Download miễn phí Đề tài Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của VINAPCO
MỤC LỤC
PHẦN I: KHÁI QUÁT LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VINAPCO Trang
I. Quá trình hình thành và phát triển của VINAPCO 1
II. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu bộ máy tổ chức 2
1. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn chủ yếu của Công ty 2
2. Quyền hạn chủ yếu của Công ty 2
3. cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty 3
4. Nhiệm vụ các phòng ban chức năng và các xí ngiệp 4
5. Mối quan hệ 4
PHẦN II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VINAPCO 4
I. Tình hình tiêu thụ sản phẩm và hoạt động Makerting 4
A. Thị trường 4
1. Thị trường đầu ra 5
2. Thị trường đầu vào 5
B. Quy trình nhập và tiêu thụ sản phẩm 6
C. Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty 6
II. Chi phí và giá thành sản phẩm 10
A. Chi phí kinh doanh và vai trò của nó đối với hoạt động kinh doanh của Cty 10
1. Tình hình thực hiện chi phí tại VINAPCO 11
1.1 Đặc điểm của nhành hàng kinh doanh 11
1.2 Những nhân tố tác động đến chi phí kinh doanh của Công ty 12
1.3 Tình hình thực tế chi phí kinh doanh tại Công ty 13
2. Một số đánh giá chung về tình hình thực hiện chi phí kinh doanh 16
2.1 Những thàn tích đã đạt được 16
2.2 Những vấn đề còn tồn tại 17
B. Một số phương pháp định giá thành sản phẩm 20
III. Tình hình lao động tiền lương 20
1. Tình hình lao động 20
1.1 Số lượng và chất lượng lao động 20
1.2 Hiệu quả sử dụng lao động 24
2. Tình hình tiền lương 24
2.1 Quỹ lương và cách tính lương 24
2.2 Phương pháp phân phối lương 29
IV. Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp 34
A. Phân tích khái quát tình hình tài chính của VINAPCO 34
B. Phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn 35
C. Tình hình thanh toán – xác định đòn bẩy tài chính, hiệu suất tài chính và 37
Hiệu quả tài chính
V. Công tác quản lý vật tư - tài sản cố định 40
PHẦN III: ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN 43
I. Đánh giá chung về kết quả kinh doanh của VINAPCO 43
II. Một số kiến nghị 43
Kết luận 45
Bảng cân đối kế toán năm 2000 46
Để tải tài liệu này, vui lòng Trả lời bài viết, Mods sẽ gửi Link download cho bạn ngay qua hòm tin nhắn.
Ketnooi -
You must be registered for see links
Ai cần tài liệu gì mà không tìm thấy ở Ketnooi, đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
ính vì vậy, công ty luôn phải đương đầu với những khoản chi phí rất rễ phát sinh.
b. Nhân tố thuộc về mạng lưới và cửa hàng của Công ty
Mạng lưới của Công ty ở miền Bắc gồm 2 hệ thống kho nằm ở 2 sân bay Nội Bài và Gia Lâm. Trong đó, sân bay Nội Bài chủ yếu là chứa nhiên liệu phục vụ cho máy bay và dầu mỡ bôi nhờn, còn sân bay Gia Lâm chủ yếu chứa các loại nhiên liệu như: dầu DIEZEL, xăng dầu mặt đất và xăng Mogas 83.
Mạng lưới các cửa hàng của Công ty nằm rải rác ở các quận huyện ngoạii thành Hà Nội như: Gia Lâm, Đông Anh,... và ở Hà Đông, Hà Tây, Vĩnh Phúc,Sơn Tây. Trong Hà Nội, Công ty chưa có các cửa hàng bán lẻ nào vì chưa tìm được địa điểm để hoạt động, chỉ có các cửa hàng của Petrolimex hoạt động do Nhà nước tạo địa diểm cho để hoạt động. Do chỉ có kho chứa nhiên liệu phục vụ mặt đất ở sân bay Gia Lâm, trong khi đó các cửa hàng lại nằm rải rác quanh Hà Nội, làm cho quãng đường vận chuyển xa, chi phí vận chuyển sẽ rất lớn. Thêm vào đó, sẽ làm cho tỷ lệ hao hụt nhiên liệu tăng và chi phí hao hụt lớn.
c. Những nhân tố khác
Ngoài hai nhân tố trên, còn có rất nhiều nhân tố khác bao gồm cả những nhân tố thuộc nội tại công ty và những nhân tố ngoài công ty, tất cả đều ảnh hưởng tiêu cực đến chi phí và làm giảm hiệu quả kinh doanh của công ty:
Nhân tố thuộc về nguồn hàng cung cấp: Nếu Công ty tổ chức không tốt công tác tạo nguồn hàng và cung cấp hàng, sẽ làm tăng chi phí mua hàng, không đủ hàng để cung cấp cho khách hàng, làm mất uy tín của Công ty, gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động kinh doanh .
Nhân tố chính trị, pháp luật, chính sách vĩ mô của nhà nước: những chính sách về thuế: như thuế giá trị gia tăng, thuế tiêu thụ đặc biệt,... cũng tác động tới chi phí kinh doanh của Công ty.
Nhân tố thuộc nội tại Công ty: những nhân tố như trình độ tổ chức quản lý lao động, tổ chức nơi làm việc, tinh thần trách nhiệm của người lao động,... là nguyên nhân gây ra lãng phí làm phát sinh chi phí.
Tình hình thực tế chi phí kinh doanh tại Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam vài năm gần đây
Là một doanh nghiệp được độc quyền kinh doanh dầu Jet.A1 phục vụ cho ngành Hàng không Dân dụng, cùng với sự phát triển của ngành Hàng không trên thế giới nói riêng và ngành giao thông vận tải trong nước nói chung trong những năm qua, đã tạo điều kiện cho sự phát triển mạnh mẽ của Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam. Trong những năm qua tuy sản lượng dầu Jet.A1 bán ra của công ty có chiều hướng chững lại, nhưng một số mặt hàng như dầu DIEZEL lại tăng nhanh, vì vậy doanh thu của Công ty không nhừng tăng lên. Số tiền mà Công ty phải trả cho các đơn vị nguồn hàng cũng không ngừng tăng lên qua các năm.
Bảng tình hình thực hiện kế hoạch chi phí kinh doanh của Vinapco
Đơn vị: 1.000.000 VNĐ
TT
Các khoản mục chi phí
1998
1999
2000
KH
TH
KH
TH
KH
TH
1
Tổng CPKD
710.260,8
739.599,804
1.260.195
1.310.699,961
1.505.540
1.527.035,524
2
Chi phí
mua hàng.
650.578
659.690,567
1.159.413
1.184.906,754
1.386.734
1.411.629,579
3
Chi phí
Vận tải.
8.211,767
9.023,419
9.943,502
11.289,431
12.652,014
14.125,612
4
Chi phí
bảo quản.
31.038,017
49.773,174
61.021,238
70.478,667
72.884,813
66.781,974
5
Chi phí
hao hụt.
5.330,894
5.064,349
7.188,028
6.900,507
6.343,914
5.582,644
6
Chi phí
Quản lý
12.537,415
13.062,681
19.516,737
24.033,469
25.835,614
27.222,69
7
Các chi phí khác.
2.564,707
2.985,619
3.112,450
3.091,133
1.089,645
1.693,025
Nguồn: Phòng Kế hoạch - Đầu tư
Hàng năm. công ty luôn luôn đầu tư sửa chữa và mua mới các trang thiết bị máy móc, phương tiện vận tải tra nạp, kho bể... vì vậy lượng hàng hao hụt trong các khâu tiếp nhận, bảo quản, vận chuyển , tra nạp luôn ở mức cho phép và đạt được chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
Bảng lượng xăng dầu hao hụt
TT
Chỉ tiêu
ĐVT
1998
1999
2000
ĐM
TH
ĐM
TH
ĐM
TH
1
Mức hao hụt bình quân trong bảo quản
g/tấn
218
207
165
161
155
148
2
Chi phí hao
hụt bình quân trong bảo quản.
USD/tấn
0,056
0,053
0,041
0,041
0,039
0,037
3
Mức hao hụt bình quân trong vận chuyển.
g/tấn
64
741
600
584
540
525
4
Chi phí bình quân trong vận chuyển.
USD/tấn
0,19
0,185
0,152
0,146
0,135
0,0131
5.
Chi phí bình quân trong bơm rót.
g/tấn
3442
3428
3350
3342
3315
3264
6
Chi phí hao hụt bình quân trong bơm rót
USD/tấn
0,56
0,55
0,537
0,532
0,529
0,516
7
Tổng chi phí hao hụt bình quân
USD/tấn
0,806
0,795
0,733
0,719
0,703
0,684
Chi phí hao hụt của công ty năm 1998 là: 5064349000 đồng, giảm được 5% so với kế hoạch năm.
Năm 1999 là 6900507000 đồng : giảm được 4% kế hoạch năm.
Năm 2000 là 5582644000 đồng : giảm được 12% kế hoạch năm.
Đây là thành tích đáng kể của Công ty trong những năm vừa qua.
Tuy nhiên, mặc dù trong những năm vừa qua, công ry luôn có sự đầu tư lớn cải tiến các trang thiết bị máy móc, phương tiện vận tải tra nạp... nhưng do chưa sử dụng hết năng suất của các trang thiết bị, máy móc, phương tiện và những hạn chế trong công tác quản lý, tinh thần trách nhiệm lao động của người lao động chưa cao, nên các khoản chi phí nhiên liệu, vật liệu cho quá trình sản xuất kinh doanh, quản lý của Công ty tăng nhanh. Trong những năm gần đây, chi phí cho bảo quản, thu mua, tiêu thụ và chi phí quản lý hành chính luôn tăng vượt mức kế hoạch.
Năm 1998, chi phí bảo quản, thu mua, tiêu thụ của Công ty là 49773174000 đồng, vượt 60% kế hoạch năm và tăng mức tuỵet đối là 18735157000 đồng. Năm 1999 chi phí này là70478667000 đồng, tăng 13% kế hoạch năm, mức tuyệt đối là 9457384000 đồng. Năm 2000 là 66781974000 giảm 22% kế hoạch, giảm được 6102839000 đồng. Qua 3 năm hoạt động, tuy tốc độ tăng của chi phí này có giảm xuống, thậm chí năm 1999 còn thấp hơn kế hoạch, tuy nhiên vẫn ở mức cao.
Năm 1998, chi phí quản lý hành chính là 13062681000 đồng, tăng 4% kế hoạch năm.
Năm 1999, chi phí này là 24033469000 đồng, tăng 23% so với kế hoạch năm.
Năm 2000 là 27222690000 đồng, tăng 5% kế hoạch năm.
Chi phí quản lý hành chính của Công ty bao gồm các chi phí như: chi phí nhân viên làm công tác quản lý. chi phí cho nguyên vật liệu quản lý, chi phí đồ dùng, công cụ dùng trong văn phòng, chi phí cho tiếp khách... trong những năm qua, do sử dụng chưa triệt để các đồ dùng , công cụ văn phòng, tiền lương trả cho công nhân viên chức luôn vượt mức kế hoạch, chi phí tiếp khách còn mang tính hình thức, do đó, chi phí quản lý của Công ty tăng lên với tốc độ lớn đặc biệt là trong năm 1999 vượt mức kế hoạch 23%.
Bên cạnh đó, mạng lưới kinh doanh của Công ty còn rải rác, thưa thớt, do đó quãng đường vận chuyển từ kho bể của Công ty đến các cửa hàng là rất dài, chi phí cho vận chuyển lớn. Ngoài ra, do công tác bảo quản còn hạn chế, quá trình vận chuyển của Công ty luôn vượt mức kế hoạch năm, năm 1998 vượt gần 10%, năm 1999 giảm 1%, năm 2000 tăng 55%.
Do những chi phí trên hàng năm luôn tăng và ở mức tương đối lớn cho nên tổng chi phí kinh doanh của Công ty qua các năm tăng nhanh, nhất là năm 1998, tăng 77% so với năm 1997. Đây là nguyên nhân làm cho lợi nhuận của Công ty những năm qua tăng chững lại. Trong những năm tới, Công ty nên có những biện pháp, phương hướng giảm bớt những chi phí trên, góp phần vào nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2. Một số đánh giá chung về tình hình thực hiện chi phí kinh doanh tại Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam
Những thành tích đã đạt được trong những năm qua
Trong ngững năm qua, nhận thức được tầm quan trọng của chi phí kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của mình, công ty đã đề ra ngững chỉ tiêu cụ thể, phù hợp với tình hình thực tại của công ty.
Hàng năm, công ty không ngừng đầu tư vào cải tạo và nâng cấp các trang thiết bị, TSCĐ sử dụng trực tiếp trong quá trình hoạt động kinh doanh như: xây dựng và sửa sang nhà cưả, vật kiến trúc, nâng cấp kho bể, mua mới và nâng cấp các phương tiện vận tải tra nạp, các máy móc thiết bị. Đồng thời, do tổ chức hợp lý công tác tạo nguồn và mua hàng, do đó đã đạt được những thành tích đáng kể như:
Góp phần giảm bớt được các chi phí như:
Mua hàng với giá cả hợp lý.
Giảm được chi phí hao hụt hàng hoá so với kế hoạch.
Theo kế hoạch, chi phí hao hụt của công ty:
+ Năm 1997: 5.330.894.000 đồng.
+ Năm 1998: 7.188.028.000 đồng.
+ Năm 1999: 6.343.914.000 đồng.
Nhưng thực tế chi phí hao hụt của công ty là:
+ Năm 1997: 5.064.349.000 đồng, giảm 5% so với kế hoạch.
+ Năm 1998: 6900000 đồng, giảm 4% so với kế hoạch.
+ Năm 1999: 5.582.644.000 đồng, giảm 12% so với kế hoạch.
2.2 Những vấn đề còn tồn tại
Bên cạnh những thành công đã dật dược, công ty vẫn còn tồn tại một số thiếu sót trong công tác vận chuyển, tiếp nhận, trong công tác quản lý tổ chức lao động, tổ chức nơi làm việc, nên đã gây ra một số lãng phí:
Chi phí phát sinh do công tác vận tải hàng quá xa mạng lưới kho và cửa hàng của công ty chưa hợp lý, thêm vào đó do công tác tổ chức quản lý lao động, tổ chức nơi làm việc chưa khoa học, gây lãng phí trong việc sử dụng các công cụ, vật tư, nhiên liệu dùng trong quá trình sản xuất kinh doanh và quản lý doang nghiệp.
Công tác bảo quản còn hạn chế, đội ng...
b. Nhân tố thuộc về mạng lưới và cửa hàng của Công ty
Mạng lưới của Công ty ở miền Bắc gồm 2 hệ thống kho nằm ở 2 sân bay Nội Bài và Gia Lâm. Trong đó, sân bay Nội Bài chủ yếu là chứa nhiên liệu phục vụ cho máy bay và dầu mỡ bôi nhờn, còn sân bay Gia Lâm chủ yếu chứa các loại nhiên liệu như: dầu DIEZEL, xăng dầu mặt đất và xăng Mogas 83.
Mạng lưới các cửa hàng của Công ty nằm rải rác ở các quận huyện ngoạii thành Hà Nội như: Gia Lâm, Đông Anh,... và ở Hà Đông, Hà Tây, Vĩnh Phúc,Sơn Tây. Trong Hà Nội, Công ty chưa có các cửa hàng bán lẻ nào vì chưa tìm được địa điểm để hoạt động, chỉ có các cửa hàng của Petrolimex hoạt động do Nhà nước tạo địa diểm cho để hoạt động. Do chỉ có kho chứa nhiên liệu phục vụ mặt đất ở sân bay Gia Lâm, trong khi đó các cửa hàng lại nằm rải rác quanh Hà Nội, làm cho quãng đường vận chuyển xa, chi phí vận chuyển sẽ rất lớn. Thêm vào đó, sẽ làm cho tỷ lệ hao hụt nhiên liệu tăng và chi phí hao hụt lớn.
c. Những nhân tố khác
Ngoài hai nhân tố trên, còn có rất nhiều nhân tố khác bao gồm cả những nhân tố thuộc nội tại công ty và những nhân tố ngoài công ty, tất cả đều ảnh hưởng tiêu cực đến chi phí và làm giảm hiệu quả kinh doanh của công ty:
Nhân tố thuộc về nguồn hàng cung cấp: Nếu Công ty tổ chức không tốt công tác tạo nguồn hàng và cung cấp hàng, sẽ làm tăng chi phí mua hàng, không đủ hàng để cung cấp cho khách hàng, làm mất uy tín của Công ty, gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động kinh doanh .
Nhân tố chính trị, pháp luật, chính sách vĩ mô của nhà nước: những chính sách về thuế: như thuế giá trị gia tăng, thuế tiêu thụ đặc biệt,... cũng tác động tới chi phí kinh doanh của Công ty.
Nhân tố thuộc nội tại Công ty: những nhân tố như trình độ tổ chức quản lý lao động, tổ chức nơi làm việc, tinh thần trách nhiệm của người lao động,... là nguyên nhân gây ra lãng phí làm phát sinh chi phí.
Tình hình thực tế chi phí kinh doanh tại Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam vài năm gần đây
Là một doanh nghiệp được độc quyền kinh doanh dầu Jet.A1 phục vụ cho ngành Hàng không Dân dụng, cùng với sự phát triển của ngành Hàng không trên thế giới nói riêng và ngành giao thông vận tải trong nước nói chung trong những năm qua, đã tạo điều kiện cho sự phát triển mạnh mẽ của Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam. Trong những năm qua tuy sản lượng dầu Jet.A1 bán ra của công ty có chiều hướng chững lại, nhưng một số mặt hàng như dầu DIEZEL lại tăng nhanh, vì vậy doanh thu của Công ty không nhừng tăng lên. Số tiền mà Công ty phải trả cho các đơn vị nguồn hàng cũng không ngừng tăng lên qua các năm.
Bảng tình hình thực hiện kế hoạch chi phí kinh doanh của Vinapco
Đơn vị: 1.000.000 VNĐ
TT
Các khoản mục chi phí
1998
1999
2000
KH
TH
KH
TH
KH
TH
1
Tổng CPKD
710.260,8
739.599,804
1.260.195
1.310.699,961
1.505.540
1.527.035,524
2
Chi phí
mua hàng.
650.578
659.690,567
1.159.413
1.184.906,754
1.386.734
1.411.629,579
3
Chi phí
Vận tải.
8.211,767
9.023,419
9.943,502
11.289,431
12.652,014
14.125,612
4
Chi phí
bảo quản.
31.038,017
49.773,174
61.021,238
70.478,667
72.884,813
66.781,974
5
Chi phí
hao hụt.
5.330,894
5.064,349
7.188,028
6.900,507
6.343,914
5.582,644
6
Chi phí
Quản lý
12.537,415
13.062,681
19.516,737
24.033,469
25.835,614
27.222,69
7
Các chi phí khác.
2.564,707
2.985,619
3.112,450
3.091,133
1.089,645
1.693,025
Nguồn: Phòng Kế hoạch - Đầu tư
Hàng năm. công ty luôn luôn đầu tư sửa chữa và mua mới các trang thiết bị máy móc, phương tiện vận tải tra nạp, kho bể... vì vậy lượng hàng hao hụt trong các khâu tiếp nhận, bảo quản, vận chuyển , tra nạp luôn ở mức cho phép và đạt được chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
Bảng lượng xăng dầu hao hụt
TT
Chỉ tiêu
ĐVT
1998
1999
2000
ĐM
TH
ĐM
TH
ĐM
TH
1
Mức hao hụt bình quân trong bảo quản
g/tấn
218
207
165
161
155
148
2
Chi phí hao
hụt bình quân trong bảo quản.
USD/tấn
0,056
0,053
0,041
0,041
0,039
0,037
3
Mức hao hụt bình quân trong vận chuyển.
g/tấn
64
741
600
584
540
525
4
Chi phí bình quân trong vận chuyển.
USD/tấn
0,19
0,185
0,152
0,146
0,135
0,0131
5.
Chi phí bình quân trong bơm rót.
g/tấn
3442
3428
3350
3342
3315
3264
6
Chi phí hao hụt bình quân trong bơm rót
USD/tấn
0,56
0,55
0,537
0,532
0,529
0,516
7
Tổng chi phí hao hụt bình quân
USD/tấn
0,806
0,795
0,733
0,719
0,703
0,684
Chi phí hao hụt của công ty năm 1998 là: 5064349000 đồng, giảm được 5% so với kế hoạch năm.
Năm 1999 là 6900507000 đồng : giảm được 4% kế hoạch năm.
Năm 2000 là 5582644000 đồng : giảm được 12% kế hoạch năm.
Đây là thành tích đáng kể của Công ty trong những năm vừa qua.
Tuy nhiên, mặc dù trong những năm vừa qua, công ry luôn có sự đầu tư lớn cải tiến các trang thiết bị máy móc, phương tiện vận tải tra nạp... nhưng do chưa sử dụng hết năng suất của các trang thiết bị, máy móc, phương tiện và những hạn chế trong công tác quản lý, tinh thần trách nhiệm lao động của người lao động chưa cao, nên các khoản chi phí nhiên liệu, vật liệu cho quá trình sản xuất kinh doanh, quản lý của Công ty tăng nhanh. Trong những năm gần đây, chi phí cho bảo quản, thu mua, tiêu thụ và chi phí quản lý hành chính luôn tăng vượt mức kế hoạch.
Năm 1998, chi phí bảo quản, thu mua, tiêu thụ của Công ty là 49773174000 đồng, vượt 60% kế hoạch năm và tăng mức tuỵet đối là 18735157000 đồng. Năm 1999 chi phí này là70478667000 đồng, tăng 13% kế hoạch năm, mức tuyệt đối là 9457384000 đồng. Năm 2000 là 66781974000 giảm 22% kế hoạch, giảm được 6102839000 đồng. Qua 3 năm hoạt động, tuy tốc độ tăng của chi phí này có giảm xuống, thậm chí năm 1999 còn thấp hơn kế hoạch, tuy nhiên vẫn ở mức cao.
Năm 1998, chi phí quản lý hành chính là 13062681000 đồng, tăng 4% kế hoạch năm.
Năm 1999, chi phí này là 24033469000 đồng, tăng 23% so với kế hoạch năm.
Năm 2000 là 27222690000 đồng, tăng 5% kế hoạch năm.
Chi phí quản lý hành chính của Công ty bao gồm các chi phí như: chi phí nhân viên làm công tác quản lý. chi phí cho nguyên vật liệu quản lý, chi phí đồ dùng, công cụ dùng trong văn phòng, chi phí cho tiếp khách... trong những năm qua, do sử dụng chưa triệt để các đồ dùng , công cụ văn phòng, tiền lương trả cho công nhân viên chức luôn vượt mức kế hoạch, chi phí tiếp khách còn mang tính hình thức, do đó, chi phí quản lý của Công ty tăng lên với tốc độ lớn đặc biệt là trong năm 1999 vượt mức kế hoạch 23%.
Bên cạnh đó, mạng lưới kinh doanh của Công ty còn rải rác, thưa thớt, do đó quãng đường vận chuyển từ kho bể của Công ty đến các cửa hàng là rất dài, chi phí cho vận chuyển lớn. Ngoài ra, do công tác bảo quản còn hạn chế, quá trình vận chuyển của Công ty luôn vượt mức kế hoạch năm, năm 1998 vượt gần 10%, năm 1999 giảm 1%, năm 2000 tăng 55%.
Do những chi phí trên hàng năm luôn tăng và ở mức tương đối lớn cho nên tổng chi phí kinh doanh của Công ty qua các năm tăng nhanh, nhất là năm 1998, tăng 77% so với năm 1997. Đây là nguyên nhân làm cho lợi nhuận của Công ty những năm qua tăng chững lại. Trong những năm tới, Công ty nên có những biện pháp, phương hướng giảm bớt những chi phí trên, góp phần vào nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2. Một số đánh giá chung về tình hình thực hiện chi phí kinh doanh tại Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam
Những thành tích đã đạt được trong những năm qua
Trong ngững năm qua, nhận thức được tầm quan trọng của chi phí kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của mình, công ty đã đề ra ngững chỉ tiêu cụ thể, phù hợp với tình hình thực tại của công ty.
Hàng năm, công ty không ngừng đầu tư vào cải tạo và nâng cấp các trang thiết bị, TSCĐ sử dụng trực tiếp trong quá trình hoạt động kinh doanh như: xây dựng và sửa sang nhà cưả, vật kiến trúc, nâng cấp kho bể, mua mới và nâng cấp các phương tiện vận tải tra nạp, các máy móc thiết bị. Đồng thời, do tổ chức hợp lý công tác tạo nguồn và mua hàng, do đó đã đạt được những thành tích đáng kể như:
Góp phần giảm bớt được các chi phí như:
Mua hàng với giá cả hợp lý.
Giảm được chi phí hao hụt hàng hoá so với kế hoạch.
Theo kế hoạch, chi phí hao hụt của công ty:
+ Năm 1997: 5.330.894.000 đồng.
+ Năm 1998: 7.188.028.000 đồng.
+ Năm 1999: 6.343.914.000 đồng.
Nhưng thực tế chi phí hao hụt của công ty là:
+ Năm 1997: 5.064.349.000 đồng, giảm 5% so với kế hoạch.
+ Năm 1998: 6900000 đồng, giảm 4% so với kế hoạch.
+ Năm 1999: 5.582.644.000 đồng, giảm 12% so với kế hoạch.
2.2 Những vấn đề còn tồn tại
Bên cạnh những thành công đã dật dược, công ty vẫn còn tồn tại một số thiếu sót trong công tác vận chuyển, tiếp nhận, trong công tác quản lý tổ chức lao động, tổ chức nơi làm việc, nên đã gây ra một số lãng phí:
Chi phí phát sinh do công tác vận tải hàng quá xa mạng lưới kho và cửa hàng của công ty chưa hợp lý, thêm vào đó do công tác tổ chức quản lý lao động, tổ chức nơi làm việc chưa khoa học, gây lãng phí trong việc sử dụng các công cụ, vật tư, nhiên liệu dùng trong quá trình sản xuất kinh doanh và quản lý doang nghiệp.
Công tác bảo quản còn hạn chế, đội ng...