Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
Mục lục
1.Giới thiệu về phương pháp quản lý 6 sigma
1.1 Khái niệm
1.2 Sự hình thành ,phát triển phương pháp quản lý 6 sigma
1.3 Tác dụng của việc áp dụng phương pháp quản lý 6 sigma
1.4 Các chủ đề chủ yếu của phương pháp quản lý 6 sigma
1.5 Mô hình tổ chức 6 sigma
2. 6 sigma và chu trình quản lý DMAIC
2.1 Quy trình quản lý 6 sigma
2.2 Chu trình DMAIC…………………………….
2.2.1 Giai đoạn xác định
2.2.2 Giai đoạn đo lường
2.2.3 Giai đoạn phân tích
2.2.4 Giai đoạn cải tiến
2.2.5 Giai đoạn kiểm soát
3. Tổ chức dự án cải tiến theo phương pháp quản lý 6 sigma
3.1 Lập và thực thi kế hoạch cải iến theo 6 sigma
3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến dự án 6 sigma
4. VD ứng dụng phương pháp sigma……………….
1/ Giới thiệu về phương pháp quản lý 6 sigma :
1.1/ Khái niệm :
Sigma là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp. Nó được sử dụng để biểu thị độ lệch chuẩn của một quá trình và 6 sigma là 6 độ lệch chuẩn.
6 sigma tương đương 0,0003% lỗi thì sự hoàn hảo đạt tương đương 99,99966 %. Hiệu quả hoạt động của một tổ chức cũng được đo bằng mức sigma mà tổ chức đó đạt được đối với các quá trình hoạt động, sản xuất, kinh doanh của họ.
Bob Galvin – Giám đốc điều hành Motorola tóm tắt 6 Sigma: “6 sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không ( hay gần như không ) có sai sót hay khuyết tật.”
Hiểu một cách đơn giản, 6 sigma là một phương pháp cung cấp những công cụ cụ thể để loại trừ tối đa những sai sót và khả năng gây ra những sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Thuật ngữ 6 sigma cũng được sử dụng như là một triết lý, một mục tiêu, một phương pháp nhằm giảm thiểu sự lãng phí, cải tiến chất lượng, giảm chi phí, thời gian và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên việc cải tiến quy trình.
b/ Sự hình thành và phát triển của phương pháp quản lý 6 sigma :
Một trong những khoa học đỉnh cao của quản lý đó là mô hình tuyệt hảo “6 Sigma” với việc ứng dụng các kỹ thuật thống kê trong quản lý. Từ những năm tám mươi của thế kỷ 20, các nhà quản lý của tập đoàn Motorola đã khởi xướng lên chương trình cải tiến chất lượng mang tên 6 Sigma và đã thu được nhiều kết quả trong quản lý, trong kinh.
Sau đó được phổ biến rộng rãi sau những thành công của tập đoàn General Electric ( GE ) vào những năm 1990. Các tổ chức khác như Honeywell, Citigroup, Starwood Hotels, Dupont, Dow Chemical, American Standard, Ford, Kodak, Sony, IBM đã triển khai các chương trình 6 sigma trong các hoạt động của tổ chức mình.
Tại Việt Nam, tuy khái niệm 6 sigma chưa được biết và ứng dụng một cách rộng rãi nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình 6 sigma vào hoạt động cải tiến đột phá của mình.
1.3. Tác dụng của việc áp dụng phương pháp quản lý 6 sigma :
_ 6 sigma có thể áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau như thương mại điện tử và các dịch vụ thiết kế, sản xuất, gia công, chế tạo; hoạch định tài nguyên và nguồn lực của tổ chức; quản lý quan hệ với khách hàng…
_ Thông qua việc áp dụng 6 sigma, tổ chức có thể :
+ Xác định và đánh giá mức độ dao động trong các quy trình sản xuất, tìm nguyên nhân của vấn đề, cải tiến quy trình để loại những dao động.
+ Giảm chi phí sản xuất và chi phí quản lý. Nhờ giảm tỷ lệ khuyết tật, tổ chức có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu, nhân công, thời gian kiểm tra, tái chế. Từ đó giảm được giá thành, tăng lợi nhuận.
+ Gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Với việc giảm tỷ lệ phế phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất, tổ chức có thể cung cấp đúng hẹn những sản phẩm đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của khách hàng,gia tăng được sự hài lòng của khách hàng, duy trì được đơn hàng.
+ Mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển thêm sản phẩm mới.
+ Thay đổi văn hóa của tổ chức. Hình thành thái độ tích cực, chủ động trong việc phòng ngừa khả năng xuất hiện sai hỏng hơn là chờ đợi, đối phó khi nó xảy ra.
1.4 .Các chủ đề chủ yếu của phương pháp quản lý 6 sigma
Với một triết lý cải tiến đột phá mạng lại những giá trị lớn cho tổ chức thông qua cá dự án cải tiến, phương pháp quản lý 6 sigma tập trung giải quyết các vấn đề chủ yếu sau:
Định hướng liên tục vào những yêu cầu của khách hàng: nền tảng của phương pháp quản lý 6 sigma là sự hài lòng của khách hàng và giảm chi phí bằng cách sử dụng các công cụ đo lường và thống kê. Phương pháp quản lý này định hướng vào khách hàng ở tất cả các cấp độ từ chiến lược, lập kế hoạch đến các quá trình sản xuất.
Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quá trình sản xuất và kinh doanh: các dự án cải tiến trong phương pháp quản lý này dựa vào thống kê để nhận ra được các dao động đột biến và xác định nguồn gốc của các dao động này để loại trừ nhằm cải tiến các quy trình.
Xác định căn nguyên của vấn đề: phân tích và xác định nguyên nhân gốc của vấn đề để triệt tiêu và xây dựng các biện pháp phù hợp nhằm ngăn ngừa lỗi xuất hiện.
Quản lý chủ động: các bộ phận và từng thành viên trong tổ chức phải thấu hiểu chiến lược cũng như mục tiêu của tổ chức. Từ sự hiểu biếtnày, họ hình dung được cần làm những gì và mức độ ưu tiên trong quá trình thực hiện công việc. Các bộ phận sẽ chủ động thiết lập kế hoạch và triển khai các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu chung của tổ chức ở mức độ cao nhất. Nhà quản lý của tổ chức phải luôn khuyến khích nhân viên chủ động, trách nhiệm hơn trong việc ngăn ngừa các vấn đề tiềm tàng thay vì đối phó với các vấn đề đã xảy ra.
Sự phối hợp của nhiều bên: để hoàn thành dự án cải tiến, các bộ phận trong tổ chức và đôi khi các đối tượng khác ngoài tổ chức cũng cần ngồi lại với nhau để giải quyết. Sự phối hợp này phải được thực hiện một cách chính thức để đảm bảo mọi người có liên quan nhận diện rõ được trách nhiệm cũng như quyền lợi của cá nhân và bộ phận trong dự án.
Hướng đến sự hoàn hảo và chấp nhận sự thất bại: thiết lập mục tiêu rất cao để thách thức và đưa tổ chức đạt đến sự hoàn hảo là một điểm khác biệt đáng kể của phương pháp quản lý này. Việc hướng đến 3, 4 lỗi trên một triệu cơ hội xảy ra sai lỗi sẽ cho phép tổ chức thiết lập những kỳ vọng cao hơn. Tự thiết lập những kỳ vọng cao hơn có thể hướng tổ chức đến những thành tích cao hơn nhờ giúp giảm bớt sự tự mãn. Với các mục tiêu cao thì các phương án phòng ngừa rủi ro phải được xem xét một cách thận trọng.
1.5.Mô hình tổ chức 6 sigma
Để triển khai các dự án cải tiến trong phương pháp quản lý 6 sigma, mô hình tổ chức 6 sigma được hình thành. Mô hình tổ chức 6 sigma sẽ bao gồm những thành viên được đào tạo chuyên sau hay cơ bản về thống kê, phương pháp luận của 6 sigma, phương pháp và công cụ quản lý. Tổ chức 6 sigma có thể được hình thành theo cơ cấu:
• Quán quân (Champion): Là người phác thảo ra các dự án, hỗ trợ các đội thực hiện dự án 6 sigma triển khai hoạt động thực tế. Quán quân giữ vai trò quan trọng cho sự thành công của các dự án và thường đảm nhận các công việc sau:
Đảm bảo các nguồn lực thích hợp được cấp cho các dự án.
Đích thân xem xét tiến trình phát triển của dự án.
Nhận dạng và giúp cá đội vượt qua trở ngại, khó khăn.
Đánh giá và chấp thuận các kết quả, sản phẩm.
• Chưởng môn đai đen (Master black belt): là chuyên gia tổ chức 6 sigma, đảm nhân công việc toàn thời gian của nhóm dự án. Những người này rất thành thạo việc áp dụng phương pháp luận 6 sigma để đạt kết quả kinh doanh rõ rang. Chưởng môn đai đen thường đảm nhận các công việc sau:
Chịu trách nhiệm về một hay nhiều mặt kỹ thuật trong dự án 6 sigma (phân tích thống kê nâng cao, quản trị dự án, đào tạo,…).
Nhận biết các cơ hội có thể tạo động lực cho việc áp dụng 6 sigma trong tổ chức.
Đào tạo đai đen và đai xanh.
Cố vấn và tư vấn trực tiếp cho đai đen giải quyết các sự cố, khó khăn trong quá trình thực hiện dự án.
Là thành viên của ban chứng nhận đai đen và đai xanh.
• Đai đen (Black belt): là chuyên gia kỹ thuật, đảm nhận công việc bán thời gian của nhóm dự án. Đai đen thường đảm nhận các công việc sau:
Lãnh đạo các dự án cải tiến 6 sigma.
Thực hiện thành công các dự án có tác động quan trọng và đen lại kết quả rõ ràng cho tổ chức.
Thể hiện sự thành thạo kiến thức thông qua việc đạt được các dự án thực tế.
Cố vấn các dự án cải tiến trong quá trình thực hiện, triển khai.
Huấn luyện, cố vấn cho đai xanh.
Giới thiệu để chứng nhận cho các đai xanh.
• Đai xanh (Green belt): là thành viên của đội dự án, đảm nhận công việc bán thời gian trong các dự án cải tiến. Đai xanh thường đảm nhận các công việc sau:
Đề nghị hay gợi ý các dự án 6 sigma.
Tham gia vào các dự án 6 sigma.
Liên hệ chặt chẽ với các trưởng nhóm dự án khác để có thể sử dụng các kết quả phân tích số liệu chính thức vào dự án.
Đào tạo đội dự án ở đơn vị nhỏ hơn, chia sẻ kiến thức 6 sigma.
2. 6 SIGMA VÀ CHU TRÌNH QUẢN LÝ DMAIC
Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát).
Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.
2.1.Các chủ đề chính của Six Sigma
Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:
• Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;
• Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác;
• Xác định căn nguyên của các vấn đề;
• Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng;
• Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;
• Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức; và
• Thiết lập những mục tiêu rất cao.
1.3 Các cấp độ trong Six Sigma
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.
Cấp Độ Sigma Lỗi phần Triệu Lỗi phần Trăm
Một Sigma 690.000,0 69,0000%
Hai Sigma 308.000,0 30,8000%
Ba Sigma 66.800,0 6,6800%
Bốn Sigma 6.210,0 0,6210%
Năm Sigma 230,0 0,0230%
Sáu Sigma 3,4 0,0003%
Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.
Trong khi phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân ở Việt Nam hiện đang ở mức khoảng Ba Sigma hay thậm chí thấp hơn thì trong một vài trường hợp, một dự án cải tiến quy trình áp dụng các nguyên tắc Six Sigma có thể trước tiên nhắm đến mức Bốn hay Năm Sigma vốn cũng đã mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt.
Một khác biệt nữa là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển khai trong khi mô hình DMAIC của Six Sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn cho việc triển khai và thực hiện. Ví dụ, Six Sigma có sự tập trung mạnh mẽ hơn vào việc đo lường và thống kê giúp công ty xác định và đạt được những mục tiêu cụ thể.
2.3 Kết hợp TQM với Six Sigma
Six Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề trong một chương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM.
3. Six Sigma và Lean Manufacturing (Hệ Thống Sản Xuất Tinh gọn)
3.1 Mục tiêu của Lean
Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc có đơn đặt hàng cho đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị (non-value added) và những lãng phí trong quá trình sản xuất. Mô hình lý tưởng mà hệ thống Lean nhắm đến là luồng một-sảm phẩm (one-piece flow) vốn được chi phối bởi nhu cầu khách hàng và một nhà sản xuất áp dụng Lean thì liên tục cải tiến theo hướng mô hình lý tưởng đó.
3.2 So sánh với Six Sigma
Cả Six Sigma và Lean có những thế mạnh riêng và chúng phối hợp hổ tương nhau bởi vì chúng đều tập trung vào việc cải thiện kết quả thông qua cải tiến các quy trình.
Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn đọng quá mức cần thiết ở mặt bằng sản xuất, tồn kho, nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và thời gian cũng là đề tài của các dự án Six Sigma. Ngoài ra, một số công cụ của Lean cũng được sử dụng trong các dự án Six Sigma khi cần.
Các công cụ của Lean thực chất không mạnh về thống kê vì vậy sẽ không hiệu quả trong việc nghiên cứu dao động, mà dao động lại hiện hữu trong mọi quy trình và cần được xác định để cải tiến quy trình. Thứ hai, phương pháp Lean chỉ hữu dụng nhất trong môi trường sản xuất trong khi Six Sigma hiệu quả hơn nhiều trong việc tạo ra ngôn ngữ và hệ phương pháp chung hữu dụng cho toàn tổ chức.
3.3 Kết hợp Lean với Six Sigma
Rất phổ biến hiện nay khi các công ty kết hợp Lean với Six Sigma theo cách thức hay phương pháp có tên gọi là Lean Six Sigma.
Six Sigma cung cấp một cấu trúc và bộ công cụ phong phú hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp chưa được biết đến. Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thời cách thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ được đề nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì Six Sigma nên được vận dụng.
Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với giải pháp biết trước hay chưa biết, cả Six Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong hệ thống.
4. VD ứng dụng phương pháp 6 sigma
Câu chuyện của Ford Vietnam
Năm 2005, Công ty Ford Vietnam đưa vào thị trường Việt Nam dòng xe đa dụng Ford Everest và đã được người tiêu dùng đón nhận nồng nhiệt. Chỉ trong một thời gian, hợp đồng mua xe đã vượt con số 1.500, điều này làm cho hoạt động nhập khẩu và chi phí vận chuyển linh kiện tăng. Anh Trần Đức Kiên, Trưởng phòng Vật tư của Ford Vietnam, chợt nảy ra suy nghĩ: “Không gian cũng là tiền. Liệu công ty đã tận dụng tối đa khoảng không của các container chứa linh kiện ô tô nhập khẩu chưa?”. Sau khi quan sát tỉ mỉ các container linh kiện vận chuyển từ Thái Lan về, Kiên nhận ra trong đó còn lãng phí nhiều khoảng trống. Từ đó, anh đề nghị lãnh đạo công ty cho triển khai phương pháp 6-Sigma trong việc đóng gói và sắp xếp linh kiện trong thùng hàng. Kết quả đạt được thật ấn tượng. Số container cần thiết để vận chuyển 20 bộ linh kiện giảm 1,5 thể tích và hiệu suất sử dụng không gian trong mỗi container đạt tới 93%.
Họ đã làm thế nào? Đầu tiên là xác định ra sự lãng phí không gian trong container, tiếp theo sẽ đo lường và phân tích cụ thể để đưa ra quá trình cải tiến. Kết quả của việc kiểm soát được là đã giảm từ 9 container xuống 7, 5 container. Và công ty đó đã tiết kiệm được 150.000 USD trong năm 2005 và khoảng 250.000 USD trong những năm tiếp theo.
Ford Vietnam đã bắt đầu áp dụng 6-Sigma từ năm 2000 và đến nay công ty đã thực hiện 200 dự án 6-Sigma để cải tiến các quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Bí quyết này giúp Ford Vietnam giảm tới 1,2 triệu đô la Mỹ chi phí, đồng thời giúp công ty trở thành một trong những đơn vị đạt chỉ số hài lòng khách hàng cao nhất trong các thành viên của gia đình Ford ở khu vực châu Á.
Ông Tim Tucker, Tổng giám đốc Ford Vietnam, nói: “6-Sigma hướng tới khách hàng của Công ty Ford là một triết lý quản trị hiệu quả để giúp tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập”.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Mục lục
1.Giới thiệu về phương pháp quản lý 6 sigma
1.1 Khái niệm
1.2 Sự hình thành ,phát triển phương pháp quản lý 6 sigma
1.3 Tác dụng của việc áp dụng phương pháp quản lý 6 sigma
1.4 Các chủ đề chủ yếu của phương pháp quản lý 6 sigma
1.5 Mô hình tổ chức 6 sigma
2. 6 sigma và chu trình quản lý DMAIC
2.1 Quy trình quản lý 6 sigma
2.2 Chu trình DMAIC…………………………….
2.2.1 Giai đoạn xác định
2.2.2 Giai đoạn đo lường
2.2.3 Giai đoạn phân tích
2.2.4 Giai đoạn cải tiến
2.2.5 Giai đoạn kiểm soát
3. Tổ chức dự án cải tiến theo phương pháp quản lý 6 sigma
3.1 Lập và thực thi kế hoạch cải iến theo 6 sigma
3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến dự án 6 sigma
4. VD ứng dụng phương pháp sigma……………….
1/ Giới thiệu về phương pháp quản lý 6 sigma :
1.1/ Khái niệm :
Sigma là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp. Nó được sử dụng để biểu thị độ lệch chuẩn của một quá trình và 6 sigma là 6 độ lệch chuẩn.
6 sigma tương đương 0,0003% lỗi thì sự hoàn hảo đạt tương đương 99,99966 %. Hiệu quả hoạt động của một tổ chức cũng được đo bằng mức sigma mà tổ chức đó đạt được đối với các quá trình hoạt động, sản xuất, kinh doanh của họ.
Bob Galvin – Giám đốc điều hành Motorola tóm tắt 6 Sigma: “6 sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không ( hay gần như không ) có sai sót hay khuyết tật.”
Hiểu một cách đơn giản, 6 sigma là một phương pháp cung cấp những công cụ cụ thể để loại trừ tối đa những sai sót và khả năng gây ra những sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Thuật ngữ 6 sigma cũng được sử dụng như là một triết lý, một mục tiêu, một phương pháp nhằm giảm thiểu sự lãng phí, cải tiến chất lượng, giảm chi phí, thời gian và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên việc cải tiến quy trình.
b/ Sự hình thành và phát triển của phương pháp quản lý 6 sigma :
Một trong những khoa học đỉnh cao của quản lý đó là mô hình tuyệt hảo “6 Sigma” với việc ứng dụng các kỹ thuật thống kê trong quản lý. Từ những năm tám mươi của thế kỷ 20, các nhà quản lý của tập đoàn Motorola đã khởi xướng lên chương trình cải tiến chất lượng mang tên 6 Sigma và đã thu được nhiều kết quả trong quản lý, trong kinh.
Sau đó được phổ biến rộng rãi sau những thành công của tập đoàn General Electric ( GE ) vào những năm 1990. Các tổ chức khác như Honeywell, Citigroup, Starwood Hotels, Dupont, Dow Chemical, American Standard, Ford, Kodak, Sony, IBM đã triển khai các chương trình 6 sigma trong các hoạt động của tổ chức mình.
Tại Việt Nam, tuy khái niệm 6 sigma chưa được biết và ứng dụng một cách rộng rãi nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình 6 sigma vào hoạt động cải tiến đột phá của mình.
1.3. Tác dụng của việc áp dụng phương pháp quản lý 6 sigma :
_ 6 sigma có thể áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau như thương mại điện tử và các dịch vụ thiết kế, sản xuất, gia công, chế tạo; hoạch định tài nguyên và nguồn lực của tổ chức; quản lý quan hệ với khách hàng…
_ Thông qua việc áp dụng 6 sigma, tổ chức có thể :
+ Xác định và đánh giá mức độ dao động trong các quy trình sản xuất, tìm nguyên nhân của vấn đề, cải tiến quy trình để loại những dao động.
+ Giảm chi phí sản xuất và chi phí quản lý. Nhờ giảm tỷ lệ khuyết tật, tổ chức có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu, nhân công, thời gian kiểm tra, tái chế. Từ đó giảm được giá thành, tăng lợi nhuận.
+ Gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Với việc giảm tỷ lệ phế phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất, tổ chức có thể cung cấp đúng hẹn những sản phẩm đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của khách hàng,gia tăng được sự hài lòng của khách hàng, duy trì được đơn hàng.
+ Mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển thêm sản phẩm mới.
+ Thay đổi văn hóa của tổ chức. Hình thành thái độ tích cực, chủ động trong việc phòng ngừa khả năng xuất hiện sai hỏng hơn là chờ đợi, đối phó khi nó xảy ra.
1.4 .Các chủ đề chủ yếu của phương pháp quản lý 6 sigma
Với một triết lý cải tiến đột phá mạng lại những giá trị lớn cho tổ chức thông qua cá dự án cải tiến, phương pháp quản lý 6 sigma tập trung giải quyết các vấn đề chủ yếu sau:
Định hướng liên tục vào những yêu cầu của khách hàng: nền tảng của phương pháp quản lý 6 sigma là sự hài lòng của khách hàng và giảm chi phí bằng cách sử dụng các công cụ đo lường và thống kê. Phương pháp quản lý này định hướng vào khách hàng ở tất cả các cấp độ từ chiến lược, lập kế hoạch đến các quá trình sản xuất.
Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quá trình sản xuất và kinh doanh: các dự án cải tiến trong phương pháp quản lý này dựa vào thống kê để nhận ra được các dao động đột biến và xác định nguồn gốc của các dao động này để loại trừ nhằm cải tiến các quy trình.
Xác định căn nguyên của vấn đề: phân tích và xác định nguyên nhân gốc của vấn đề để triệt tiêu và xây dựng các biện pháp phù hợp nhằm ngăn ngừa lỗi xuất hiện.
Quản lý chủ động: các bộ phận và từng thành viên trong tổ chức phải thấu hiểu chiến lược cũng như mục tiêu của tổ chức. Từ sự hiểu biếtnày, họ hình dung được cần làm những gì và mức độ ưu tiên trong quá trình thực hiện công việc. Các bộ phận sẽ chủ động thiết lập kế hoạch và triển khai các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu chung của tổ chức ở mức độ cao nhất. Nhà quản lý của tổ chức phải luôn khuyến khích nhân viên chủ động, trách nhiệm hơn trong việc ngăn ngừa các vấn đề tiềm tàng thay vì đối phó với các vấn đề đã xảy ra.
Sự phối hợp của nhiều bên: để hoàn thành dự án cải tiến, các bộ phận trong tổ chức và đôi khi các đối tượng khác ngoài tổ chức cũng cần ngồi lại với nhau để giải quyết. Sự phối hợp này phải được thực hiện một cách chính thức để đảm bảo mọi người có liên quan nhận diện rõ được trách nhiệm cũng như quyền lợi của cá nhân và bộ phận trong dự án.
Hướng đến sự hoàn hảo và chấp nhận sự thất bại: thiết lập mục tiêu rất cao để thách thức và đưa tổ chức đạt đến sự hoàn hảo là một điểm khác biệt đáng kể của phương pháp quản lý này. Việc hướng đến 3, 4 lỗi trên một triệu cơ hội xảy ra sai lỗi sẽ cho phép tổ chức thiết lập những kỳ vọng cao hơn. Tự thiết lập những kỳ vọng cao hơn có thể hướng tổ chức đến những thành tích cao hơn nhờ giúp giảm bớt sự tự mãn. Với các mục tiêu cao thì các phương án phòng ngừa rủi ro phải được xem xét một cách thận trọng.
1.5.Mô hình tổ chức 6 sigma
Để triển khai các dự án cải tiến trong phương pháp quản lý 6 sigma, mô hình tổ chức 6 sigma được hình thành. Mô hình tổ chức 6 sigma sẽ bao gồm những thành viên được đào tạo chuyên sau hay cơ bản về thống kê, phương pháp luận của 6 sigma, phương pháp và công cụ quản lý. Tổ chức 6 sigma có thể được hình thành theo cơ cấu:
• Quán quân (Champion): Là người phác thảo ra các dự án, hỗ trợ các đội thực hiện dự án 6 sigma triển khai hoạt động thực tế. Quán quân giữ vai trò quan trọng cho sự thành công của các dự án và thường đảm nhận các công việc sau:
Đảm bảo các nguồn lực thích hợp được cấp cho các dự án.
