn phát triển là cả một chương trình lâu dài cho tương lai. Dựa vào phương hướng phát triển của công ty để xây dựng chương trình phát triển cho người lao động.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực nói chung và cán bộ phụ trách đào tạo nói riêng.
- Tăng cường cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ cho việc dạy và học tại công ty.
- Xây dựng chính sách sử dụng CBCNV sau đào tạo và phát triển.
Trước hết là để phát huy hiệu quả của công tác đào tạo, sau là cho người lao động thấy được vai trò của đào tạo đối với bản thân. Cùng với sự cải thiện chất lượng đào tạo để họ có hứng thú với việc học tập.
Ngoài ra còn có thể sử dụng phương pháp tuyên truyền, giáo dục người lao động…
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển ở công ty TNHH một thành viên nước sạch Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 3
1.1. Các khái niệm cơ bản 3
1.1.1. Đào tạo và phát triển 3
1.1.2. Phân loại đào tạo và phát triển 4
1.1.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển 4
1.2. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo/phát triển 9
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo 10
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo 10
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 11
1.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 11
1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo 11
1.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 12
1.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 12
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp: 14
1.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong 14
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 16
1.4. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với tổ chức 17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC SẠCH HÀ NỘI 19
2.1. Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 19
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, sản phẩm 22
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 23
2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 27
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực 29
2.2. Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. 31
2.2.1. Trách nhiệm thực hiện công tác đào tạo và phát triển 31
2.2.2. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo – phát triển 32
2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty 38
2.2.3. Thực hiện công tác đào tạo và phát triển 42
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 43
3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 43
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội 44
3.2.1. Hoàn thiện quy trình xây dựng chương trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực 44
3.2.2. Kết hợp đào tạo - phát triển với các hoạt động khác của quản trị nhân lực 45
3.2.3. Một số biện pháp khác 45
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức. Và đào tạo và phát triển là cách thức hiệu quả nhất để ngày càng phát triển nguồn lực đó. Vì vậy có thể xem đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chìa khoá của thành công. Nhận thức được điều đó nhiều công ty, tập đoàn ở Việt Nam cũng như trên toàn thế giới đang đầu tư ngày càng lớn cho công tác đào tạo - phát triển. Không phải ngẫu nhiên mà Walmart chi 600 USD/người/tháng cho đào tạo, Sámung chi 120 triệu USD để xây dựng trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng… Chúng ta đều có thể thấy họ thành công như thế nào trên thương trường, điều đó càng khẳng định vai trò to lớn của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trong quá trình thực tập tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nước sạch Hà Nội em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn chưa được quan tâm và thực hiện khoa học. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về lĩnh vực này cũng như về thực tế tại công ty nên em đã chọn đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển ở công ty TNHH một thành viên nước sạch Hà Nội" cho chuyên đề thực tập của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
- Hệ thống hóa lý thuyết về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV) Nước sạch Hà Nội.
- Đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội.
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp phân tích tổng hợp.
- Phương pháp so sánh đánh giá.
- Phương pháp thống kê.
-Phương pháp điều tra, phỏng vấn.
6. Nội dung nghiên cứu:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của chuyên đề sẽ được chia làm ba phần:
- Chương 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội.
- Chương 3: Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển ở công ty.
CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Các khái niệm cơ bản:
1.1.1. Đào tạo và phát triển:
Trong bất kỳ một tổ chức nào thì nguồn lực con người hay nguồn nhân lực cũng là nguồn lực có vai trò quyết định nhất. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho tổ chức đó, thể hiện ở tất cả những người làm việc trong tổ chức, với số lượng và chất lượng nhất định.
Chất lượng nguồn nhân lực có thể được tạo ra, duy trì và nâng cao thông qua nhiều biện pháp, trong đó có đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (hay phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi làm việc của người lao động. Các hoạt động đó là do tổ chức cung cấp cho người lao động, có thể trong vài giờ, vài ngày hay vài năm tuỳ vào mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Do vậy, xét về nội dung thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: bao gồm các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hay chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo: hoạt động học tập giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đào tạo hướng vào công việc hiện tại, chuyên môn hiện tại của người lao động và vì thế nó là mối quan tâm đầu tiên trong nhóm phát triển nguồn nhân lực.
- Phát triển: các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, giúp đỡ họ tiếp cận được với sự thay đổi của môi trường, đáp ứng được yêu cầu công việc trong tương lai dựa trên định hướng của tổ chức nhưng phải dựa trên nền tảng năng lực chuyên môn sẵn có.
1.1.2. Phân loại đào tạo và phát triển:
Căn cứ theo các tiêu chí khác nhau có thể phân chia đào tạo và phát triển thành các loại khác nhau:
- Theo đối tượng đào tạo: có đào tạo cho công nhân, nhân viên và cán bộ quản lý.
- Theo nội dung đào tạo có đào tạo các lĩnh vực chuyên môn như kế toán, tài chính, quản trị nhân lực, xây dựng, cơ khí… cũng như những vấn đề chuyên sâu của từng chuyên ngành cụ thể.
- Theo mục đích đào tạo:
+ Đào tạo định hướng: Chủ yếu là phổ biến thông tin, định hướng và cung cấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cấu trúc tổ chức mới của doanh nghiệp hay cung cấp các thông tin cơ bản về tổ chức cho những người mới.
+ Đào tạo mới: Khi người lao động vừa vào làm việc cần có quá trình đào tạo cho họ làm quen với thực tế thực hiện công việc tại tổ chức.
+ Đào tạo lại và đào tạo nâng cao: Trong quá trình làm việc doanh nghiệp còn tổ chức các khoá học giúp người lao động bổ sung lại những kiến thức đã có và nâng cao hơn nữa kỹ năng, hiểu biết của mình về công việc.
1.1.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển:
Để đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ lao động của mình các tổ chức hiện nay thường sử dụng hai nhóm phương pháp chủ yếu đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu, nhược điểm riêng và mỗi tổ chức khi nghiên cứu sẽ tuỳ từng trường hợp vào điều kiện công việc và các đặc điểm của tổ chức như lao động, tài chính, lĩnh vực hoạt động… để lựa chọn phương pháp phù hợp nhất.
1.1.3.1. Đào tạo trong công việc:
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ được tiếp nhận các kiến thức, kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những lao động lành nghề hơn.
Đào tạo trong công việc bao gồm bốn phương pháp sau:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho công nhân sản xuất ngay trong quá trình làm việc. Người lao động được đào tạo thông qua sự hướng dẫn, giảng giải của giáo viên (thường là những người quản lý trực tiếp hay công nhân có tay nghề và kinh nghiệm cao hơn) về mục tiêu, đặc thù cũng như từng bước thực hiện công việc. Học viên sẽ theo dõi quá trình làm mẫu của giáo viên sau đó làm lại cho đến khi thành thạo.
Phương pháp này giúp cho việc tiếp thu được dễ dàng hơn, lại không cần chi phí cho trang thiết bị riêng cho học tập nhưng lại can thiệp vào sự tiến hành công việc do đó có khả năng làm hư hỏng thiết bị cũng như ảnh hưởng đến công việc.
- Đào tạo theo kiểu học nghề:
Đây là phương pháp đào tạo khá hoàn chỉnh dành cho công nhân sản xuất trong đó học viên được học lý thuyết trên lớp sau đó chuyển đến làm các công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của giáo viên trong một vài năm cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng đòi hỏi của nghề.
Phương pháp này cho phép người lao động được rèn luyện cả lý thuyết và thực hành, việc học được dễ dàng hơn nhưng mất nhiều thời gian, chi phí và đôi khi việc học hoàn chỉnh nghề lại không liên quan trực tiếp tới yêu cầu công việc.
- Kèm cặp và chỉ bảo:
Là phương pháp dùng chủ yếu cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát bằng cách họ làm việc dưới sự giám sát của những người giỏi hơn. Dựa trên kết quả làm việc cụ thể của họ người giám sát sẽ đưa ý kiến nhận xét và chỉ bảo cụ thể để ngày càng hoàn thiện sự thực hiện công việc. Người lao động có thể được kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp hay bởi một cố vấn hay người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Về bản chất thì phương pháp này giống kiểu chỉ dẫn công việc nhưng được áp dụng cho đối tượng đã có kiến thức cao. Do vậy việc tiếp thu kiến thức cũng dễ dàng hơn nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác, theo đó họ sẽ vừa học hỏi được kiến thức, kỹ năng vừa có kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Đây là phương pháp mà học viên được học tập thực sự, được làm nhiều việc khác nhau và do đó mở rộng kỹ năng làm việc, đảm bảo khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.
Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ, hay cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ, hay bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.
Với những đặc tính như vậy, nhìn chung đào tạo trong công việc có những ưu điểm sau:
- Do không đòi hỏi không gian hay trang thiết bị riêng biệt đặc thù nên tiết kiệm được chi phí cũng như những cơ sở vật chất nhất định.
- Vì đào tạo những kiến thức gắn với thực tế làm việc do đó tốn ít thời gian, việc truyền đạt và tiếp thu kiến thức dễ dàng hơn, đồng thời hiệu quả của đào tạo có thể được đánh giá một cách nhanh chóng, chính xác và rõ ràng.
- Với hình thức đào tạo này thì người lao động vừa học vừa làm do đó đảm bảo mang lại thu nhập cho người lao động, giúp họ yên tâm trau dồi kiến thức.
- Đào tạo trong công việc giúp người lao động được làm việc cùng với những người quản lý trực tiếp hay những công nhân lành nghề hơn…, tạo điều kiện phát triển văn hoá làm việc theo nhóm, một phương pháp làm việc rất hiệu quả hiện nay. Bên cạnh đó còn tạo ra môi trường làm việc quen thuộc, thoải mái cho người lao động, góp phần phát triển văn hoá doanh nghiệp của tổ chức.
Tuy nhiên đào tạo trong công việc cũng có những nhược điểm:
- Chủ yếu chỉ đào tạo những kỹ năng theo thực tế làm việc nên không hệ thống, đặc biệt là lý thuyết, không thể áp dụng để đào tạo nghề hiện đại, chỉ có thể bổ sung kiến thức hay đào tạo các nghề truyền thống.
- Đội ngũ giáo viên là những thành viên của tổ chức, không được đào tạo nghiệp vụ sư phạm do đó có thể ảnh hưởng không tốt đến khả năng truyền đạt. Hơn nữa vì việc đào tạo được thực hiện thông qua hướng dẫn, chỉ bảo, làm theo nên học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
Vì vậy tổ chức cần xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, rõ ràng và kiểm soát tiến trình thực hiện một cách chặt chẽ. Đồng thời việc lựa chọn giáo viên phải được tiến hành cẩn thận, đảm bảo yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, có uy tín trong tổ chức, đặc biệt là có mong muốn chia sẻ kiến thức, tránh trường hợp người dạy không nhiệt tình. Như vậy mới có thể hạn chế được những nhược điểm của các phương pháp này, phát huy ưu điểm để mang lại hiệu quả cao cho tổ chức.
1.1.3.2. Đào tạo ngoài công việc:
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Nhóm này gồm tám phương pháp sau:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hay các công việc có tính đặc thù thì việc kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với đầy đủ các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình học sẽ bao gồm cả lý thuyết và thực hành, trong đó học viên sẽ được học lý thuyết trước do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng dạy sau đó thực hành tại các xưởng thực hành do các kỹ sư hay công nhân lành nghề hướng dẫn.
Phương pháp này giúp học viên được trang bị kiến thức đầy đủ và có hệ thống tuy nhiên lại cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập nên cũng khá tốn kém.
- Cử đi học ở các trường chính quy:
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập tại các cơ sở đào tạo do các Bộ, ngành hay do Trung ương tổ chức. Với phương pháp này thì học viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ và có hệ thống cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành, lại không ảnh hưởng tới thực tế công việc và có thể giảm chi phí khi số lượng học viên tăng lên. Song bên cạnh đó thì phương pháp này vẫn rất tốn kém về cả thời gian và tiền bạc.
- Các bài giảng, các hội nghị hay các hội thảo:
Người lao động có thể tham gia các bài giảng, hội nghị hay hội thảo do doanh nghiệp hay bên ngoài tổ chức. Tại đó họ sẽ được nghe, thảo luận theo từng chủ đề và học hỏi được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Phương pháp này khá đơn giản, có thể áp dụng cho cả công nhân và người quản lý, không đòi hỏi phương tiện, thiết bị riêng nhưng tốn nhiều thời gian và phạm vi học tập hạn hẹp do mỗi bài giảng hay hội thảo chỉ giới hạn trong một đề tài nhất định.
- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính:
Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều doanh nghiệp đang sử dụng rộng rãi. Việc học được thực hiện bởi hệ thống máy tính với chương trình học được viết sẵn trên đĩa. Do đó có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy, học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống thực tế mà chi phí thấp hơn nhiều, lại có thể học tập một cách linh hoạt, chủ động theo điều kiện và sự lựa chọn của mình. Việc học tập diễn ra nhanh hơn nhưng phương pháp này chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên. Áp dụng chủ yếu cho các kỹ sư, nhân viên chuyên nghiệp đòi hỏi trình độ cao.
- Đào tạo theo cách từ xa:
Đào tạo từ xa là cách đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại cùng thời điểm và địa điểm nhất định mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian như sách, băng hình, đĩa CD, Internet… Phương pháp phù hợp hơn cho cán bộ quản lý chuyên môn. Người học được cung cấp một khối lượng lớn thông tin về nhiều lĩnh vực khác nhau và thường xuyên được cập nhật. Đồng thời có thể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch của cá nhân và đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi chi phí và mức độ chuyên môn cao cho việc đầu tư, chuẩn bị bài giảng. Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:
Đây là các khoá đào tạo trong đó người học sẽ được tiếp thu kiến thức, kỹ năng thông qua các tình huống được giả lập giống thực tế, ví dụ như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý…
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm là phương pháp đào tạo hiện đại, học viên ngoài việc được trang bị kiến thức lý thuyết còn có cơ hội rèn luyện kỹ năng thực hành nhưng tốn nhiều công sức, chi phí và thời gian để xây dựng các chương trình mẫu cho học tập.
- Mô hình hoá hành vi:
Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ:
Phương pháp này tập trung vào việc cải thiện các kỹ năng quản lý tài liệu, hồ sơ và ra quyết định nhanh chóng, đúng đắn. Học viên được làm việc thật sự và qua đó học hỏi được những kinh nghiệm cần thiết nhưng đồng thời điều đó cũng có thể gây ảnh hưởng tới công việc. Chủ yếu áp dụng cho các lao động hành chính, thư ký, trợ lý giám đốc…
Các phương pháp đào tạo ngoài công việc như vậy rất có ý nghĩa trong việc nâng cao kiến thức và đổi mới tư duy, tầm nhìn cũng như phát triển khả năng sáng tạo của người lao động nhưng đòi hỏi chi phí cao cả về tài chính và thời gian.
1.2. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo/phát triển:
Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà có liên quan và ảnh hưởng qua lại bởi các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Việc thực hiện chương trình đào tạo, phát triển nếu không phù hợp sẽ gây tác động xấu tới nguồn nhân lực của tổ chức và do vậy sẽ ảnh hưởng tới nhiều hoạt động quản trị nhân lực khác. Chính vì vậy các chương trình đào tạo và phát triển phải được thiết lập một cách khoa học, có tính tới các vấn đề mang tính chiến lược như tại sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển, phải tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nào, ai cần được đào tạo, ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển, làm thế nào để đánh giá chương trình. Tất cả những vấn đề trên sẽ được giải quyết cụ thể qua từng bước xây dựng chương trình đào tạo và phát triển như sau:
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
- Khi xuất hiện khoảng cách giữa mục tiêu mà tổ chức muốn đạt đến với kết quả thực tế mà nhân viên đạt được cần tìm hiểu nguyên nhân thông qua các phương pháp phỏng vấn, quan sát, xem xét tài liệu…
- Chỉ khi xuất phát từ nguyên nhân kỹ năng, kiến thức cá nhân thì mới sử dụng phương pháp đào tạo.
- Lợi ích của việc làm này là rất to lớn: xác định rõ nguyên nhân nên có khả năng đưa ra giải pháp hợp lý, tránh được các chi phí không cần thiết…
- Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người.
- Xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
- Ba phương pháp:
+ Căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại (công) nhân viên kỹ thuật tương ứng.
+ Căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
+ Phương pháp chỉ số.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo:
- Các nguồn lực khác:
Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội là công ty lớn trong ngành nước, với nguồn vốn điều lệ lớn, kinh doanh ổn định nên kinh phí dành cho đào tạo cũng được đảm bảo. Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt, dây chuyền công nghệ khá hiện đại.
- Các hoạt động khác của quản trị nhân lực:
+ Tuyển dụng:
Căn cứ vào định mức lao động và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty, phòng Tổ chức – đào tạo có trách nhiệm lập kế hoạch theo từng giai đoạn tuyển dụng.
