forever_in_one1985
New Member
Cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn – Thực trạng và giải pháp
Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
LỜI MỞ ĐẦU
*****
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài:
Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, nhu cầu của người dân về các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng, cả về số lượng và chất lượng. Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã mở rộng và gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên, bên cạnh các yếu tố về giá cả và chất lượng, việc làm thế nào để hàng hóa đến đúng lúc và đến đúng chỗ của người tiêu dùng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần vào sự thành công của các thương hiệu hàng tiêu dùng. Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng và hoàn thiện về quy mô cũng như cơ cấu tổ chức. Mặc dù có nhiều tiềm năng to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt là tình trạng cạnh tranh và xung đột phức tạp giữa các thành viên kênh, các mối quan hệ ngày càng căng thẳng và thiếu những giải pháp hợp lý. Đây là nguyên nhân quan trọng hàng đầu khiến cho hiệu quả của hệ thống kênh phân phối giảm một cách đáng kể.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển chung của ngành hàng tiêu dùng, Công ty TNHH Minh Tuấn đã liên kết và trở thành đối tác phân phối chiến lược của Công ty Unilever Việt Nam. Hiện nay, Công ty đang chịu trách nhiệm quản lý công tác phân phối hơn 30 nhãn hàng cho Unilever trên những khu vực trọng điểm nhất của Hà Nội và đã đạt được nhiều thành công. Tuy nhiên, cũng giống như nhiều doanh nghiệp trong nước khác, Công ty cũng đang phải đối mặt với những khó khăn do tình trạng cạnh tranh và xung đột kênh mang lại.
Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài “Cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn – Thực trạng và giải pháp” được đề xuất với mục đích hoàn thiện hệ thống cơ sở lý luận về vấn đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu về tình hình kinh doanh, mối quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, thực trạng cạnh tranh và xung đột cũng như những ảnh hưởng của nó tới hoạt động của hệ thống kênh.
- Phạm vi nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu thực trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối quản lý bởi Công ty TNHH Minh Tuấn.
3. Những đóng góp mà luận văn quan tâm
- Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về vấn đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
- Định hình thực trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh được quản lý bởi Công ty TNHH Minh Tuấn, đồng thời đề xuất những giải pháp khắc phục hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh.
4. Bố cục báo cáo
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, báo cáo được trình bày trong 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và xung đột trong kênh phân phối
Chương II: Thực trạng về cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn
Chương III: Giải pháp khắc phục tình trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn.
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT
TRONG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Cạnh tranh và xung đột kênh.
Trước kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách hàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty cố gắng phát triển cùng lúc nhiều hệ thống kênh hay mở rộng kênh hiện có bằng cách phát triển thêm các thành viên kênh mới. Sự đa dạng này có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: gia tăng phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng doanh số bán hàng. Tuy nhiên, lợi ích thu được cũng có cái giá của nó. Đó là việc trong hệ thống kênh nảy sinh nhiều vấn đề mâu thuẫn và mất kiểm soát. Đây chính là cơ sở của sự cạnh tranh và xung đột tất yếu trong hệ thống kênh của các doanh nghiệp hiện nay
1.1.1. Cạnh tranh trong kênh.
1.1.1.1. Cạnh tranh là gì?
Cạnh tranh là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênh phân phối, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh mở rộng ra phạm vi toàn thế giới.
Theo định nghĩa của từ điển bách khoa toàn thư mở Việt Nam (
1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh trong kênh phân phối.
Trong kênh phân phối tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh:
- Cạnh tranh chiều ngang cùng loại
- Cạnh tranh chiều ngang khác loại
- Cạnh tranh chiều dọc
- Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
a. Cạnh tranh chiều ngang cùng loại.
Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau. Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản, phổ biến và thông thường tại hầu hết các hệ thống kênh của các doanh nghiệp trên thế giới. Tại Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp chú trọng tới việc phát triển hệ thống kênh phân phối đều gặp phải tình trạng này. Hệ thống bán lẻ của Coca-Cola là một biểu hiện sinh động kiểu cạnh tranh này. So với các hãng cạnh tranh, Coca-Cola Việt Nam đã rất linh hoạt khi sử dụng lực lượng bán hàng và những công cụ hỗ trợ phân phối hàng hiệu quả và phù hợp với điều kiện tại Việt Nam. Nhưng chính cách thức phân phối hàng không chọn lọc đã đẩy sự cạnh tranh trong các thành viên kênh cấp thấp lên cao trào. Tại nhiều địa điểm, mật độ cửa hàng bán lẻ Coca-Cola là 5 cửa hàng/300m2, đặc biệt là các cửa hàng nhỏ lẻ, chủ yếu phục vụ nhu cầu giải khát của khách hàng nhỏ lẻ. Và các cửa hàng này đã phải đưa ra nhiều dịch vụ phụ trội để thu hút khách hàng đến với cửa hàng của mình như bàn ghế tốt hơn, không gian đẹp hơn, nhân viên niềm nở hơn, trông gửi xe miễn phí,… hơn là việc tập trung vào việc quảng bá thương hiệu cho Coca-Cola.
b. Cạnh tranh chiều ngang khác loại.