Đích thân xem xét tiến trình phát triển của dự án.
Nhận dạng và giúp cá đội vượt qua trở ngại, khó khăn.
Đánh giá và chấp thuận các kết quả, sản phẩm.
• Chưởng môn đai đen (Master black belt): là chuyên gia tổ chức 6 sigma, đảm nhân công việc toàn thời gian của nhóm dự án. Những người này rất thành thạo việc áp dụng phương pháp luận 6 sigma để đạt kết quả kinh doanh rõ rang. Chưởng môn đai đen thường đảm nhận các công việc sau:
Chịu trách nhiệm về một hay nhiều mặt kỹ thuật trong dự án 6 sigma (phân tích thống kê nâng cao, quản trị dự án, đào tạo,…).
Nhận biết các cơ hội có thể tạo động lực cho việc áp dụng 6 sigma trong tổ chức.
Đào tạo đai đen và đai xanh.
Cố vấn và tư vấn trực tiếp cho đai đen giải quyết các sự cố, khó khăn trong quá trình thực hiện dự án.
Là thành viên của ban chứng nhận đai đen và đai xanh.
• Đai đen (Black belt): là chuyên gia kỹ thuật, đảm nhận công việc bán thời gian của nhóm dự án. Đai đen thường đảm nhận các công việc sau:
Lãnh đạo các dự án cải tiến 6 sigma.
Thực hiện thành công các dự án có tác động quan trọng và đen lại kết quả rõ ràng cho tổ chức.
Thể hiện sự thành thạo kiến thức thông qua việc đạt được các dự án thực tế.
Cố vấn các dự án cải tiến trong quá trình thực hiện, triển khai.
Huấn luyện, cố vấn cho đai xanh.
Giới thiệu để chứng nhận cho các đai xanh.
• Đai xanh (Green belt): là thành viên của đội dự án, đảm nhận công việc bán thời gian trong các dự án cải tiến. Đai xanh thường đảm nhận các công việc sau:
Đề nghị hay gợi ý các dự án 6 sigma.
Tham gia vào các dự án 6 sigma.
Liên hệ chặt chẽ với các trưởng nhóm dự án khác để có thể sử dụng các kết quả phân tích số liệu chính thức vào dự án.
Đào tạo đội dự án ở đơn vị nhỏ hơn, chia sẻ kiến thức 6 sigma.
2. 6 SIGMA VÀ CHU TRÌNH QUẢN LÝ DMAIC
Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát).
Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.
2.1.Các chủ đề chính của Six Sigma
Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:
• Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;
• Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác;
• Xác định căn nguyên của các vấn đề;
• Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng;
• Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;
• Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức; và
• Thiết lập những mục tiêu rất cao.
1.3 Các cấp độ trong Six Sigma
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.
Cấp Độ Sigma Lỗi phần Triệu Lỗi phần Trăm
Một Sigma 690.000,0 69,0000%
Hai Sigma 308.000,0 30,8000%
Ba Sigma 66.800,0 6,6800%
Bốn Sigma 6.210,0 0,6210%
Năm Sigma 230,0 0,0230%
Sáu Sigma 3,4 0,0003%
Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.
Trong khi phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân ở Việt Nam hiện đang ở mức khoảng Ba Sigma hay thậm chí thấp hơn thì trong một vài trường hợp, một dự án cải tiến quy trình áp dụng các nguyên tắc Six Sigma có thể trước tiên nhắm đến mức Bốn hay Năm Sigma vốn cũng đã mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt.
Một khác biệt nữa là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển khai trong khi mô hình DMAIC của Six Sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn cho việc triển khai và thực hiện. Ví dụ, Six Sigma có sự tập trung mạnh mẽ hơn vào việc đo lường và thống kê giúp công ty xác định và đạt được những mục tiêu cụ thể.
2.3 Kết hợp TQM với Six Sigma
Six Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề trong một chương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM.
3. Six Sigma và Lean Manufacturing (Hệ Thống Sản Xuất Tinh gọn)
3.1 Mục tiêu của Lean
Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc có đơn đặt hàng cho đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị (non-value added) và những lãng phí trong quá trình sản xuất. Mô hình lý tưởng mà hệ thống Lean nhắm đến là luồng một-sảm phẩm (one-piece flow) vốn được chi phối bởi nhu cầu khách hàng và một nhà sản xuất áp dụng Lean thì liên tục cải tiến theo hướng mô hình lý tưởng đó.
3.2 So sánh với Six Sigma
Cả Six Sigma và Lean có những thế mạnh riêng và chúng phối hợp hổ tương nhau bởi vì chúng đều tập trung vào việc cải thiện kết quả thông qua cải tiến các quy trình.
Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn đọng quá mức cần thiết ở mặt bằng sản xuất, tồn kho, nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và thời gian cũng là đề tài của các dự án Six Sigma. Ngoài ra, một số công cụ của Lean cũng được sử dụng trong các dự án Six Sigma khi cần.
Các công cụ của Lean thực chất không mạnh về thống kê vì vậy sẽ không hiệu quả trong việc nghiên cứu dao động, mà dao động lại hiện hữu trong mọi quy trình và cần được xác định để cải tiến quy trình. Thứ hai, phương pháp Lean chỉ hữu dụng nhất trong môi trường sản xuất trong khi Six Sigma hiệu quả hơn nhiều trong việc tạo ra ngôn ngữ và hệ phương pháp chung hữu dụng cho toàn tổ chức.
3.3 Kết hợp Lean với Six Sigma
Rất phổ biến hiện nay khi các công ty kết hợp Lean với Six Sigma theo cách thức hay phương pháp có tên gọi là Lean Six Sigma.
Six Sigma cung cấp một cấu trúc và bộ công cụ phong phú hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp chưa được biết đến. Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thời cách thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ được đề nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì Six Sigma nên được vận dụng.
Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với giải pháp biết trước hay chưa biết, cả Six Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong hệ thống.
4. VD ứng dụng phương pháp 6 sigma
Câu chuyện của Ford Vietnam
Năm 2005, Công ty Ford Vietnam đưa vào thị trường Việt Nam dòng xe đa dụng Ford Everest và đã được người tiêu dùng đón nhận nồng nhiệt. Chỉ trong một thời gian, hợp đồng mua xe đã vượt con số 1.500, điều này làm cho hoạt động nhập khẩu và chi phí vận chuyển linh kiện tăng. Anh Trần Đức Kiên, Trưởng phòng Vật tư của Ford Vietnam, chợt nảy ra suy nghĩ: “Không gian cũng là tiền. Liệu công ty đã tận dụng tối đa khoảng không của các container chứa linh kiện ô tô nhập khẩu chưa?”. Sau khi quan sát tỉ mỉ các container linh kiện vận chuyển từ Thái Lan về, Kiên nhận ra trong đó còn lãng phí nhiều khoảng trống. Từ đó, anh đề nghị lãnh đạo công ty cho triển khai phương pháp 6-Sigma trong việc đóng gói và sắp xếp linh kiện trong thùng hàng. Kết quả đạt được thật ấn tượng. Số container cần thiết để vận chuyển 20 bộ linh kiện giảm 1,5 thể tích và hiệu suất sử dụng không gian trong mỗi container đạt tới 93%.
Họ đã làm thế nào? Đầu tiên là xác định ra sự lãng phí không gian trong container, tiếp theo sẽ đo lường và phân tích cụ thể để đưa ra quá trình cải tiến. Kết quả của việc kiểm soát được là đã giảm từ 9 container xuống 7, 5 container. Và công ty đó đã tiết kiệm được 150.000 USD trong năm 2005 và khoảng 250.000 USD trong những năm tiếp theo.
Ford Vietnam đã bắt đầu áp dụng 6-Sigma từ năm 2000 và đến nay công ty đã thực hiện 200 dự án 6-Sigma để cải tiến các quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Bí quyết này giúp Ford Vietnam giảm tới 1,2 triệu đô la Mỹ chi phí, đồng thời giúp công ty trở thành một trong những đơn vị đạt chỉ số hài lòng khách hàng cao nhất trong các thành viên của gia đình Ford ở khu vực châu Á.
Ông Tim Tucker, Tổng giám đốc Ford Vietnam, nói: “6-Sigma hướng tới khách hàng của Công ty Ford là một triết lý quản trị hiệu quả để giúp tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập”.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Last edited by a moderator: