Download miễn phí Chuyên đề Hoàn thiện phương pháp quản lý nhân sự công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_NSK nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN 3
1.1 Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực 3
1.1.1Khái niệm nguồn nhân lực 3
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực 4
1.2 Thực chất và vai trò của quản trị nguồn nhân lực: 5
1.2.1 Khái niệm 5
1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.3 Các chức năng của quản trị nhân lực 8
1.2.3.2 Phát triển nguồn nhân lực 8
1.2.3.3 Đãi ngộ vật chất và phi vật chất 9
1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực 10
1.3.1 Phân tích công việc 10
1.3.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 11
1.3.6 Đánh giá thành tích 16
CHƯƠNG II: CƠ SỞ THỰC TIỄN 29
2.1 Tổng quan về công ty 29
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 29
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức: 32
2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty: 32
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong tổ chức 35
2.1.3.1. Giám đốc Công ty: 35
2.1.3.2 Phó Giám đốc Nhân sự - Hành chính: 35
2.1.3.3 Phó Giám đốc Tài chính – Kế hoạch: 36
2.1.3.4 Kế toán trưởng: 37
2.1.3.2 Trưởng phòng chăm sóc khách hàng và phát triển thị trường: 38
2.1.3.6 Chánh Văn phòng: 38
2.1.3.7 Tổ trưởng kiêm KCS: 39
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007. 40
2.1.4.1 Kinh doanh: 40
2.1.4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực: 40
2.1.4.3 Thị trường 41
2.1.4.4 Sản phẩm 41
2.1.4.5 Khó khăn 41
2.1.4.6 Cơ cấu và tỷ trọng doanh thu 41
21.4.7 Mục đích đầu tư mới. 42
2.1.4.8 Nhu cầu về vốn và thời gian sử dụng vốn 43
2.1.4.9 Doanh thu dự tính và phương án hoàn trả vốn vay 43
2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 43
2.2.1 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực 43
2.2.1.1 Quy mô tổ chức: 43
2.2.2 Thực trạng về vấn đề lập chiên lược nguồn nhân lực tai công ty 46
2.2.2.1 Nguyên tắc khi lập kê hoach : 47
2.2.3 Tuyển mộ và chọn 49
2.2.4 Về vấn đề đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực 49
2.2.5 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực 51
2.2.6 Thực trạng phân phối tiền lương 51
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ NHÂN LỰC NHẰM KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM GIẢM SÚT 56
3.1. Giải pháp cho vấn đề cơ câu nguồn nhân lực 56
3.1 Giải pháp cho vấn đề đánh giá hiệu quả thành tích: 57
3.2 Giải pháp cho sự khắc phục sự kém chất lượng ở một số sản phẩm lạ đòi hỏi trình độ cao 60
KẾT LUẬN 61
Để tải tài liệu này, vui lòng Trả lời bài viết, Mods sẽ gửi Link download cho bạn ngay qua hòm tin nhắn.
Ketnooi -
You must be registered for see links
Ai cần tài liệu gì mà không tìm thấy ở Ketnooi, đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
đánh giá hiệu quả thành tích. Vì thế ,nó liên quan đến lợi ích thiết thân của mỗi cá nhân và cũng như của các ban nghành.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thành tích nên dụa theo nội dung sau :
Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện công việc, nó cho biết mức hoàn thành công việc của mỗi nhân viên mà có thể làm người khác hài lòng và chấp nhận,có nghĩa là tiêu chuẩn đánh giá phải được xây dựng trên chính bản thân công việc. vì vậy thông thường phải thông qua phân tích công việc để chuyển đối từ yêu cầu công việc sang tiêu chuân đánh giá công việc
Tiêu chuẩn đánh giá có thể được thực hiện bằng sự cố gắng tiêu chuẩn đánh giá nên thuộc phạn vi năng lực của nhân viên. Nhưng lại phải cao hơn một chút so với mức độ bình thường như vạy tiêu chuẩn mới mang tính thi đua.
Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước toàn thể nhân viên. Nghĩa là tiêu chuẩn phải được xác định qua sự bàn bạc và thống nhất của cán bộ chử quản và nhân viên, dảm bảo tính công bằng, hợp lý. Cán bộ chủ quản và nhân viên phải có những hiểu biết về tiêu chuẩn.như vậy tiêu chuẩn mới có thể phản ánh dược nguyện vọng chung của họ.
Tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánh phải có tính ổn định và tính thông nhất cao
Tiêu chuẩn đánh giá phảo được hạn chế bới thới gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời gian thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này.
Tiêu chuẩn đánh giá phải được gi lại trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực.
Giai đoạn 3:
Căn cứ vào tiêu chuẩn đánh giá tiến hành đánh giá hiệu quả thành tích.
Trong quá trình thực thi đánh giá hiệu quả thành tích, loại bỏ ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan là một khâu then chốt. Trong lúc đánh giá rất dễ nảy sinh vấn đề ở 2 phương diện sau: thứ nhất là phản ứng chủ quan , thứ hai là phản ứng thành kiến. Đây đều là những điều cần tránh đối với cán bộ sát hạch.
nảy sinh phản ứng chủ quan
Bị ảnh hưởng bởi những ghi nhận trong quá khứ: vì một nhân viên nào đó có thành tích công tác tốt trong quá khứ nên suy ra ngay hiệu quả hiện nay của họ cũng tốt.
Ảnh hưởng của cảm giác hiện tại: do một người nào đó gần đây có biểu hiện tốt nên suy ra anh ta lúc nào cũng có biểu hiện tốt.
Tính tương dung: có xu hướng khoan dung với những người có quan điểm và tính cách giống mình.
Cảm giác ưu ái mến mộ: vì một người nào đó có điều kiện đặc biệt (như dáng vẻ khác thường, học vị cao, giỏi giao tiếp, đồng hương v.v) mà đối xử khoan dung, rộng rãi trong lúc đánh giá.
Hiệu ứng điểm mù: vì bản thân cán bộ sát hạch cũng có những nhược điểm tương tự nên bỏ qua cho người được sát hạch một số nhược điểm nào đó.
Nảy sinh phản ứng thành kiến
chủ nghĩa hoàn mỹ: cán bộ đánh giá thường đòi hỏi cấp dưới đạt tới những tiêu chuẩn gần như hoàn mỹ hay lại quá nghiêm khắc, thậm chí hà khắc, vì vậy thường dẫn đến việc đánh giá quá thấp đối với cấp dưới, gây ra sự mất lòng tin của cấp dưới đối với bản thân.
Hiệu ứng phản đối: bản thân cán bộ đánh giá thường không quen nghe những ý kiến trái ngược với ý kiến của mình, vì vậy thường đánh giá quá thấp đối với những nhân viên cấp dưới của mình hay đưa ra ý kiến phản đối.
Hiệu ứng đột biến: cán bộ sát hạch vì nhân viên cấp dưới gần đây có 1 lần mắc sai lầm trong công việc mà thay đổi hoàn toàn ấn tượng tốt đẹp vốn có từ trước tới nay đối với anh ta.
Hiệu ứng tự so sánh: cán bộ sát hạch lấy phong cách làm việc và cách hành vi của chính mình làm cơ sở để tiến hành đánh giá cấp dưới.
Giai đoạn 4:
Căn cứ vào kết quả đánh giá để trao đổi với nhân viên cấp dưới về hiệu quả thành tích.
Cán bộ quản lý có trách nhiệm phản hồi lại thông tin tới nhân viên cấp dưới. Việc phản ánh lại thông tin một cách kịp thời và chính xác có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công trong quản lý hiệu quả thành tích cũng như sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Mục đích của viêc đưa ra đánh giá và kiến nghị đối với công việc của cấp dưới là để đảm bảo cho hoạt động và hành vi của nhân viên không xa rời mục tiêu hiệu quả thành tích đã được định trước.
Hiện nay, có rất nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp không muốn phản ánh lại cho nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả thành tích, nguyên nhân của tình trạng này là gì?
Nhìn chung có 4 nguyên nhân sau:
1. Cán bộ quản lý thiếu lòng tin vào phương pháp đánh giá hiệu quả thành tích và chỉ tiêu trắc nghiệm đánh giá của chính bản thân mình.
2. Cán bộ quản lý không có những ghi chép đầy đủ về biểu hiện thành tích hàng ngày của nhân viên cấp dưới, thiếu những căn cứ đầy đủ để đánh giá hiệu quả thành tích và phân định mức độ kết quả đánh giá.
3. khi mức độ kết quả đánh giá không được như lý tưởng (rất kém hay tương đối kém), có một số cán bộ quản lý sợ phát sinh mâu thuẫn nên không dám đối mặt với cấp dưới để phản ánh lại cho họ kết quả chân thực.
4. Thiếu ý thức trách nhiệm đối với doanh nghiệp và nhân viên. Với tư cách là cán bộ quản lý, bạn không nên né tránh mâu thuẫn, phải thông qua cách trao đổi trực tiếp với nhân viên để phản ánh lại kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ, giúp họ thực sự nhận biết được bản thân họ có những biểu hiện nào là xuất sắc để tiếp tục duy trì và phát huy; những biểu hiện nào trong công việc sau này cần sửa chữa thêm và sửa chữa như thế nào. Vì thế, với tư cách là một nhà quản lý, bạn nên tích cực chuẩn bị một cuộc trò chuyện, trao đổi với nhân viên cấp dưới về kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ.
Trong quá trình chuẩn bị cuộc trò chuyện tro đổi với nhân viên cấp dưới về kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ , cán bộ quản lý phải làm được những việc sau:
- Xác định thời gian thảo luận trước 1-3 tuần;
- Tham khảo mục tiêu hiệu quả thành tích, khích lệ nhân viên tự đánh giá;
- Sắp xếp trước địa điểm cho cuộc troa đổi để không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài;
- Hình dung lại chức trách công tác chính của nhân viên đó;
- Xem lại những ghi chép về biểu hiện công tác, kết quả đánh giá trước đây của nhân viên và mục tiêu của hiệu quả thành tích.
Trong cuộc trao đổi phải chú ý tới triển vọng trong tương lai không phải là đi laij trong quá khứ, nên thắp sáng trái tim và ý chí phấn đấu tích cực trong mỗi nhân viên, giúp họ có đủ lòng tin trong việc sửa đổi thành tích và sự phát triển của họ trong tương lai.
Giai đoạn 5 :
Căn cứ vào cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích để vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích.
Trong cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích cần thảo luận về nguyên nhân tồn tại, thiếu xót cũng như nguyên nhân dẫn đến thành công của mỗi nhân viên. Sau khi phán đoán được nguyên nhân hai bên cần có hiểu biết chung về biện pháp nên lựa chọn trong tương lai. Thảo luận về phương pháp nâng cao hơn nữa hiệu quả thành tích.
Thông thường trong những tình huống nào cần vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích? Nói chung, khi hiệu quả thành tích công tác của nhân viên chưa đạt được nguyện vọng ở mức độ thấp nhât, hay hiệu quả thành tích công tác của họ giảm sút rõ rệt thì phải đặc biệt coi trọng kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích. Kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích chủ yếu bao gồm 3 nội dung:
Thứ nhất có mục tiêu sửa đổi rõ ràng.
Thứ 2 có phương án cụ thể để sửa đổi hiệu quả thành tích
Thứ 3 có thời hạn sửa đổi mục tiêu.
Giai đoạn 6:
Căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, tiến hành chỉ đạo sửa đổi hiệu quả thành tích.
Sau khi có được kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, điều quan trọng nhất là phải đảm bảo cho kế hoạch đi vào thực tế. vì thế, cán bộ quản lý phải luôn luôn theo dõi tình hình thực thi của kế hoạch. Nếu nhân viên cấp dưới gặp trở ngại trong quá trình thực thi kế hoạch cán bộ quản lý phải kịp thời giúp đỡ và ủng hộ họ. khi cần thiết có thể có những điều chỉnh về kế hoạch. Ngoài ra , với tư cách là một nha quản lý, bạn nên coi trọng công tác bồi dưỡng nhân viên cấp dưới trong công việc hàng ngày. Phải thường xuyên thảo luận công việc với cấp dưới và kịp thời chỉ đạo, khuyên bảo chân thành về những sửa đổi trong công việc và hiệu quả thành tích của nhân viên cấp dưới.