Do đặc thù của Công ty với lịch sử lâu đời nên nguồn tuyển mộ của Công ty phần lớn là con cái, vợ (chồng) của CBCNV trong Công ty có ngành học phù hợp. Nhiều trường hợp số này còn lớn hơn nhu cầu cần tuyển vì thế Công ty ít phải lên kế hoạch tuyển mộ thông qua các phương tiện truyền thông.
Quy trình tuyển chọn được xây dựng qua các bước:
* Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
* Sàng lọc qua đơn xin việc: Thông qua những thông tin cơ bản trong hồ sơ để lựa chọn được ứng viên phù hợp về trình độ nghề nghiệp, trình độ học vấn, tuổi đời và các điều kiện khác.
* Phỏng vấn tuyển dụng:
* Khám sức khỏe: Sau khi qua khỏi vòng phỏng vấn các ứng viên sẽ được kiểm tra sức khỏe tại phòng y tế của Công ty để xác nhận khả năng đáp ứng yêu cầu công việc thực tế.
* Thử việc: Những ứng viên đáp ứng được các tiêu chuẩn qua những bước trên sẽ bắt đầu thời gian thử việc để bước đầu làm quen với công việc, môi trường. Những trường hợp không phù hợp sẽ bị loại để giảm bớt các chi phí phát sinh cho Công ty. Trong giai đoạn thử việc cũng đồng thời được hướng dẫn, học tập về an toàn lao động, quy trình sản xuất, cơ cấu tổ chức, nội quy lao động và các thông tin cơ bản khác về Công ty.
Căn cứ vào đặc thù và tính chất công việc của ngành sản xuất thời gian thử việc được quy định là 02 tháng đối với lao động chuyên môn kỹ thuật bậc đại học, trên đại học; công nhân kỹ thuật các nghề; nhân viên ghi thu tiền nước và 01 tháng đối với các lao động khác. Tiền lương của người lao động trong thời gian thử việc bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc được giao.
* Ký hợp đồng lao động: Hết thời gian thử việc, những trường hợp đạt điều kiện tuyển dụng có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và chấp hành nghiêm túc các quy định của đơn vị sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức.
- Công tác tổ chức cán bộ:
Phòng có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo trong công tác quy hoạch cán bộ, sắp xếp cán bộ hợp lý theo từng thời kỳ.
Công ty thực hiện bố trí nhân lực theo nhu cầu sản xuất kinh doanh. Khi có yêu cầu về sự thay đổi phòng Tổ chức – đào tạo đảm nhận việc đánh giá năng lực trình độ CBCNV để đưa ra quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, đề bạt, thuyên chuyển… hợp lý.
Về các hình thức thôi việc thì ở Công ty ít xảy ra trường hợp sa thải lao động hay tự thôi việc mà chủ yếu là hưu trí. Hàng năm phòng Tổ chức – đào tạo rà soát lại danh sách người lao động đến tuổi hưu và lập kế hoạch hưu trí cho toàn Công ty đồng thời thông báo cho các cá nhân, đơn vị có liên quan.
Phòng Tổ chức – đào tạo cũng chịu trách nhiệm quản lý số cán bộ hưu trí trong thời gian 3 tháng trước khi chính thức nghỉ. Theo quy định của Công ty thì thời gian này người lao động được nghỉ việc nhưng vẫn hưởng lương như bình thường.
- Phân tích công việc: Chủ yếu thông qua kinh nghiệm và chưa xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc mà mới chỉ xây dựng sự phân công nhiệm vụ cho các chức danh trong phòng. Đối với các công việc khác trong công ty như bơm, đường ống, cơ khí… thì hầu như chỉ có thông qua tiêu chuẩn bậc thợ trong đào tạo. Các thông tin về điều kiện làm việc, yêu cầu, tiêu chuẩn hầu như được phổ biến đến người lao động qua thời gian thử việc, thực tế và tại đơn vị.
- Đánh giá thực hiện công việc: còn mang tính chất hình thức.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Căn cứ vào định biên lao động và danh sách CBCNV đến tuổi nghỉ hưu hàng năm để phòng đưa ra kế hoạch về nhu cầu nhân lực.
Nguồn cung lao động chủ yếu cho Công ty như đã trình bày là con em, vợ (chồng) của công nhân viên theo học các ngành nghề phù hợp. Vì số lượng lao động trong Công ty là khá lớn nên nguồn này cũng rất dồi dào, thường lớn hơn cả cầu về lao động. Vì thế phòng chỉ cần dựa vào cầu lao động để lập kế hoạch tuyển dụng hay thuyên chuyển cho phù hợp…
Có thể thấy các hoạt động quản trị nhân lực khác của phòng cũng không hoàn thiện do đó gây nhiều tác động xấu tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
- Khoa học – kỹ thuật – công nghệ:
Ngày nay khoa học, kỹ thuật, công nghệ rất hiện đại và liên tục đổi mới. Để có thể theo kịp sự phát triển đó và phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty yêu cầu đặt ra là phải tăng cường đào tạo nâng cao mức độ hiểu biết về kỹ thuật cho người lao động
- Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội:
Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội cũng giống như khoa học - kỹ thuật - công nghệ. Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, xã hội ngày càng phát triển. Công ty muốn tồn tại thì phải đầu tư vào đội ngũ lao động.
- Khách hàng:
Công ty hoạt động chủ yếu trong việc cung cấp các dịch vụ về nước cho nhân dân. Yêu cầu công việc buộc nhân viên phải trực tiếp va chạm với khách hàng, nhất là nhân viên ghi thu. Chuyên môn và thái độ của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy việc đào tạo cho nhân viên là hết sức cần thiết.
2.2.3. Thực hiện công tác đào tạo và phát triển:
- Sau khi xây dựng chương trình cán bộ phụ trách đào tạo sẽ chuẩn bị và kết hợp với các cá nhân, đơn vị có liên quan để thực hiện quy trình đào tạo như đã đề ra.
- Công ty đã đạt được nhiều kết quả trong việc đào tạo nhân viên như nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân, tổ chức nhiều khoá học chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên các phòng ban, định hướng và giúp người lao động mới làm quen công việc nhanh chóng… Nhưng vẫn còn nhiều hạn chế.
- Ngoài những nhân tố ảnh hưởng như đã phân tích ở trên còn do nhiều nguyên nhân như:
+ Các cán bộ phòng Tổ chức - đào tạo mặc dù có kinh nghiệm làm việc lâu năm nhưng hầu hết đều không đúng trình độ chuyên môn. Cán bộ phụ trách đào tạo vốn là kỹ sư hoá. Điều này có ảnh hưởng to lớn đến việc thực hiện công tác.
+ Xuất phát từ phía bản thân người lao động không mấy quan tâm tới vấn đề đào tạo
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới:
- Thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp để nâng cao trách nhiệm cá nhân trong công tác quản lý, tăng thêm tính chủ động trong việc quyết định những vấn đề quan trọng trong sản xuất kinh doanh. Hiện nay công ty đang trong giai đoạn đầu chuyển đổi sang hình thức cổ phần nên trong thời gian tới sẽ đẩy mạnh củng cố, hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh để thực hiện đúng tiến độ theo lộ trình.
- Chú trọng đến công tác nâng cao chất lượng lao động, đáp ứng ngày càng cao đòi hỏi của công việc. Lựa chọn công nghệ mới để áp dụng vào sản xuất.
- Ngày càng nâng cao chất lượng hàng hoá, chất lượng dịch vụ cấp nước, thái độ phục vụ khách hàng và chất lượng công trình xây lắp.
- Tích cực mở rộng mạng lưới đường ống cấp nước đến các khu dân cư để nâng số lượng khách hàng sử dụng nước.
- Tích cực trong công tác chống thất thu, thất thoát nước máy, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm.
- Đồng thời thực hiện các biện pháp để ngày càng mở rộng sản xuất, đáp ứng các mục tiêu cung cấp nước sạch cho nhân dân:
+ Duy trì công suất khai thác của các nhà máy hiện có và có kế hoạch nâng cấp, thay thế các giếng khoan đã suy thoái.
+ Xây dựng phát triển các nhà máy nước: Đầu tư xây dựng nhà máy nước ngầm Thượng Cát (công suất 60.000 m3/ngđ), nhà máy nước mặt sông Hồng (150.000 m3/ngđ).
+ Có kế hoạch khai thác hợp lý và bảo vệ tốt nguồn nước sông Hồng, sông Cầu, sông Đà để thay thế dần nguồn nước ngầm.
+ Đầu tư cải tạo mở rộng mạng lưới ống dẫn nước, hệ thống thiết bị phụ trợ…
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội:
3.2.1. Hoàn thiện quy trình xây dựng chương trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực:
3.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
Hiện tại bước xác định nhu cầu đào tạo của công ty còn rất hạn chế, nhất là do chưa chủ động trong loại hình đào tạo nâng cao và đào tạo nghề mới. Phòng tổ chức -đào tạo cần nghiên cứu, xây dựng phương pháp xác định nhu cầu hợp lý trên cơ sở phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích con người.
3.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo:
Mục tiêu đào tạo phải được xác định một cách cụ thể. Những mục tiêu của công tác đào tạo mà tổ chức đặt ra vẫn còn khá chung chung. Phải nêu mục tiêu chính xác và có khả năng lượng hoá thì mới thuận lợi cho việc thực hiện cũnn như đánh giá sau này. Dựa vào nhu cầu đào tạo và các đặc điểm về nguồn nhân lực, về công ty để hoạch định mục tiêu.
3.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Xây dựng những tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng phù hợp.
3.2.1.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Phương pháp đào tạo của công ty đang rất cùng kiệt nàn. cần đa dạng hoá hình thức và phương pháp đào tạo.
3.2.1.5. Dự tính và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo:
Là một bước rất quan trọng đối với việc thực hiện công tác đào tạo. Nguồn kinh phí không chỉ là một khoản chi của công ty mà còn là động lực cho việc dạy và học của giáo viên cũng như người lao động.
3.2.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên:
Hiệu quả của đào tạo có cao hay không phụ thuộc rất lớn vào chất lượng giáo viên với phương pháp giảng dạy khoa học. Nên việc lựa chọn giáo viên phù hợp và đào tạo để nâng cao năng lực của đội ngũ giáo viên là rất cần thiết.
3.2.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:
Đánh giá kết quả sau đào tạo là cơ sở cho các chương trình tiếp theo được tốt hơn. Từ những thành công và hạn chế của chương trình trước rút ra những bài học, kinh nghiệm cho chương trình sau.
Quy trình đánh giá cần được xây dựng chặt chẽ, nghiêm túc, không chạy theo số lượng, thành tích mà cần quan tâm nhất đến bản chất của nó.
3.2.2. Kết hợp đào tạo - phát triển với các hoạt động khác của quản trị nhân lực:
Như đã phân tích, việc thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực của phòng Tổ chức - đào tạo còn rất đơn giản. Đây là kết quả của một quá trình lịch sử lâu dài và các nguyên nhân khách quan, chủ quan khác.
Việc hoàn thiện các hoạt động quản trị nhân lực là rất quan trọng nhưng không thể diễn ra ngay lập tức mà phải trải qua thời gian dài và bỏ ra nhiều công sức. Công ty nên đặt ra các kế hoạch theo từng giai đoạn nhằm cải thiện quy trình và chất lượng thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
3.2.3. Một số biện pháp kháp:
- Kết hợp đào tạo và phát triển:
Thực tế cho thấy công ty mới chỉ tập trung vào đào tạo chứ phát triển chưa rõ nét. Đào tạo là để phục vụ cho công việc hiện tại và trong thời gian ngắn, còn phát triển là cả một chương trình lâu dài cho tương lai. Dựa vào phương hướng phát triển của công ty để xây dựng chương trình phát triển cho người lao động.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực nói chung và cán bộ phụ trách đào tạo nói riêng.
- Tăng cường cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ cho việc dạy và học tại công ty.
- Xây dựng chính sách sử dụng CBCNV sau đào tạo và phát triển.
Trước hết là để phát huy hiệu quả của công tác đào tạo, sau là cho người lao động thấy được vai trò của đào tạo đối với bản thân. Cùng với sự cải thiện chất lượng đào tạo để họ có hứng thú với việc học tập.
Ngoài ra còn có thể sử dụng phương pháp tuyên truyền, giáo dục người lao động…
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Tags: phân tích phương pháp đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, bài tập lớn về đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty tnhh, thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty, phân tích thực trạng đào tại nhân lực tại công ty, chuyên đề phân tích nhu cầu đào tạo cho cá nhân mình, thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, phân tích thực trạng công tác đào tạo của tổ chức anh chị công tác, thực trạng chính sách đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty walmart, thế nào là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, chị hãy phân tích thực trạng công tác quản lý thực hiện công việc tại một đơn vị và xây dựng tiêu chí để đánh giá thực hiện công việc cho một vị trí việc làm cụ thể., Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MẮT VIỆT GROUP
Last edited by a moderator: