Download Luận văn Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020
MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU . 1
1. Mục tiêu nghiên cứu .2
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .2
3. Phương pháp nghiên cứu .2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn.2
5. Những hạn chếcủa luận văn .3
6. Kết cấu của luận văn .3
CHƯƠNG 1: CƠSỞLÝ LUẬN. 4
1.1. Khái niệm và phân loại vềchiến lược .4
1.1.1. Khái niệm vềchiến lược .4
1.1.2. Vai trò của chiến lược.5
1.1.3. Phân loại chiến lược .6
1.1.3.1. Phân loại theo cấp độchiến lược.6
1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược .7
1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược .7
1.1.4. Các chiến lược đơn vịkinh doanh .7
1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter . 7
1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vịkinh doanh theo
vịtrí thịphần trên thịtrường .8
1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David .10
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược.11
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp.11
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.11
1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô .12
1.2.3.1. Yếu tốkinh tế .12
1.2.3.2. Yếu tốxã hội .12
1.2.3.3. Yếu tốtựnhiên .12
1.2.3.4. Yếu tốkhoa học - công nghệ.13
1.2.3.5. Yếu tốchính trị, pháp luật .13
1.2.4. Phân tích môi trường vi mô .13
1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủtiềm ẩn .14
1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộngành.14
1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối.14
1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp.14
1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế .14
1.3. Một sốcông cụ đểxây dựng và lựa chọn chiến lược .15
1.3.1. Ma trận các yếu tốbên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15
1.3.2. Ma trận các yếu tốbên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) .16
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) .17
1.3.5. Công cụlựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH . 20
DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾBIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI . 20
2.1. Giới thiệu Nhà máy Chếbiến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) .20
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .20
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F .22
2.1.3. Sản phẩm chủyếu .22
2.2. Phân tích các yếu tốmôi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .22
2.2.1. Yếu tốvĩmô .22
2.2.1.1. Kinh tế .22
2.2.1.2. Dân số(xã hội) .23
2.2.1.3. Vịtrí D&F (tựnhiên) .24
2.2.1.4. Công nghệ .25
2.2.1.5. Chính trị, pháp luật.25
2.2.2. Yêu tốvi mô .26
2.2.2.1. Khách hàng.26
2.2.2.2. Đối thủcạnh tranh .30
2.2.2.3. Nhà cung cấp .39
2.2.2.4. Sản phẩm thay thế .40
2.2.2.5. Đối thủtiềm ẩn .41
2.2.3. Các yếu tốmôi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE .42
2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .43
2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất .43
2.3.1.1. Vềnguyên liệu sản xuất .43
2.3.1.2. Vềtình hình đầu tưmáy móc thiết bịvà công nghệ .44
2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chếbiến.45
2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F.47
2.3.2.1. Vềtình hình sản xuất.47
2.3.2.2. Vềtình hình tiêu thụsản phẩm và hệthống kênh phân phối .48
2.3.3. Phân tích tình hình tài chính .49
2.3.3.1. Phân tích kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh .49
2.3.3.2. Phân tích hiệu quảsửdụng vốn và các chỉsốtài chính .51
2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực .52
2.3.4.1. Vềcơcấu tổchức .52
2.3.4.2. Vềnguồn nhân lực .53
2.3.5. Đánh giá các yếu tốmôi trường bên trong.54
2.4. Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .55
2.4.1. Các điểm mạnh.56
2.4.2. Các điểm yếu .56
2.4.3. Các cơhội.58
2.4.4. Các nguy cơ .59
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY . 61
CHẾBIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020.61
3.1. Sứmệnh, nhiệm vụ .61
3.1.1. Sứmệnh .61
3.1.2. Nhiệm vụ .61
3.2. Mục tiêu của D&F .61
3.2.1. Các căn cứ đểxây dựng mục tiêu .61
3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020 .63
3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược đểthực hiện mục tiêu.64
3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đềxuất chiến lược .65
3.3.2. Phân tích các chiến lược đềxuất .66
3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O.67
3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp vềphía trước) .69
3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thịtrường) .70
3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T .70
3.3.3. Đềxuất lựa chọn chiến lược (sửdụng công cụMa trận QSPM) .72
3.4. Các giải pháp đểthực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn .72
3.4.1. Các giải pháp đểthực hiện chiến lược đã lựa chọn .73
3.4.1.1. Cơcấu tổchức, bộmáy.73
3.4.1.2. Giải pháp vềnhân sự .73
3.4.1.3. Giải pháp vềlựa chọn đối tác.74
3.4.2. Đánh giá hiệu quảchiến lược đã chọn.75
3.5. Kiến nghị .77
3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩmô
.77
3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh) .78
3.5.3. Đối với D&F .78
KẾT LUẬN . 80
Để tải bản DOC Đầy Đủ xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
- Đối với các hộ tham gia sản xuất các sản phẩm chế biến: Các sản phẩm chế
biến như giò lụa, giò thủ… thường mang tính truyền thống, sản phẩm được tiêu thụ
trong phạm vi nhất định, tạo sự tin tưởng về “khẩu vị” đối với các nhóm khách hàng
mang tính địa phương trong phạm vi hẹp. Do đó, nhóm này đang chiếm ưu thế tại
khu vực nông thôn và vùng ven đô thị.
So với D&F, nhóm các hộ tiểu thương có một số điểm mạnh và điểm yếu như
sau:
Điểm mạnh:
+ Chi phí sản xuất thấp.
+ Linh động trong việc cung cấp sản phẩm với số lượng ít.
+ Tổ chức thu mua nguyên liệu đa dạng, từ heo có trọng lượng nhỏ đến heo có
trọng lượng lớn, có thể mua từ vài con đến vài chục con, từ heo thịt đến heo nái…
+ cách mua bán linh hoạt, có thể điều chỉnh giá rất nhanh và người bán
tự ra quyết định ngay.
Điểm yếu:
+ Sản phẩm không đảm bảo chất lượng, nhất là về mặt an toàn vệ sinh thực
phẩm; chất lượng sản phẩm không đồng bộ và thiếu ổn định.
+ Khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu thụ lớn bị hạn chế.
+ Khách hàng thường không thỏa mãn do bị ép giá, gian lận trong việc cân đo
và đôi khi mua phải sản phẩm chất lượng kém…
(2) Công ty TNHH một thành viên Kỹ nghệ súc sản Việt Nam (Vissan)
Lịch sử hình thành và phát triển: Là một Công ty đã thành lập và hoạt động từ
trước năm 1975, hiện nay là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn
(Satra), Vissan đã có truyền thống hơn 40 năm xây dựng và phát triển.
Vissan được xây dựng năm 1970, vào thời điểm đó Vissan đã đầu tư 03 dây
chuyền giết mổ heo với công suất 2.400 con/ca sản xuất; 02 dây chuyền giết mổ trâu,
33
bò; hệ thống khu tồn trữ thú sống đủ nhu cầu giết mổ 03 ngày và hệ thống trữ lạnh
cho sản phẩm giết mổ. Toàn bộ máy móc do Cộng hòa Liên bang Đức (Tây Đức) sản
xuất và được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á vào thời điểm đó. Sau
năm 1975, Vissan được chuyển thành công ty nhà nước. Đến năm 2005, Vissan tiếp
nhận thêm Công ty Rau quả thành phố Hồ Chí Minh và mở rộng kinh doanh sang
lĩnh vực rau, củ, quả.
Có thể nói Vissan là một thương hiệu mạnh trong ngành thực phẩm tươi sống
và chế biến của Việt Nam, lớn nhất khu vực phía Nam. Năm 2010, tổng doanh thu
đạt 3.270 tỉ đồng, lợi nhuận trước thuế là 107 tỉ đồng; cung cấp thịt tươi sống gồm:
20.970 tấn thịt heo các loại, 2.420 tấn thịt trâu, bò; 17.380 tấn hàng chế biến. Trong
giai đoạn năm 2005 - 2010, Vissan đã đạt tỉ lệ tăng trưởng doanh số từ 10% -
15%/năm là nhờ sản phẩm Vissan có ưu thế về sự đa dạng chủng loại, bảo đảm về
chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, kênh phân phối rộng khắp từ truyền thống
đến hiện đại. Thị trường xuất khẩu mở rộng sang Châu Âu, Châu Á, Mỹ, các nước
thuộc Liên Xô cũ...
Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Vissan đặt ra mục tiêu:
+ Xây dựng cụm Công nghiệp Chế biến thực phẩm tại huyện Bến Lức - tỉnh
Long An để thực hiện việc di dời Nhà máy giết mổ gia súc ra khỏi nội thành theo chủ
trương của Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.
+ Trở thành nhà cung cấp lớn có uy tín thương hiệu, chiếm lĩnh thị phần thực
phẩm tại các kênh phân phối như siêu thị, kênh đại lý các cấp, kênh thị trường có tổ
chức và các kênh phân phối mới.
+ Phát triển mạng lưới phân phối, nâng cấp chuỗi “Cửa hàng thực phẩm
Vissan” để kiểm soát thị trường phân phối bán lẻ, tạo kênh giới thiệu hình ảnh,
thương hiệu, các sản phẩm mới của Vissan. Đây cũng là nơi thu thập thông tin,
phương tiện để nắm bắt thị hiếu tiêu dùng nhanh nhất, nhằm nghiên cứu những sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thực hiện nhiệm vụ bình ổn, dẫn dắt giá cả
thị trường của ngành.
+ Thực hiện tốt các chương trình liên kết tạo sức mạnh thương hiệu và nền tảng
vững mạnh cho hàng nội địa, tăng năng lực xuất khẩu và chuẩn hóa an toàn vệ sinh
34
thực phẩm thông qua liên kết với các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực như Tổng
công ty Thương mại Hà Nội (Hapro), Công ty Kinh Đô, Công ty Lương thực
TP.HCM...
+ Thí điểm thực hiện nhượng quyền thương hiệu.
+ Thực hiện phương châm “Sản phẩm sạch từ trang trại đến bàn ăn, nguyên liệu
có truy nguyên nguồn gốc”, Công ty chủ trương di dời Xí nghiệp Chăn nuôi Gò Sao
và xây dựng vùng chăn nuôi có truy nguyên nguồn gốc để cung cấp nguyên liệu cho
ngành thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến của Vissan.
+ Đầu tư liên doanh, liên kết tổ chức vùng “chăn nuôi heo sạch và chất lượng
cao” nhằm chủ động nguồn nguyên liệu cung cấp cho thị trường nội địa và xuất
khẩu.
So sánh với D&F, Vissan có những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản sau:
Điểm mạnh:
+ Thương hiệu mạnh, nhiều người tiêu dùng biết đến.
+ Hệ thống phân phối rộng, sản phẩm đa dạng về chủng loại.
+ Chi phí khấu hao thấp, do nhà xưởng và một số máy móc giết mổ heo, trâu bò
đã hết thời gian khấu hao.
+ Nguồn nguyên liệu: đã có rất nhiều kinh nghiệm trong việc thu mua nguyên
liệu, có xí nghiệp chăn nuôi riêng để dự phòng trong việc biến động về nguyên liệu.
+ Là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn
(Satra) và là đơn vị chế biến thực phẩm đầu tiên của cả nước, nên nhận được nhiều
sự hỗ trợ lớn từ Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.
+ Là doanh nghiệp lớn và dẫn đầu ngành thực phẩm của Việt Nam nên Vissan
cũng là một trong những đơn vị được Chính phủ ưu tiên lựa chọn hàng đầu để cung
cấp hàng trả nợ nước ngoài của Chính phủ.
Điểm yếu:
+ Quy mô thị trường rộng, do đó khả năng kiểm soát chất lượng sản phẩm, nhất
là những sản phẩm đòi hỏi nghiêm ngặt về bảo quản bị hạn chế.
+ Sản phẩm tuy đa dạng nhưng chủ yều là các sản phẩm dành cho phân khúc
cấp trung và cấp thấp.
35
+ Hiện tại đang có ưu thế về chi phí khấu hao thấp, tuy nhiên khi thực hiện việc
di dời đến địa điểm xây dựng mới, sẽ chịu áp lực cao về chi phí khấu hao và máy
móc thiết bị không đồng bộ.
(3) Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn (Sagrifood)
Lịch sử hình thành và phát triển: Là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Nông
nghiệp Sài Gòn (SAGRI), Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn
(Sagrifood) được thành lập trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp Chăn nuôi An Phú; các Xí
nghiệp Chăn nuôi heo: Giống cấp I, Đồng Hiệp, Phước Long; Xí nghiệp Chăn nuôi
gà Củ Chi, Xí nghiệp Chế biến thực phẩm Nam Phong và khu giết mổ gia cầm An
Nhơn.
Việc hình thành Sagrifood cho thấy tham vọng phát triển một chuỗi sản phẩm
khép kín “từ trang trại đến bàn ăn” của Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn, nhằm
nâng cao năng lực cạnh canh với các đối thủ khác.
Sagrifood có Xí nghiệp Chế biến thức ăn gia súc, có khả năng cung ứng đủ
nguồn thức ăn được kiểm soát cho các xí nghiệp chăn nuôi heo, gà. Các xí nghiệp
chăn nuôi heo mới được xây dựng tại Củ Chi với hệ thống chuồng trại hiện đại,
nguồn heo giống nhập khẩu từ Đan Mạch, Hoa Kỳ… có khả năng cung c
Download miễn phí Luận văn Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020
MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU . 1
1. Mục tiêu nghiên cứu .2
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .2
3. Phương pháp nghiên cứu .2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn.2
5. Những hạn chếcủa luận văn .3
6. Kết cấu của luận văn .3
CHƯƠNG 1: CƠSỞLÝ LUẬN. 4
1.1. Khái niệm và phân loại vềchiến lược .4
1.1.1. Khái niệm vềchiến lược .4
1.1.2. Vai trò của chiến lược.5
1.1.3. Phân loại chiến lược .6
1.1.3.1. Phân loại theo cấp độchiến lược.6
1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược .7
1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược .7
1.1.4. Các chiến lược đơn vịkinh doanh .7
1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter . 7
1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vịkinh doanh theo
vịtrí thịphần trên thịtrường .8
1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David .10
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược.11
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp.11
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.11
1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô .12
1.2.3.1. Yếu tốkinh tế .12
1.2.3.2. Yếu tốxã hội .12
1.2.3.3. Yếu tốtựnhiên .12
1.2.3.4. Yếu tốkhoa học - công nghệ.13
1.2.3.5. Yếu tốchính trị, pháp luật .13
1.2.4. Phân tích môi trường vi mô .13
1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủtiềm ẩn .14
1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộngành.14
1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối.14
1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp.14
1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế .14
1.3. Một sốcông cụ đểxây dựng và lựa chọn chiến lược .15
1.3.1. Ma trận các yếu tốbên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15
1.3.2. Ma trận các yếu tốbên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) .16
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) .17
1.3.5. Công cụlựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH . 20
DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾBIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI . 20
2.1. Giới thiệu Nhà máy Chếbiến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) .20
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .20
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F .22
2.1.3. Sản phẩm chủyếu .22
2.2. Phân tích các yếu tốmôi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .22
2.2.1. Yếu tốvĩmô .22
2.2.1.1. Kinh tế .22
2.2.1.2. Dân số(xã hội) .23
2.2.1.3. Vịtrí D&F (tựnhiên) .24
2.2.1.4. Công nghệ .25
2.2.1.5. Chính trị, pháp luật.25
2.2.2. Yêu tốvi mô .26
2.2.2.1. Khách hàng.26
2.2.2.2. Đối thủcạnh tranh .30
2.2.2.3. Nhà cung cấp .39
2.2.2.4. Sản phẩm thay thế .40
2.2.2.5. Đối thủtiềm ẩn .41
2.2.3. Các yếu tốmôi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE .42
2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .43
2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất .43
2.3.1.1. Vềnguyên liệu sản xuất .43
2.3.1.2. Vềtình hình đầu tưmáy móc thiết bịvà công nghệ .44
2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chếbiến.45
2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F.47
2.3.2.1. Vềtình hình sản xuất.47
2.3.2.2. Vềtình hình tiêu thụsản phẩm và hệthống kênh phân phối .48
2.3.3. Phân tích tình hình tài chính .49
2.3.3.1. Phân tích kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh .49
2.3.3.2. Phân tích hiệu quảsửdụng vốn và các chỉsốtài chính .51
2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực .52
2.3.4.1. Vềcơcấu tổchức .52
2.3.4.2. Vềnguồn nhân lực .53
2.3.5. Đánh giá các yếu tốmôi trường bên trong.54
2.4. Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .55
2.4.1. Các điểm mạnh.56
2.4.2. Các điểm yếu .56
2.4.3. Các cơhội.58
2.4.4. Các nguy cơ .59
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY . 61
CHẾBIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020.61
3.1. Sứmệnh, nhiệm vụ .61
3.1.1. Sứmệnh .61
3.1.2. Nhiệm vụ .61
3.2. Mục tiêu của D&F .61
3.2.1. Các căn cứ đểxây dựng mục tiêu .61
3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020 .63
3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược đểthực hiện mục tiêu.64
3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đềxuất chiến lược .65
3.3.2. Phân tích các chiến lược đềxuất .66
3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O.67
3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp vềphía trước) .69
3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thịtrường) .70
3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T .70
3.3.3. Đềxuất lựa chọn chiến lược (sửdụng công cụMa trận QSPM) .72
3.4. Các giải pháp đểthực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn .72
3.4.1. Các giải pháp đểthực hiện chiến lược đã lựa chọn .73
3.4.1.1. Cơcấu tổchức, bộmáy.73
3.4.1.2. Giải pháp vềnhân sự .73
3.4.1.3. Giải pháp vềlựa chọn đối tác.74
3.4.2. Đánh giá hiệu quảchiến lược đã chọn.75
3.5. Kiến nghị .77
3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩmô
.773.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh) .78
3.5.3. Đối với D&F .78
KẾT LUẬN . 80
Để tải bản DOC Đầy Đủ xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung:
so với các hộ tiểu thương.- Đối với các hộ tham gia sản xuất các sản phẩm chế biến: Các sản phẩm chế
biến như giò lụa, giò thủ… thường mang tính truyền thống, sản phẩm được tiêu thụ
trong phạm vi nhất định, tạo sự tin tưởng về “khẩu vị” đối với các nhóm khách hàng
mang tính địa phương trong phạm vi hẹp. Do đó, nhóm này đang chiếm ưu thế tại
khu vực nông thôn và vùng ven đô thị.
So với D&F, nhóm các hộ tiểu thương có một số điểm mạnh và điểm yếu như
sau:
Điểm mạnh:
+ Chi phí sản xuất thấp.
+ Linh động trong việc cung cấp sản phẩm với số lượng ít.
+ Tổ chức thu mua nguyên liệu đa dạng, từ heo có trọng lượng nhỏ đến heo có
trọng lượng lớn, có thể mua từ vài con đến vài chục con, từ heo thịt đến heo nái…
+ cách mua bán linh hoạt, có thể điều chỉnh giá rất nhanh và người bán
tự ra quyết định ngay.
Điểm yếu:
+ Sản phẩm không đảm bảo chất lượng, nhất là về mặt an toàn vệ sinh thực
phẩm; chất lượng sản phẩm không đồng bộ và thiếu ổn định.
+ Khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu thụ lớn bị hạn chế.
+ Khách hàng thường không thỏa mãn do bị ép giá, gian lận trong việc cân đo
và đôi khi mua phải sản phẩm chất lượng kém…
(2) Công ty TNHH một thành viên Kỹ nghệ súc sản Việt Nam (Vissan)
Lịch sử hình thành và phát triển: Là một Công ty đã thành lập và hoạt động từ
trước năm 1975, hiện nay là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn
(Satra), Vissan đã có truyền thống hơn 40 năm xây dựng và phát triển.
Vissan được xây dựng năm 1970, vào thời điểm đó Vissan đã đầu tư 03 dây
chuyền giết mổ heo với công suất 2.400 con/ca sản xuất; 02 dây chuyền giết mổ trâu,
33
bò; hệ thống khu tồn trữ thú sống đủ nhu cầu giết mổ 03 ngày và hệ thống trữ lạnh
cho sản phẩm giết mổ. Toàn bộ máy móc do Cộng hòa Liên bang Đức (Tây Đức) sản
xuất và được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á vào thời điểm đó. Sau
năm 1975, Vissan được chuyển thành công ty nhà nước. Đến năm 2005, Vissan tiếp
nhận thêm Công ty Rau quả thành phố Hồ Chí Minh và mở rộng kinh doanh sang
lĩnh vực rau, củ, quả.
Có thể nói Vissan là một thương hiệu mạnh trong ngành thực phẩm tươi sống
và chế biến của Việt Nam, lớn nhất khu vực phía Nam. Năm 2010, tổng doanh thu
đạt 3.270 tỉ đồng, lợi nhuận trước thuế là 107 tỉ đồng; cung cấp thịt tươi sống gồm:
20.970 tấn thịt heo các loại, 2.420 tấn thịt trâu, bò; 17.380 tấn hàng chế biến. Trong
giai đoạn năm 2005 - 2010, Vissan đã đạt tỉ lệ tăng trưởng doanh số từ 10% -
15%/năm là nhờ sản phẩm Vissan có ưu thế về sự đa dạng chủng loại, bảo đảm về
chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, kênh phân phối rộng khắp từ truyền thống
đến hiện đại. Thị trường xuất khẩu mở rộng sang Châu Âu, Châu Á, Mỹ, các nước
thuộc Liên Xô cũ...
Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Vissan đặt ra mục tiêu:
+ Xây dựng cụm Công nghiệp Chế biến thực phẩm tại huyện Bến Lức - tỉnh
Long An để thực hiện việc di dời Nhà máy giết mổ gia súc ra khỏi nội thành theo chủ
trương của Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.
+ Trở thành nhà cung cấp lớn có uy tín thương hiệu, chiếm lĩnh thị phần thực
phẩm tại các kênh phân phối như siêu thị, kênh đại lý các cấp, kênh thị trường có tổ
chức và các kênh phân phối mới.
+ Phát triển mạng lưới phân phối, nâng cấp chuỗi “Cửa hàng thực phẩm
Vissan” để kiểm soát thị trường phân phối bán lẻ, tạo kênh giới thiệu hình ảnh,
thương hiệu, các sản phẩm mới của Vissan. Đây cũng là nơi thu thập thông tin,
phương tiện để nắm bắt thị hiếu tiêu dùng nhanh nhất, nhằm nghiên cứu những sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thực hiện nhiệm vụ bình ổn, dẫn dắt giá cả
thị trường của ngành.
+ Thực hiện tốt các chương trình liên kết tạo sức mạnh thương hiệu và nền tảng
vững mạnh cho hàng nội địa, tăng năng lực xuất khẩu và chuẩn hóa an toàn vệ sinh
34
thực phẩm thông qua liên kết với các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực như Tổng
công ty Thương mại Hà Nội (Hapro), Công ty Kinh Đô, Công ty Lương thực
TP.HCM...
+ Thí điểm thực hiện nhượng quyền thương hiệu.
+ Thực hiện phương châm “Sản phẩm sạch từ trang trại đến bàn ăn, nguyên liệu
có truy nguyên nguồn gốc”, Công ty chủ trương di dời Xí nghiệp Chăn nuôi Gò Sao
và xây dựng vùng chăn nuôi có truy nguyên nguồn gốc để cung cấp nguyên liệu cho
ngành thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến của Vissan.
+ Đầu tư liên doanh, liên kết tổ chức vùng “chăn nuôi heo sạch và chất lượng
cao” nhằm chủ động nguồn nguyên liệu cung cấp cho thị trường nội địa và xuất
khẩu.
So sánh với D&F, Vissan có những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản sau:
Điểm mạnh:
+ Thương hiệu mạnh, nhiều người tiêu dùng biết đến.
+ Hệ thống phân phối rộng, sản phẩm đa dạng về chủng loại.
+ Chi phí khấu hao thấp, do nhà xưởng và một số máy móc giết mổ heo, trâu bò
đã hết thời gian khấu hao.
+ Nguồn nguyên liệu: đã có rất nhiều kinh nghiệm trong việc thu mua nguyên
liệu, có xí nghiệp chăn nuôi riêng để dự phòng trong việc biến động về nguyên liệu.
+ Là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn
(Satra) và là đơn vị chế biến thực phẩm đầu tiên của cả nước, nên nhận được nhiều
sự hỗ trợ lớn từ Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.
+ Là doanh nghiệp lớn và dẫn đầu ngành thực phẩm của Việt Nam nên Vissan
cũng là một trong những đơn vị được Chính phủ ưu tiên lựa chọn hàng đầu để cung
cấp hàng trả nợ nước ngoài của Chính phủ.
Điểm yếu:
+ Quy mô thị trường rộng, do đó khả năng kiểm soát chất lượng sản phẩm, nhất
là những sản phẩm đòi hỏi nghiêm ngặt về bảo quản bị hạn chế.
+ Sản phẩm tuy đa dạng nhưng chủ yều là các sản phẩm dành cho phân khúc
cấp trung và cấp thấp.
35
+ Hiện tại đang có ưu thế về chi phí khấu hao thấp, tuy nhiên khi thực hiện việc
di dời đến địa điểm xây dựng mới, sẽ chịu áp lực cao về chi phí khấu hao và máy
móc thiết bị không đồng bộ.
(3) Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn (Sagrifood)
Lịch sử hình thành và phát triển: Là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Nông
nghiệp Sài Gòn (SAGRI), Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn
(Sagrifood) được thành lập trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp Chăn nuôi An Phú; các Xí
nghiệp Chăn nuôi heo: Giống cấp I, Đồng Hiệp, Phước Long; Xí nghiệp Chăn nuôi
gà Củ Chi, Xí nghiệp Chế biến thực phẩm Nam Phong và khu giết mổ gia cầm An
Nhơn.
Việc hình thành Sagrifood cho thấy tham vọng phát triển một chuỗi sản phẩm
khép kín “từ trang trại đến bàn ăn” của Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn, nhằm
nâng cao năng lực cạnh canh với các đối thủ khác.
Sagrifood có Xí nghiệp Chế biến thức ăn gia súc, có khả năng cung ứng đủ
nguồn thức ăn được kiểm soát cho các xí nghiệp chăn nuôi heo, gà. Các xí nghiệp
chăn nuôi heo mới được xây dựng tại Củ Chi với hệ thống chuồng trại hiện đại,
nguồn heo giống nhập khẩu từ Đan Mạch, Hoa Kỳ… có khả năng cung c