Đánh giá thành tích là quá trình đánh giá có hệ thống những điểm mạnh và điểm yếu trong công việc của người lao động, từ đó đưa ra những phương pháp cải thiện thành tích của họ.
Hệ thống đánh giá thực sự có hiệu quả khi giúp người lao động phát huy năng lực và nâng cao năng suất của họ, nâng cao năng suất lao động đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Đánh giá thành tích người lao động có thể thấy những người làm việc có hiệu quả, từ đó xây dựng chính sách khen thưởng đãi ngộ. Điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp, xây dựng chiến lược đào tạo và ra các hoạch định, dự báo về nhu cầu lao động trong tương lai.
Sơ đồ 1.2: Những yếu tố và điều kiện ảnh hưởng đến sự thay đổi
trong quản trị nhân lực
Kỹ thuật công nghệ mới
Nguồn lực lao động
Những thay đổi trong quản trị nhân sự
Điều kiện môi trường kinh tế, xã hội
Tư duy, tư tưởng của người quản lý
Quản lý truyền thống
PP quản lý mới
Những yếu tố chủ yếu
Những điều kiện
(Môi trường bên ngoài)
Quản trị nhân sự coi trọng tính sáng tạo, tư duy mới nhưng không trừu tượng hoá mỗ...
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thành tích nên dụa theo nội dung sau :
Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện công việc, nó cho biết mức hoàn thành công việc của mỗi nhân viên mà có thể làm người khác hài lòng và chấp nhận,có nghĩa là tiêu chuẩn đánh giá phải được xây dựng trên chính bản thân công việc. vì vậy thông thường phải thông qua phân tích công việc để chuyển đối từ yêu cầu công việc sang tiêu chuân đánh giá công việc
Tiêu chuẩn đánh giá có thể được thực hiện bằng sự cố gắng tiêu chuẩn đánh giá nên thuộc phạn vi năng lực của nhân viên. Nhưng lại phải cao hơn một chút so với mức độ bình thường như vạy tiêu chuẩn mới mang tính thi đua.
Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước toàn thể nhân viên. Nghĩa là tiêu chuẩn phải được xác định qua sự bàn bạc và thống nhất của cán bộ chử quản và nhân viên, dảm bảo tính công bằng, hợp lý. Cán bộ chủ quản và nhân viên phải có những hiểu biết về tiêu chuẩn.như vậy tiêu chuẩn mới có thể phản ánh dược nguyện vọng chung của họ.
Tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánh phải có tính ổn định và tính thông nhất cao
Tiêu chuẩn đánh giá phảo được hạn chế bới thới gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời gian thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này.
Tiêu chuẩn đánh giá phải được gi lại trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực.
Giai đoạn 3:
Căn cứ vào tiêu chuẩn đánh giá tiến hành đánh giá hiệu quả thành tích.
Trong quá trình thực thi đánh giá hiệu quả thành tích, loại bỏ ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan là một khâu then chốt. Trong lúc đánh giá rất dễ nảy sinh vấn đề ở 2 phương diện sau: thứ nhất là phản ứng chủ quan , thứ hai là phản ứng thành kiến. Đây đều là những điều cần tránh đối với cán bộ sát hạch.
nảy sinh phản ứng chủ quan
Bị ảnh hưởng bởi những ghi nhận trong quá khứ: vì một nhân viên nào đó có thành tích công tác tốt trong quá khứ nên suy ra ngay hiệu quả hiện nay của họ cũng tốt.
Ảnh hưởng của cảm giác hiện tại: do một người nào đó gần đây có biểu hiện tốt nên suy ra anh ta lúc nào cũng có biểu hiện tốt.
Tính tương dung: có xu hướng khoan dung với những người có quan điểm và tính cách giống mình.
Cảm giác ưu ái mến mộ: vì một người nào đó có điều kiện đặc biệt (như dáng vẻ khác thường, học vị cao, giỏi giao tiếp, đồng hương v.v) mà đối xử khoan dung, rộng rãi trong lúc đánh giá.
Hiệu ứng điểm mù: vì bản thân cán bộ sát hạch cũng có những nhược điểm tương tự nên bỏ qua cho người được sát hạch một số nhược điểm nào đó.
Nảy sinh phản ứng thành kiến
chủ nghĩa hoàn mỹ: cán bộ đánh giá thường đòi hỏi cấp dưới đạt tới những tiêu chuẩn gần như hoàn mỹ hay lại quá nghiêm khắc, thậm chí hà khắc, vì vậy thường dẫn đến việc đánh giá quá thấp đối với cấp dưới, gây ra sự mất lòng tin của cấp dưới đối với bản thân.
Hiệu ứng phản đối: bản thân cán bộ đánh giá thường không quen nghe những ý kiến trái ngược với ý kiến của mình, vì vậy thường đánh giá quá thấp đối với những nhân viên cấp dưới của mình hay đưa ra ý kiến phản đối.
Hiệu ứng đột biến: cán bộ sát hạch vì nhân viên cấp dưới gần đây có 1 lần mắc sai lầm trong công việc mà thay đổi hoàn toàn ấn tượng tốt đẹp vốn có từ trước tới nay đối với anh ta.
Hiệu ứng tự so sánh: cán bộ sát hạch lấy phong cách làm việc và cách hành vi của chính mình làm cơ sở để tiến hành đánh giá cấp dưới.
Giai đoạn 4:
Căn cứ vào kết quả đánh giá để trao đổi với nhân viên cấp dưới về hiệu quả thành tích.
Cán bộ quản lý có trách nhiệm phản hồi lại thông tin tới nhân viên cấp dưới. Việc phản ánh lại thông tin một cách kịp thời và chính xác có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công trong quản lý hiệu quả thành tích cũng như sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Mục đích của viêc đưa ra đánh giá và kiến nghị đối với công việc của cấp dưới là để đảm bảo cho hoạt động và hành vi của nhân viên không xa rời mục tiêu hiệu quả thành tích đã được định trước.
Hiện nay, có rất nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp không muốn phản ánh lại cho nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả thành tích, nguyên nhân của tình trạng này là gì?
Nhìn chung có 4 nguyên nhân sau:
1. Cán bộ quản lý thiếu lòng tin vào phương pháp đánh giá hiệu quả thành tích và chỉ tiêu trắc nghiệm đánh giá của chính bản thân mình.
2. Cán bộ quản lý không có những ghi chép đầy đủ về biểu hiện thành tích hàng ngày của nhân viên cấp dưới, thiếu những căn cứ đầy đủ để đánh giá hiệu quả thành tích và phân định mức độ kết quả đánh giá.
3. khi mức độ kết quả đánh giá không được như lý tưởng (rất kém hay tương đối kém), có một số cán bộ quản lý sợ phát sinh mâu thuẫn nên không dám đối mặt với cấp dưới để phản ánh lại cho họ kết quả chân thực.
4. Thiếu ý thức trách nhiệm đối với doanh nghiệp và nhân viên. Với tư cách là cán bộ quản lý, bạn không nên né tránh mâu thuẫn, phải thông qua cách trao đổi trực tiếp với nhân viên để phản ánh lại kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ, giúp họ thực sự nhận biết được bản thân họ có những biểu hiện nào là xuất sắc để tiếp tục duy trì và phát huy; những biểu hiện nào trong công việc sau này cần sửa chữa thêm và sửa chữa như thế nào. Vì thế, với tư cách là một nhà quản lý, bạn nên tích cực chuẩn bị một cuộc trò chuyện, trao đổi với nhân viên cấp dưới về kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ.
Trong quá trình chuẩn bị cuộc trò chuyện tro đổi với nhân viên cấp dưới về kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ , cán bộ quản lý phải làm được những việc sau:
- Xác định thời gian thảo luận trước 1-3 tuần;
- Tham khảo mục tiêu hiệu quả thành tích, khích lệ nhân viên tự đánh giá;
- Sắp xếp trước địa điểm cho cuộc troa đổi để không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài;
- Hình dung lại chức trách công tác chính của nhân viên đó;
- Xem lại những ghi chép về biểu hiện công tác, kết quả đánh giá trước đây của nhân viên và mục tiêu của hiệu quả thành tích.
Trong cuộc trao đổi phải chú ý tới triển vọng trong tương lai không phải là đi laij trong quá khứ, nên thắp sáng trái tim và ý chí phấn đấu tích cực trong mỗi nhân viên, giúp họ có đủ lòng tin trong việc sửa đổi thành tích và sự phát triển của họ trong tương lai.
Giai đoạn 5 :
Căn cứ vào cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích để vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích.
Trong cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích cần thảo luận về nguyên nhân tồn tại, thiếu xót cũng như nguyên nhân dẫn đến thành công của mỗi nhân viên. Sau khi phán đoán được nguyên nhân hai bên cần có hiểu biết chung về biện pháp nên lựa chọn trong tương lai. Thảo luận về phương pháp nâng cao hơn nữa hiệu quả thành tích.
Thông thường trong những tình huống nào cần vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích? Nói chung, khi hiệu quả thành tích công tác của nhân viên chưa đạt được nguyện vọng ở mức độ thấp nhât, hay hiệu quả thành tích công tác của họ giảm sút rõ rệt thì phải đặc biệt coi trọng kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích. Kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích chủ yếu bao gồm 3 nội dung:
Thứ nhất có mục tiêu sửa đổi rõ ràng.
Thứ 2 có phương án cụ thể để sửa đổi hiệu quả thành tích
Thứ 3 có thời hạn sửa đổi mục tiêu.
Giai đoạn 6:
Căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, tiến hành chỉ đạo sửa đổi hiệu quả thành tích.
Sau khi có được kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, điều quan trọng nhất là phải đảm bảo cho kế hoạch đi vào thực tế. vì thế, cán bộ quản lý phải luôn luôn theo dõi tình hình thực thi của kế hoạch. Nếu nhân viên cấp dưới gặp trở ngại trong quá trình thực thi kế hoạch cán bộ quản lý phải kịp thời giúp đỡ và ủng hộ họ. khi cần thiết có thể có những điều chỉnh về kế hoạch. Ngoài ra , với tư cách là một nha quản lý, bạn nên coi trọng công tác bồi dưỡng nhân viên cấp dưới trong công việc hàng ngày. Phải thường xuyên thảo luận công việc với cấp dưới và kịp thời chỉ đạo, khuyên bảo chân thành về những sửa đổi trong công việc và hiệu quả thành tích của nhân viên cấp dưới.
Đánh giá thành tích là quá trình đánh giá có hệ thống những điểm mạnh và điểm yếu trong công việc của người lao động, từ đó đưa ra những phương pháp cải thiện thành tích của họ.
Hệ thống đánh giá thực sự có hiệu quả khi giúp người lao động phát huy năng lực và nâng cao năng suất của họ, nâng cao năng suất lao động đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Đánh giá thành tích người lao động có thể thấy những người làm việc có hiệu quả, từ đó xây dựng chính sách khen thưởng đãi ngộ. Điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp, xây dựng chiến lược đào tạo và ra các hoạch định, dự báo về nhu cầu lao động trong tương lai.
Sơ đồ 1.2: Những yếu tố và điều kiện ảnh hưởng đến sự thay đổi
trong quản trị nhân lực
Kỹ thuật công nghệ mới
Nguồn lực lao động
Những thay đổi trong quản trị nhân sự
Điều kiện môi trường kinh tế, xã hội
Tư duy, tư tưởng của người quản lý
Quản lý truyền thống
PP quản lý mới
Những yếu tố chủ yếu
Những điều kiện
(Môi trường bên ngoài)
Quản trị nhân sự coi trọng tính sáng tạo, tư duy mới nhưng không trừu tượng hoá mỗ...