Cạnh tranh chiều ngang khác loại là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại. Ví dụ, cho đến cuối năm 1981, IBM vẫn chỉ sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp để bán tất cả các sản phẩm thiết bị của mình. Khi IBM bổ sung thêm những máy tính cá nhân vào danh mục chủng loại sản phẩm của mình thì nó không còn đủ khả năng để bán sản phẩm theo một kênh duy nhất, lực lượng bán hàng trực tiếp rất tốn kém. Trong vòng chưa đầy 10 năm, IBM bổ sung thêm 18 kênh mới để vươn tới khách hàng của mình, bao gồm các đại lý, bán hàng trực tiếp qua bưu điện và marketing qua điện thoại. Một thời gian sau, trong hệ thống kênh của IBM bắt đầu xuất hiện những dấu hiệu mâu thuẫn nội bộ, đặc biệt là sự cạnh tranh giữa lực lượng bán hàng trực tiếp và lực lượng Marketing qua điện thoại. Trên thực tế, hai lực lượng này được xếp cùng cấp độ bán lẻ trực tiếp trong hệ thống thành viên kênh của IBM. Những người bán hàng trực tiếp thường có biểu hiện bực tức khi công ty đặt ra hoạt động marketing qua điện thoại để bán hàng cho những khách hàng tương đối nhỏ, mặc dù đây chính là phần thị trường vốn dĩ thuộc về họ trước kia. Mặc dù, Công ty đã thuyết phục họ rằng việc này sẽ giúp gia tăng thời gian để họ tiếp xúc với những khách hàng lớn hơn, và đạt được mức hoa hồng lớn hơn nhưng những người bán hàng trực tiếp vẫn phản đối. Như vậy, bản thân IBM đã không tính đến sự cạnh tranh giữa những người bán hàng trực tiếp và bán hàng qua điện thoại trên cùng một thị trường khách hàng nhỏ.
c. Cạnh tranh chiều dọc.
Cạnh tranh chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh phân phối, như người bán lẻ cạnh tranh với người bán buôn hay người bán buôn cạnh tranh với người sản xuất. Hệ thống bán buôn của LG HouseHold & HealthCare đã gặp một số trục trặc trong khâu phân phối sản phẩm Double Rich khi một số cửa hàng bán lẻ của họ tại Thành phố Hải Phòng đã tỏ ra bất đồng quan điểm khi Công ty tư nhân Hiệp Thành mở một cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại khu vực quận Ngô Quyền. Cửa hàng này với nhiều lợi thế như ưu thế mức giá, điều kiện hỗ trợ xúc tiến, quảng cáo và đầu tư thương hiệu, chiết khấu sản lượng… đã có những thành công vượt trội khi chiếm được một phần thị trường rộng lớn tại Hải Phòng, đặc biệt tại phân khúc sản phẩm cao cấp. Các cửa hàng bán lẻ cảm giác không được tôn trọng và bất mãn vì sự cạnh tranh không lành mạnh này, dẫn tới việc một số cửa hàng bán lẻ đã từ chối nhận phân phối sản phẩm Double Rich cho tới khi Công ty Hiệp Thành điều tiết lại chính sách giá cả và mức chiết khấu dành cho các nhà bán lẻ để họ cảm giác tự tin hơn.
d. Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh phân phối.
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 3
1.1. Cạnh tranh và xung đột kênh. 3
1.1.1. Cạnh tranh trong kênh. 3
1.1.1.1. Cạnh tranh là gì? 3
1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh trong kênh phân phối. 4
1.2. Xung đột trong kênh 7
1.2.1. Định nghĩa 7
1.2.2. Những nguyên nhân của xung đột trong kênh 8
1.2.3. Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh. 11
1.2.4. Quản lý xung đột trong kênh phân phối. 13
1.3. Phân biệt cạnh tranh và xung đột kênh. Ý nghĩa đối với Quản trị kênh phân phối. 17
1.3.1. Phân biệt cạnh tranh và xung đột kênh. 17
1.3.2. Ý nghĩa của việc phân biệt cạnh tranh và xung đột với việc quản trị kênh Marketing. 18
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT TRONG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHÓI CỦA CÔNG TY TNHH MINH TUẤN 20
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Minh Tuấn 20
2.1.1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức 20
2.1.1.1. Lịch sử hình thành 20
2.1.1.2. Các dòng sản phẩm chủ yếu 21
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức 23
2.1.2. Năng lực họat động và kết quả kinh doanh 26
2.1.2.1. Năng lực hoạt động 26
2.1.2.2. Kết quả kinh doanh 29
2.4.2. Phân tích thị phần. 32
2.1.3. Hệ thống phân phối của Unilever Việt Nam và vai trò của Công ty TNHH Minh Tuấn 41
2.1.3.1 Hệ thống phân phối của Công ty Unilever Việt Nam 41
2.1.3.2. Vai trò của Công ty TNHH Minh Tuấn trong hệ thống kênh phân phối của Công ty Unilever Việt Nam 42
2.2. Cơ cấu tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn 44
2.2.1. Cơ cấu tổ chức 44
2.2.2. Vai trò và sự phát triển của các thành viên trong kênh 47
2.2.2.1. Các cửa hàng bán lẻ 47
2.2.2.2. Các cửa hàng bán buôn 49
2.2.2.3. Các cửa hàng tại chợ 50
2.2.2.4. Các quán ăn, nhà hàng, quán cà fê. 50
2.2.2.5. Các thành viên kênh khác. 51
2.3. Thực trạng về cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn 51
2.3.1. Nguyên nhân dẫn đến cạnh tranh và xung đột 51
2.3.1.1. Nguyên nhân khách quan 51
2.3.1.2. Nguyên nhân chủ quan 53
2.3.2. Các kiểu cạnh tranh và xung đột chủ yếu. Những ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh. 54
2.3.2.1. Các kiểu cạnh tranh chủ yếu 54
2.3.2.2. Các kiểu xung đột chủ yếu 58
2.3.3. Những ảnh hưởng của cạnh tranh và xung đột tới hiệu quả hoạt động của kênh 59
2.3.3.1. Những ảnh hưởng tích cực. 59
2.3.3.2. Những ảnh hưởng tiêu cực. 60
2.3.4. Hiện trạng quản lý cạnh tranh và xung đột kênh của Công ty TNHH Minh Tuấn 61
2.3.4.1. Về cơ chế phát hiện xung đột và cạnh tranh trong kênh. 61
2.3.4.2. Về phương pháp đánh giá. 62
2.3.4.2. Về cách thức giải quyết 65
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG CẠNH TRANH 67
VÀ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH 67
3.1. Cơ sở đề xuất các giải pháp. 67
3.2. Các giải pháp. 67
3.2.1. Các giải pháp về tổ chức 67
3.2.1.1. Cải tạo hệ thống phân phối 67
3.2.1.2. Thay đổi hình thức phân phối truyền thống 69
3.2.2. Các giải pháp về quản lý. 71
3.2.2.1. Đổi mới cơ chế phát hiện cạnh tranh và xung đột. 71
3.2.2.2. Cải tạo các cách đánh giá cạnh tranh và xung đột. 74
3.2.2.3. Xây dựng và thực hiện các cách giải quyết cạnh tranh và xung đột hiệu quả hơn. 75
KẾT LUẬN 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
* Đối với các cửa hàng bán lẻ.
Đối với các cửa hàng bán lẻ, Công ty nên đưa ra các hình thức thanh toán ưu đãi:
• Thanh toán chậm giá trị đơn hàng đến lần mua hàng sau nhưng không quá 7 ngày đối với các cửa hàng bán doanh số 200.000 đồng
• Thanh toán chậm giá trị đơn hàng đến lần mua hàng sau nhưng không quá 5 ngày đối với các cửa hàng có doanh số trung bình dưới 500.000 đồng.
• Thanh toán chậm giá trị đơn hàng đến lần mua sau nhưng không quá 3 ngày đối với các cửa hàng có doanh số bán trung bình dưới 1 triệu đồng.
Chỉ áp dụng thanh toán chậm cho một số cửa hàng trong điều kiện cụ thể. Trả chậm tiền hàng là một hình thức Công ty cấp tín dụng cho các cửa hàng bán lẻ, vì vậy khi áp dụng biện pháp này phải tính toán chi tiết, đề ra được các số liệu cụ thể để không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty.
c. Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên kênh.
Để làm được điều này, Công ty cần tổ chức thường xuyên những buổi Hội nghị khách hàng nhằm tạo điều kiện cho các thành viên trong hệ thống kênh phát biểu ý kiến và có những đóng góp chân thành đối với sự phát triển của hệ thống kênh. Hội nghị cũng là cơ hội để các thành viên kênh tiếp xúc với nhau nhiều hơn, trao đổi kinh nghiệm kinh doanh, cam kết về các hợp đồng hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau. Việc hợp tác cũng có thể được thúc đẩy bằng các khóa huấn luyện thường xuyên cho các thành viên kênh về ý thức trách nhiệm trong công việc, phân cấp quyền hạn và trách nhiệm, hành vi ứng xử trong những trường hợp xảy ra cạnh tranh và xung đột. Công ty cũng cần thiết đứng ra làm bên bảo lãnh tích cực cho các hoạt động trao đổi nhân sự giữa các bên để mọi người hiểu rõ về công việc của nhau hơn. Qua đó, ý thức rõ hơn về trách nhiệm của bản thân trong việc hướng tới những mục tiêu chung của cả hệ thống kênh.
Việc giải quyết các vấn đề liên quan đến cạnh tranh và xung đột trong kênh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với việc thúc đấy hiệu quả kênh nói riêng và kết quả kinh doanh của Công ty nói chung. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh được củng cố không những sẽ tạo ra cho kênh một sự phát triển vững chắc mà còn giúp cho việc nâng cao uy tín và hình ảnh của sản phẩm trong lòng người tiêu dùng. Đây là một trong những nhân tố quan trọng tạo nền tảng cho sự phát triển của cả hệ thống kênh và của Công ty.
KẾT LUẬN
*****
Trong hệ thống kênh của các doanh nghiệp, cạnh tranh và xung đột là một xu hướng tất yếu mà các nhà quản trị kênh sẽ phải đối mặt. Việc cải tạo mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh, định hướng các thành viên theo những mục tiêu chung và vì lợi ích lâu dài của thương hiệu là một trong những nhân tố quan trọng tác động và đánh giá hiệu quả hoạt động của một kênh phân phối. Hiện nay, trên thế giới, kênh phân phối phát triển ngày càng nhanh chóng theo nhiều xu hướng và mô hình khác nhau, tuy nhiên việc giải quyết tốt những xung đột và mâu thuẫn phát sinh trong kênh chính là bí quyết để quản lý kênh tốt hơn và chuyên nghiệp hơn. Ngành phân phối, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam mới đang ở trong giai đoạn đầu phát triển. Các doanh nghiệp cũng chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc xử lý những mâu thuẫn phát sinh trong kênh. Qua nghiên cứu vấn đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn – Nhà phân phối vùng chiến lược của Unilever Việt Nam, có thể rút ra nhiều bài học kinh nghiệm nhằm tạo ra nền tảng vững chắc hơn cho sự phát triển, đặc biệt là phát triển bền vững dựa trên mối quan hệ hợp tác thiện chí của hệ thống thành viên kênh, cho các doanh nghiệp sản xuất và thương mại tại Việt Nam. Do những hạn chế về mặt lý luận và kinh nghiệm thực tiễn nên những giải pháp trong báo cáo chỉ hợp lý trong những điều kiện và phạm vi nhất định, chưa phản ánh được toàn diện những vấn đề của thực trạng cạnh tranh và xung đột trong các hệ thống kênh phân phối hiện nay. Tuy nhiên, qua những nghiên cứu và phân tích về vấn đề này, em mong muốn đóng góp những ý kiến của mình nhằm có những giải pháp đa chiều, tích cực và hiệu quả hơn nhằm thúc đẩy sự phát triển của hệ thống kênh phân phối của Việt Nam.
Một lần nữa, em xin chân thành Thank cô giáo TS. Doãn Hoàng Minh đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thiện báo cáo này. Em xin chân thành Thank tập thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH Minh Tuấn đã tận tình giúp đỡ em thu thập dữ liệu và đóng góp ý kiến cho quá trình thực hiện báo cáo.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
LỜI MỞ ĐẦU
*****
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài:
Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, nhu cầu của người dân về các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng, cả về số lượng và chất lượng. Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã mở rộng và gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên, bên cạnh các yếu tố về giá cả và chất lượng, việc làm thế nào để hàng hóa đến đúng lúc và đến đúng chỗ của người tiêu dùng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần vào sự thành công của các thương hiệu hàng tiêu dùng. Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng và hoàn thiện về quy mô cũng như cơ cấu tổ chức. Mặc dù có nhiều tiềm năng to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt là tình trạng cạnh tranh và xung đột phức tạp giữa các thành viên kênh, các mối quan hệ ngày càng căng thẳng và thiếu những giải pháp hợp lý. Đây là nguyên nhân quan trọng hàng đầu khiến cho hiệu quả của hệ thống kênh phân phối giảm một cách đáng kể.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển chung của ngành hàng tiêu dùng, Công ty TNHH Minh Tuấn đã liên kết và trở thành đối tác phân phối chiến lược của Công ty Unilever Việt Nam. Hiện nay, Công ty đang chịu trách nhiệm quản lý công tác phân phối hơn 30 nhãn hàng cho Unilever trên những khu vực trọng điểm nhất của Hà Nội và đã đạt được nhiều thành công. Tuy nhiên, cũng giống như nhiều doanh nghiệp trong nước khác, Công ty cũng đang phải đối mặt với những khó khăn do tình trạng cạnh tranh và xung đột kênh mang lại.
Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài “Cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn – Thực trạng và giải pháp” được đề xuất với mục đích hoàn thiện hệ thống cơ sở lý luận về vấn đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu về tình hình kinh doanh, mối quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, thực trạng cạnh tranh và xung đột cũng như những ảnh hưởng của nó tới hoạt động của hệ thống kênh.
- Phạm vi nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu thực trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối quản lý bởi Công ty TNHH Minh Tuấn.
3. Những đóng góp mà luận văn quan tâm
- Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về vấn đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
- Định hình thực trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh được quản lý bởi Công ty TNHH Minh Tuấn, đồng thời đề xuất những giải pháp khắc phục hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh.
4. Bố cục báo cáo
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, báo cáo được trình bày trong 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và xung đột trong kênh phân phối
Chương II: Thực trạng về cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn
Chương III: Giải pháp khắc phục tình trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn.
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT
TRONG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Cạnh tranh và xung đột kênh.
Trước kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách hàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty cố gắng phát triển cùng lúc nhiều hệ thống kênh hay mở rộng kênh hiện có bằng cách phát triển thêm các thành viên kênh mới. Sự đa dạng này có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: gia tăng phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng doanh số bán hàng. Tuy nhiên, lợi ích thu được cũng có cái giá của nó. Đó là việc trong hệ thống kênh nảy sinh nhiều vấn đề mâu thuẫn và mất kiểm soát. Đây chính là cơ sở của sự cạnh tranh và xung đột tất yếu trong hệ thống kênh của các doanh nghiệp hiện nay
1.1.1. Cạnh tranh trong kênh.
1.1.1.1. Cạnh tranh là gì?
Cạnh tranh là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênh phân phối, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh mở rộng ra phạm vi toàn thế giới.
Theo định nghĩa của từ điển bách khoa toàn thư mở Việt Nam (
You must be registered for see links
), cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hay có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh trong kênh phân phối.
Trong kênh phân phối tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh:
- Cạnh tranh chiều ngang cùng loại
- Cạnh tranh chiều ngang khác loại
- Cạnh tranh chiều dọc
- Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
a. Cạnh tranh chiều ngang cùng loại.
Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau. Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản, phổ biến và thông thường tại hầu hết các hệ thống kênh của các doanh nghiệp trên thế giới. Tại Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp chú trọng tới việc phát triển hệ thống kênh phân phối đều gặp phải tình trạng này. Hệ thống bán lẻ của Coca-Cola là một biểu hiện sinh động kiểu cạnh tranh này. So với các hãng cạnh tranh, Coca-Cola Việt Nam đã rất linh hoạt khi sử dụng lực lượng bán hàng và những công cụ hỗ trợ phân phối hàng hiệu quả và phù hợp với điều kiện tại Việt Nam. Nhưng chính cách thức phân phối hàng không chọn lọc đã đẩy sự cạnh tranh trong các thành viên kênh cấp thấp lên cao trào. Tại nhiều địa điểm, mật độ cửa hàng bán lẻ Coca-Cola là 5 cửa hàng/300m2, đặc biệt là các cửa hàng nhỏ lẻ, chủ yếu phục vụ nhu cầu giải khát của khách hàng nhỏ lẻ. Và các cửa hàng này đã phải đưa ra nhiều dịch vụ phụ trội để thu hút khách hàng đến với cửa hàng của mình như bàn ghế tốt hơn, không gian đẹp hơn, nhân viên niềm nở hơn, trông gửi xe miễn phí,… hơn là việc tập trung vào việc quảng bá thương hiệu cho Coca-Cola.
b. Cạnh tranh chiều ngang khác loại.
Cạnh tranh chiều ngang khác loại là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại. Ví dụ, cho đến cuối năm 1981, IBM vẫn chỉ sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp để bán tất cả các sản phẩm thiết bị của mình. Khi IBM bổ sung thêm những máy tính cá nhân vào danh mục chủng loại sản phẩm của mình thì nó không còn đủ khả năng để bán sản phẩm theo một kênh duy nhất, lực lượng bán hàng trực tiếp rất tốn kém. Trong vòng chưa đầy 10 năm, IBM bổ sung thêm 18 kênh mới để vươn tới khách hàng của mình, bao gồm các đại lý, bán hàng trực tiếp qua bưu điện và marketing qua điện thoại. Một thời gian sau, trong hệ thống kênh của IBM bắt đầu xuất hiện những dấu hiệu mâu thuẫn nội bộ, đặc biệt là sự cạnh tranh giữa lực lượng bán hàng trực tiếp và lực lượng Marketing qua điện thoại. Trên thực tế, hai lực lượng này được xếp cùng cấp độ bán lẻ trực tiếp trong hệ thống thành viên kênh của IBM. Những người bán hàng trực tiếp thường có biểu hiện bực tức khi công ty đặt ra hoạt động marketing qua điện thoại để bán hàng cho những khách hàng tương đối nhỏ, mặc dù đây chính là phần thị trường vốn dĩ thuộc về họ trước kia. Mặc dù, Công ty đã thuyết phục họ rằng việc này sẽ giúp gia tăng thời gian để họ tiếp xúc với những khách hàng lớn hơn, và đạt được mức hoa hồng lớn hơn nhưng những người bán hàng trực tiếp vẫn phản đối. Như vậy, bản thân IBM đã không tính đến sự cạnh tranh giữa những người bán hàng trực tiếp và bán hàng qua điện thoại trên cùng một thị trường khách hàng nhỏ.
c. Cạnh tranh chiều dọc.
Cạnh tranh chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh phân phối, như người bán lẻ cạnh tranh với người bán buôn hay người bán buôn cạnh tranh với người sản xuất. Hệ thống bán buôn của LG HouseHold & HealthCare đã gặp một số trục trặc trong khâu phân phối sản phẩm Double Rich khi một số cửa hàng bán lẻ của họ tại Thành phố Hải Phòng đã tỏ ra bất đồng quan điểm khi Công ty tư nhân Hiệp Thành mở một cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại khu vực quận Ngô Quyền. Cửa hàng này với nhiều lợi thế như ưu thế mức giá, điều kiện hỗ trợ xúc tiến, quảng cáo và đầu tư thương hiệu, chiết khấu sản lượng… đã có những thành công vượt trội khi chiếm được một phần thị trường rộng lớn tại Hải Phòng, đặc biệt tại phân khúc sản phẩm cao cấp. Các cửa hàng bán lẻ cảm giác không được tôn trọng và bất mãn vì sự cạnh tranh không lành mạnh này, dẫn tới việc một số cửa hàng bán lẻ đã từ chối nhận phân phối sản phẩm Double Rich cho tới khi Công ty Hiệp Thành điều tiết lại chính sách giá cả và mức chiết khấu dành cho các nhà bán lẻ để họ cảm giác tự tin hơn.
d. Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh phân phối.
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 3
1.1. Cạnh tranh và xung đột kênh. 3
1.1.1. Cạnh tranh trong kênh. 3
1.1.1.1. Cạnh tranh là gì? 3
1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh trong kênh phân phối. 4
1.2. Xung đột trong kênh 7
1.2.1. Định nghĩa 7
1.2.2. Những nguyên nhân của xung đột trong kênh 8
1.2.3. Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh. 11
1.2.4. Quản lý xung đột trong kênh phân phối. 13
1.3. Phân biệt cạnh tranh và xung đột kênh. Ý nghĩa đối với Quản trị kênh phân phối. 17
1.3.1. Phân biệt cạnh tranh và xung đột kênh. 17
1.3.2. Ý nghĩa của việc phân biệt cạnh tranh và xung đột với việc quản trị kênh Marketing. 18
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT TRONG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHÓI CỦA CÔNG TY TNHH MINH TUẤN 20
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Minh Tuấn 20
2.1.1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức 20
2.1.1.1. Lịch sử hình thành 20
2.1.1.2. Các dòng sản phẩm chủ yếu 21
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức 23
2.1.2. Năng lực họat động và kết quả kinh doanh 26
2.1.2.1. Năng lực hoạt động 26
2.1.2.2. Kết quả kinh doanh 29
2.4.2. Phân tích thị phần. 32
2.1.3. Hệ thống phân phối của Unilever Việt Nam và vai trò của Công ty TNHH Minh Tuấn 41
2.1.3.1 Hệ thống phân phối của Công ty Unilever Việt Nam 41
2.1.3.2. Vai trò của Công ty TNHH Minh Tuấn trong hệ thống kênh phân phối của Công ty Unilever Việt Nam 42
2.2. Cơ cấu tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn 44
2.2.1. Cơ cấu tổ chức 44
2.2.2. Vai trò và sự phát triển của các thành viên trong kênh 47
2.2.2.1. Các cửa hàng bán lẻ 47
2.2.2.2. Các cửa hàng bán buôn 49
2.2.2.3. Các cửa hàng tại chợ 50
2.2.2.4. Các quán ăn, nhà hàng, quán cà fê. 50
2.2.2.5. Các thành viên kênh khác. 51
2.3. Thực trạng về cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn 51
2.3.1. Nguyên nhân dẫn đến cạnh tranh và xung đột 51
2.3.1.1. Nguyên nhân khách quan 51
2.3.1.2. Nguyên nhân chủ quan 53
2.3.2. Các kiểu cạnh tranh và xung đột chủ yếu. Những ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh. 54
2.3.2.1. Các kiểu cạnh tranh chủ yếu 54
2.3.2.2. Các kiểu xung đột chủ yếu 58
2.3.3. Những ảnh hưởng của cạnh tranh và xung đột tới hiệu quả hoạt động của kênh 59
2.3.3.1. Những ảnh hưởng tích cực. 59
2.3.3.2. Những ảnh hưởng tiêu cực. 60
2.3.4. Hiện trạng quản lý cạnh tranh và xung đột kênh của Công ty TNHH Minh Tuấn 61
2.3.4.1. Về cơ chế phát hiện xung đột và cạnh tranh trong kênh. 61
2.3.4.2. Về phương pháp đánh giá. 62
2.3.4.2. Về cách thức giải quyết 65
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG CẠNH TRANH 67
VÀ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH 67
3.1. Cơ sở đề xuất các giải pháp. 67
3.2. Các giải pháp. 67
3.2.1. Các giải pháp về tổ chức 67
3.2.1.1. Cải tạo hệ thống phân phối 67
3.2.1.2. Thay đổi hình thức phân phối truyền thống 69
3.2.2. Các giải pháp về quản lý. 71
3.2.2.1. Đổi mới cơ chế phát hiện cạnh tranh và xung đột. 71
3.2.2.2. Cải tạo các cách đánh giá cạnh tranh và xung đột. 74
3.2.2.3. Xây dựng và thực hiện các cách giải quyết cạnh tranh và xung đột hiệu quả hơn. 75
KẾT LUẬN 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
* Đối với các cửa hàng bán lẻ.
Đối với các cửa hàng bán lẻ, Công ty nên đưa ra các hình thức thanh toán ưu đãi:
• Thanh toán chậm giá trị đơn hàng đến lần mua hàng sau nhưng không quá 7 ngày đối với các cửa hàng bán doanh số 200.000 đồng
• Thanh toán chậm giá trị đơn hàng đến lần mua hàng sau nhưng không quá 5 ngày đối với các cửa hàng có doanh số trung bình dưới 500.000 đồng.
• Thanh toán chậm giá trị đơn hàng đến lần mua sau nhưng không quá 3 ngày đối với các cửa hàng có doanh số bán trung bình dưới 1 triệu đồng.
Chỉ áp dụng thanh toán chậm cho một số cửa hàng trong điều kiện cụ thể. Trả chậm tiền hàng là một hình thức Công ty cấp tín dụng cho các cửa hàng bán lẻ, vì vậy khi áp dụng biện pháp này phải tính toán chi tiết, đề ra được các số liệu cụ thể để không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty.
c. Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên kênh.
Để làm được điều này, Công ty cần tổ chức thường xuyên những buổi Hội nghị khách hàng nhằm tạo điều kiện cho các thành viên trong hệ thống kênh phát biểu ý kiến và có những đóng góp chân thành đối với sự phát triển của hệ thống kênh. Hội nghị cũng là cơ hội để các thành viên kênh tiếp xúc với nhau nhiều hơn, trao đổi kinh nghiệm kinh doanh, cam kết về các hợp đồng hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau. Việc hợp tác cũng có thể được thúc đẩy bằng các khóa huấn luyện thường xuyên cho các thành viên kênh về ý thức trách nhiệm trong công việc, phân cấp quyền hạn và trách nhiệm, hành vi ứng xử trong những trường hợp xảy ra cạnh tranh và xung đột. Công ty cũng cần thiết đứng ra làm bên bảo lãnh tích cực cho các hoạt động trao đổi nhân sự giữa các bên để mọi người hiểu rõ về công việc của nhau hơn. Qua đó, ý thức rõ hơn về trách nhiệm của bản thân trong việc hướng tới những mục tiêu chung của cả hệ thống kênh.
Việc giải quyết các vấn đề liên quan đến cạnh tranh và xung đột trong kênh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với việc thúc đấy hiệu quả kênh nói riêng và kết quả kinh doanh của Công ty nói chung. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh được củng cố không những sẽ tạo ra cho kênh một sự phát triển vững chắc mà còn giúp cho việc nâng cao uy tín và hình ảnh của sản phẩm trong lòng người tiêu dùng. Đây là một trong những nhân tố quan trọng tạo nền tảng cho sự phát triển của cả hệ thống kênh và của Công ty.
KẾT LUẬN
*****
Trong hệ thống kênh của các doanh nghiệp, cạnh tranh và xung đột là một xu hướng tất yếu mà các nhà quản trị kênh sẽ phải đối mặt. Việc cải tạo mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh, định hướng các thành viên theo những mục tiêu chung và vì lợi ích lâu dài của thương hiệu là một trong những nhân tố quan trọng tác động và đánh giá hiệu quả hoạt động của một kênh phân phối. Hiện nay, trên thế giới, kênh phân phối phát triển ngày càng nhanh chóng theo nhiều xu hướng và mô hình khác nhau, tuy nhiên việc giải quyết tốt những xung đột và mâu thuẫn phát sinh trong kênh chính là bí quyết để quản lý kênh tốt hơn và chuyên nghiệp hơn. Ngành phân phối, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam mới đang ở trong giai đoạn đầu phát triển. Các doanh nghiệp cũng chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc xử lý những mâu thuẫn phát sinh trong kênh. Qua nghiên cứu vấn đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn – Nhà phân phối vùng chiến lược của Unilever Việt Nam, có thể rút ra nhiều bài học kinh nghiệm nhằm tạo ra nền tảng vững chắc hơn cho sự phát triển, đặc biệt là phát triển bền vững dựa trên mối quan hệ hợp tác thiện chí của hệ thống thành viên kênh, cho các doanh nghiệp sản xuất và thương mại tại Việt Nam. Do những hạn chế về mặt lý luận và kinh nghiệm thực tiễn nên những giải pháp trong báo cáo chỉ hợp lý trong những điều kiện và phạm vi nhất định, chưa phản ánh được toàn diện những vấn đề của thực trạng cạnh tranh và xung đột trong các hệ thống kênh phân phối hiện nay. Tuy nhiên, qua những nghiên cứu và phân tích về vấn đề này, em mong muốn đóng góp những ý kiến của mình nhằm có những giải pháp đa chiều, tích cực và hiệu quả hơn nhằm thúc đẩy sự phát triển của hệ thống kênh phân phối của Việt Nam.
Một lần nữa, em xin chân thành Thank cô giáo TS. Doãn Hoàng Minh đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thiện báo cáo này. Em xin chân thành Thank tập thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH Minh Tuấn đã tận tình giúp đỡ em thu thập dữ liệu và đóng góp ý kiến cho quá trình thực hiện báo cáo.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Tags: hành vi trong kênh và môi trường hoạt động của các kênh phân phối tài liệu, xung đột đa kênh của unilever, ví dụ xung đột trong tổ chức, cạnh tranh và xung đột trong hệ thống phân phối, Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh, , cạnh tranh chiều dọc, vấn đề thường gặp ở khâu phân phối của unilever, Điều kiện và trách nhiệm của thành viên trong kênh phân phối, cạnh tranh giwuax các đại lí cùng hệ thốo ví dụ, thực trạng và giải pháp giải quyết xung đột trong doanh nghiệp hiện nay, cạnh tranh và xung đột, mối quan hệ của xung đột trong kênh phân phối, cạnh tranh trong tổ chức kênh phân phối, các loại cạnh tranh tổ chức kênh phân phối, xung đột kênh phân phối coca cola, lợi ích hợp tác của thành viên kênh phân phối coca cola, xung đột trong tổ chức của unilever, cạnh tranh chiều ngang khác loại của IBM, pân biệt cạnh tranh và xung đọt, cạnh tranh xung đột trong hệ thống kênh phân phối, xung đột về giá trong kênh phân phối công ty công ty cổ phần, thực trạng xung đột hệ thống
Last edited by a moderator: