Download miễn phí Đề án Sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh ở tổng công ty dệt may Việt Nam (Vinatex)
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I : SỰ PHÙ HỢP KHI THAY ĐỔI TỪ MÔ HÌNH TỔNG CÔNG TY SANG MÔ HÌNH CÔNG TY MẸ - CON CỦA VINATEX. 3
1. Cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh của Vinatex khi tổ chức theo mô hình Tổng công ty. 4
2. cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh khi tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - công ty con của Vinatex. 7
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH KHI TỔ CHỨC THEO MÔ HÌNH CÔNG TY MẸ – CON CỦA VINATEX 13
1. Sự phù hợp và kết quả đạt được nhờ sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh . 13
2.Sự chưa phù hợp của cơ cấu tổ chức với chiến lược kinh doanh khi tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - con. 22
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC NHẰM TĂNG CƯỜNG SỰ PHÙ HỢP VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THEO MÔ HÌNH CÔNG TY MẸ – CON CỦA VINATEX. 24
KẾT LUẬN 26
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 27
Danh mục tài liệu tham khảo 28
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Bảng số 01: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 1996 đến
năm 2000.
STT
Chỉ tiêu
Đơn vị
1996
1997
1998
1999
2000
1
Giá trị TSLĐ
Tỷ VND
3276
3686
4042
4505
5120
2
DT
Tỷ VND
4953
540
5881
6578
8038
3
XK
Triệu USD
395
472
451
484
546
4
LNTT
Tỷ VND
11
63
33
59
81
5
LNST
Tỷ VND
48
50
42
45
60
6
LĐ
1000 N
88,9
88
90
86,6
89,2
7
Tổng quỹ lương
Tỷ VND
163
134
140
209
421
8
Thu nhập bình quân
1000 VND
682
84
868
960
1090
9
Bảo toàn vốn nhà nước
Tỷ VND
1640
1774
1815
1988
Nguồn :Tổng công ty dệt may Việt Nam( năm 2000).
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy tình hình hoạt động của công ty ngày càng tiến bộ. Giá trị hàng xuất khẩu tăng từ 395 triệu USD năm 1996 lên 546 triệu USD năm 2000. Và đặc biệt Tổng công ty hoạt động đi lên đã giúp cho tiền lương của công nhân viên được nâng cao từ 682.000đ/ 1 người năm 1996 lên 1.090.000đ/người năm 2000.
Tuy nhiên việc tổ chức và kinh doanh của Vinatex trong giai đoạn này cũng bộc lộ một số nhược điểm như quan hệ giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên chủ yếu là quan hệ hành chính. Khi thành lập Tổng công ty bao gồm các đơn vị do nhà nước cấp vốn 100%, không khuyến khích được các nguồn vốn xã hội. Sự gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường,... không rõ ràng. Từ đó dẫn đến mục tiêu tích tụ, tập trung tài sản, tài chính ở Tổng công ty và các công cụ chi phối như thương hiệu, thị trường chưa mạnh. Tổng công ty còn gặp phải những khó khăn về tổ chức chuyên môn hoá và hợp tác sản xuất kinh doanh. Một trong những hạn chế về tài chính của mô hình Tổng công ty dệt may Việt Nam là nhà nước vừa giao vốn cho Tổng công ty, vừa có thể bổ sung vốn trực tiếp cho đơn vị thành viên khiến Tổng công ty không thể làm thay mặt như sở hữu thực sự.
Quá trình tổ chức chưa thực sự tạo ra sự gắn kế về tài chính, công nghệ thị trường, do đó một vài doanh nghiệp thành viên thiếu gắn bó, hoạt động rời rạc, chưa phát huy có hiệu quả sức mạnh tổng hợp của toàn công ty. Quyền thay mặt chủ sở hữu của HĐQT, chức năng điều hành của Tổng giám đốc, vai trò quản lý nhà nước của các bộ UBND tỉnh thành phố chưa được quy định rõ ràng. Do đó có tình trạng không thống nhất giữa HĐQT và TGĐ trong quản lý, điều hành, các cơ quan quản lý nhà nước vẫn còn can thiệp quá sâu vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty thông qua thẩm quyền, về bổ nhiệm cán bộ quản lý chủ chốt của Tổng công ty. Mặt khác việc đào tạo, hướng dẫn nghiệp vụ quản lý Tổng công ty theo hướng đổi mới chậm được triển khai nên cung cách quản lý vẫn mang nặng tính chất hành chính trung gian của mô hình xí nghiệp của thời kỳ kinh tế tập trung. Về mối liên kết ngang giữa các doanh nghiệp thành viên trong Tổng công ty cũng không khác gì với các doanh nghiệp ngoài Tổng công ty, bởi các doanh nghiệp trong hay ngoài Tổng công ty đều phải thi hành luật Doanh nghiệp nhà nước. Trong một chừng mực nào đó, mối quan hệ giữa các doanh nghiệp thành viên trong Tổng công ty còn bị gò bó hơn do điều lệ Tổng công ty quy định chính vì những nhược điểm trên đây, tuy Tổng công ty có những tiến bộ nhất định, nhưng chưa đủ sức tạo tiền đề ra đời một tập đoàn dệt may mạnh theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 3 khoá IX.
Và để đạt được những mục tiêu chiến lược đề ra thì nhất định phải thay đổi bản chất mô hình Tổng công ty hiện nay và thực sự là chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con.
2. cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh khi tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - công ty con của Vinatex.
Cơ cấu tổ chức của Vinatex.
Mục tiêu thành lập tập đoàn dệt may theo mô hình công ty mẹ con của Tổng công ty Dệt may Việt Nam sẽ trở thành tập đoàn đa sở hữu hàng đầu kể cả về qui mô sản xuất kinh doanh lẫn sức cạnh tranh sản phẩm trong khu vực Đông Nam á hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dệt may. Để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra cần có một cơ cấu mang lại quyền lực thực hiện thay đổi. Cơ cấu công ty mẹ cho phép điều này.
Công ty mẹ - Vinatex (Luật DNNN)
Công ty con - nhà nước sở hữu 100%
(Luật DNNN)
“Kiểm soát “
C ty TNHH 1 thành viên - nhà nước sở hữu 100%
(Luật DN)
Công ty đã cổ phần hoá - Nhà nước sở hữu >51%
(Luật DN)
Công ty cổ phần Nhà nước sở hữu <=51%
(Luật DN)
“Điều hành”
Cổ đông Nhà nước
Hình 1: Công ty mẹ Vinatex
Khi chuyển từ mô hình tổng công ty sang công ty mẹ thì cơ cấu quản lý và cơ cấu tổ chức cũng thay đổi. Và hiện nay cơ cấu quản lý áp dụng cho công ty mẹ là:
Bao gồm TGĐ
&GĐTC
HĐQT (5-7)
Tổng giám đốc
Ban giám sát
GĐ dịch vụ hỗ trợ
GĐSX
Giám đốc tài chính
Kiểm toán
nội bộ
Nhóm 3
Nhóm 1
Các công ty con
Nhóm 2
Báo cáo hoạt động
Báo cáo tài chính
Hình 2: Cơ cấu quản lý áp dụng cho công ty mẹ
Với cơ cấu quản lý này thì lãnh đạo các bộ phận ngành thuộc công ty mẹ Vinatex chịu trách nhiệm điều hành, phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty con không thực hiện trực tiếp các hoạt động thương mại. Còn nhiệm vụ của từng công ty con là:
Chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động của bộ phận ngành vì vậy không tham gia trực tiếp vào hoạt động thương mại, hoạt động của từng công ty con.
Lãnh đạo các bộ phận sẽ báo cáo cho tổng giám đốc. Với tư cách là thành viên ban lãnh đạo cấp cao, các lãnh đạo bộ phận cùng với tổng giám đốc và ban giám đốc có thể có nhiệm vụ xây dựng chiến lược.
Lãnh đạo bộ phận/
Giám đốc điều hành
Trưởng phòng
kỹ thuật của công ty mẹ
Trưởng phòng
tài chính của công ty mẹ
Trưởng phòng
nhân sự của công ty mẹ
Các vị trí
Khác theo
yêu cầu
Các công ty con
Hình 3: cơ cấu tổ chức từng bộ phận
Sự thay đổi cơ cấu tổ chức đã tạo ra một bộ máy quản lý với các chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Cùng với nó là một chiến lược kinh doanh mới được lập ra.
Chiến lược kinh doanh của Vinatex.
Tổng công ty may Việt Nam luôn có tầm nhìn là xây dựng Tổng Công Ty Dệt May Việt Nam trở thành tập đoàn dệt may hàng đầu về quy mô lẫn năng lực cạnh tranh trong khu vực Đông Nam á vào năm 2010. Bên cạnh đó một định hướng của Vinatex là sẽ trở thành “Tập đoàn kinh tế hàng đầu trong lĩnh vực dệt may Việt nam hoạt động theo các nguyên tắc thương mại trên thị trường quốc tế, khai thác sức mạnh tổng hợp trong tập đoàn để đạt được lợi nhuận tối ưu trên vốn đầu tư bằng cách tối đa hoá các nguồn nguyên liệu trong nước và sản xuất các sản phẩm có giá trị cao”.
Dựa trên định hướng đã nêu thì Vinatex đã đưa ra mục tiêu chiến lược cho cả công ty cũng như công ty bộ phận .
Các mục tiêu chiến lược tổng quát sẽ là:
Tối đa hoá hiệu quả trong nội bộ Tổng công ty.
Giúp cải thiện hoạt động tài chính, nang cao lợi nhuận.
Tối đa hoá giá trị vốn nhà nước.
Các mục tiêu chiến lược của ngành may sẽ là:
Khai thác các cơ hội về thị trường ma các doanh nghiệp hiện nay đã có được.
Tối đa lợi nhuận hoá bằng việc nâng cao giá trị gia tăng.
Các mục tiêu chiến lược của ngành dệt là:
Thay thế nguyên liệu nhập khẩu bằng các sản phẩm sản xuấ...