storyl0v3_pandal0veUDV
New Member
Download miễn phí Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn
Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty
ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi
nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào
chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá
cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản chi phí và lợi ích để có
phương án hành động tốt nhất.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Sáu sai lầm trong quản lý nguồnvốn (Phần 1)
Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để
có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận
tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động.
ffice ffice" />
Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp
gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ
quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự
không thấy cần thiết phải e sợ làm thế nào quản lý chặt chẽ nó,
dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và
doanh số.
Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn
kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung
ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào.
Một lần nữa, tiền mặt là nhất.
Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn
trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường
thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng
tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt
nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý
nguồn vốn lưu động của công ty.
Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai
lầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá trình
quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để khắc phục
sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt đáng kể
được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại và sinh
tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.
Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập
Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời
buổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán
hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa sổ.
Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp
vào lợi nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rất
nhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn mua nhiều
hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá. Nếu bạn
chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phải giam một khoản tiền
mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi thêm đó.
Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo
thu nhập nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghị của nhà
cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận thấy các chi
phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấp
nhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ chối khoản giảm giá ấy,
khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn với báo cáo thu nhập, sẽ
bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyết định của bạn có lợi cho công
ty.
Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty
ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi
nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào
chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá
cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản chi phí và lợi ích để có
phương án hành động tốt nhất.
Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác của
vốn lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằng
bạn đang định cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30 xuống còn 20
ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có của điều này đối
với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải giảm giá 1% để bù
đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh toán và doanh số bán hàng
sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi nhuận kinh doanh sau thuế năm nay
sẽ giảm mất 1 triệu USD.
Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2
triệu USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp
công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu USD. Giả định
rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thể
dùng tiền đó cho các khoản đầu tư khác có tỷ suất lợi nhuận là
10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng
năm để có thể sở hữu số vốn này.
Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước
tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm
thì bạn không nên giảm thời hạn thanh toán. Nhưng ngược lại,
nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận
thu về từ 20 triệu USD vốn có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh
toán là điều bạn nên làm.
Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản
phải thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho phép tính
này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám đốc bắt đầu yêu
cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàng một tuần
trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán được là
những nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối:
" border="0" alt="" />
Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng
một câu hỏi đơn giản: "Khách hàng của các anh sẽ cảm giác thế
nào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa thuận? Liệu họ
có dám gọi cho chúng ta không?" Những nhân viên bán hàng đều
đồng thanh: "Dĩ nhiên là có". Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại
sao những khách hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ
khi chúng gọi và nhắc họ về các khoản thanh toán sắp đến hạn?"
Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho khách
hàng để khuyến khích họ thanh toán đúng hạn. Kết quả là thời
gian trung bình mà công ty thu hồi được các khoản phải thu giảm
từ 185 ngày xuống còn 45 ngày, mang về 115 triệu USD cho tài
khoản ngân hàng của công ty và giảm 8 triệu USD chi phí vốn
một năm. Tuy nhiên, doanh số bán hàng đi xuống khiến cho lợi
nhuận giảm mất 3 triệu USD. Rõ ràng là lợi ích của việc rút ngắn
thời hạn thanh toán cao hơn khoản lỗ do yêu cầu thanh toán
nhanh rất nhiều. Chúng tui thực sự mong các công ty hãy cân
nhắc hình thức đánh đổi này.
Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì tốc
độ tăng trưởng đạt được
Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có khi chỉ
nhờ các khoản tiết kiệm thể hiện qua con số trong báo cáo thu
nhập - kiểm soát chi phí rất hiếm khi được áp dụng cho nhân viên
ở tuyến đầu. Đặc biệt, kế hoạch phúc lợi dành cho nhân viên kinh
doanh thường gắn với đơn vị doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra.
Tuy nhiên vấn đề này cũng có nhiều mặt trái.
Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký
doanh số bằng mọi giá. Điều này còn sinh ra quyền đặc nhượng
thương mại vì nhân viên bán hàng sẽ tìm mọi cách để khiến
khách hàng ra quyết định mua. Họ cho khách hàng hưởng thời
gian trả chậm dài và không sẵn sàng hối thúc những khách hàng
chậm thanh toán. Sợ không có hàng để bán sẽ phá hủy mối làm
ăn của mình, họ cố gia tăng lượng thành phẩm tồn kho cao hơn
mức cần thiết. Tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn kho cao đồng
nghĩa với tiền mặt bị giam trong vốn lưu động.
Đây quả là điều đáng tiếc vì một lực lượng bán hàng được khích
lệ đúng cách sẽ luôn tự hỏi mình đâu ...