Download Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược công ty TNHH một thành viên thương mại kim cương
NỘI DUNG
LỜI NÓI ĐẦU.3 U
CHƯƠNG I. SƠLƯỢC.4
I.BỐI CẢNH CHUNG.4
II.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.4 U
III.KẾT QUẢMONG ĐỢI.5
CHƯƠNG II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT.5
I.QUY TRÌNH QUẢN TRỊCHIẾN LƯỢC.7
II.CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC.9
Mô HÌNH DELTA.9
SƠ ĐỒCHIẾN LƯỢC.10
MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH.11
MÔ HÌNH PEST.12
Mô HÌNH SWOT.12
CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.13 U
TRÌNH TỰNGHIÊN CỨU.13 U
PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN.13
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI.14
1.GIỚI THIỆU VỀCÔNG TY.14
2.ĐỊNH VỊCHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI.18
3.PHÂN TÍCH NGÀNH.18
4.PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC.21
V.ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA DTC.28
VI.ĐỀXUẤTCẢI THIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY DTC.29
VII.KẾT LUẬN.30
CHÚ THÍCH.31
TÀI LIỆU THAM KHẢO.31
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Đỗ Mạnh Thắng Trang 7/ 31
MGT510 – Quản trị chiến lược
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh
nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm
của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu
cũng như hoạch định chiến lược.
Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi
có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được
hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các
mục tiêu thường niên, các chính sách, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực.
Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược,
bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự huy sinh của các nhà quản trị. Sự
thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây
không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên
lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến
đâu nó cũng không có giá trị.
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố
của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có
thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là (1) xem
xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc
hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện (3) thực hiện những sửa đổi cần
thiết.
Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh
nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công
ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó
phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà
không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai tất yếu sẽ gặp phải thất bại.
Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là ba giai đoạn thực
hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong công ty: ở cấp toàn công ty, cấp bộ phận
và đơn vị kinh doanh công ty, phòng ban chức năng. Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với
quy mô nhỏ thì chỉ có hai cáp quản trị chiến lược.
Đỗ Mạnh Thắng Trang 8/ 31
MGT510 – Quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà nó đem lại
những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược
có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hay khiến cho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế,
hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống
của một công ty, những đánh giá đúng lúc có giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể
cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng. Trong khuôn khổ luận văn
này cũng đi sâu vào quá trình phân tích, đánh giá chiến lược một công ty.
II.CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
MÔ HÌNH DELTA
Mô hình chiến lược Delta được xây dựng bởi Dean Wilde và Arnoldo, trọng tâm của mô hình là
sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh cục diện. Mô hình này
được xây dựng và phát triển trong thời đại internet và giải thích được tầm quan trọng của việc
tạo dựng và duy trì các giá trị.
Mô hình Delta
4 quan di?m khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình n?i b?, H?c h?i & Tang tru?ng
So d? chi?n lu?c
Các thành ph?n c? d?nh
vào h? th?ng
S?n ph?m t?t nh?tCác gi?i pháp khách
hàng toàn di?n
S? m?nh kinh doanh
Xác d?nh v? trí c?nh tranh Co c?u ngành
Công vi?c kinh doanh
L?ch chi?n lu?c
Ð?i m?i, c?i ti?n Hi?u qu? ho?t d?ng
Xác d?nh khách hàng m?c tiêu
L?ch trình chi?n lu?c cho quá trình thích ?ng
Ma tr?n k?t h?p và ma tr?n hình c?t
Th? nghi?m và Ph?n h?i
Đỗ Mạnh Thắng Trang 9/ 31
MGT510 – Quản trị chiến lược
Hình 2: Mô hình Delta
SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Sơ đồ chiến lược giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai các chiến lược
trong một tổ chức. Sơ đồ chiến lược được xây dựng trên cơ sở Bảng đánh giá cân bằng
(Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô
tả cách một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối
quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong
đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh
doanh, đào tạo và phát triển.
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:
- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
- Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau
- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp
- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào
tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi
dễ dàng
hơn.
Đỗ Mạnh Thắng Trang 10/ 31
MGT510 – Quản trị chiến lược
Hình 3: Sơ đồ chiến lược
MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách
"Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định
về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh bao gồm: áp lực cạnh tranh của
nhà cung cấp, từ khách hàng, từ đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và từ nội bộ ngành. Năm áp
lực này được tổng kết bằng sơ đồ sau:
Đỗ Mạnh Thắng Trang 11/ 31
MGT510 – Quản trị chiến lược
Hình 4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Mô hình này được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội
dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm
lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi
nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy
trì hay tăng lợi nhuận.
MÔ HÌNH PEST
Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tố trong môi
trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường
vĩ mô. Các yếu tố đó là:
• Political (Thể chế- Luật pháp)
• Economics (Kinh tế)
• Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
• Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố
bên ngoài của của doanh nghiệp và ...
Download Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược công ty TNHH một thành viên thương mại kim cương miễn phí
NỘI DUNG
LỜI NÓI ĐẦU.3 U
CHƯƠNG I. SƠLƯỢC.4
I.BỐI CẢNH CHUNG.4
II.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.4 U
III.KẾT QUẢMONG ĐỢI.5
CHƯƠNG II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT.5
I.QUY TRÌNH QUẢN TRỊCHIẾN LƯỢC.7
II.CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC.9
Mô HÌNH DELTA.9
SƠ ĐỒCHIẾN LƯỢC.10
MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH.11
MÔ HÌNH PEST.12
Mô HÌNH SWOT.12
CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.13 U
TRÌNH TỰNGHIÊN CỨU.13 U
PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN.13
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI.14
1.GIỚI THIỆU VỀCÔNG TY.14
2.ĐỊNH VỊCHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI.18
3.PHÂN TÍCH NGÀNH.18
4.PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC.21
V.ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA DTC.28
VI.ĐỀXUẤTCẢI THIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY DTC.29
VII.KẾT LUẬN.30
CHÚ THÍCH.31
TÀI LIỆU THAM KHẢO.31
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
giá chiến lược.Đỗ Mạnh Thắng Trang 7/ 31
MGT510 – Quản trị chiến lược
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh
nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm
của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu
cũng như hoạch định chiến lược.
Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi
có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được
hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các
mục tiêu thường niên, các chính sách, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực.
Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược,
bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự huy sinh của các nhà quản trị. Sự
thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây
không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên
lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến
đâu nó cũng không có giá trị.
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố
của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có
thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là (1) xem
xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc
hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện (3) thực hiện những sửa đổi cần
thiết.
Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh
nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công
ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó
phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà
không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai tất yếu sẽ gặp phải thất bại.
Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là ba giai đoạn thực
hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong công ty: ở cấp toàn công ty, cấp bộ phận
và đơn vị kinh doanh công ty, phòng ban chức năng. Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với
quy mô nhỏ thì chỉ có hai cáp quản trị chiến lược.
Đỗ Mạnh Thắng Trang 8/ 31
MGT510 – Quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà nó đem lại
những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược
có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hay khiến cho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế,
hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống
của một công ty, những đánh giá đúng lúc có giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể
cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng. Trong khuôn khổ luận văn
này cũng đi sâu vào quá trình phân tích, đánh giá chiến lược một công ty.
II.CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
MÔ HÌNH DELTA
Mô hình chiến lược Delta được xây dựng bởi Dean Wilde và Arnoldo, trọng tâm của mô hình là
sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh cục diện. Mô hình này
được xây dựng và phát triển trong thời đại internet và giải thích được tầm quan trọng của việc
tạo dựng và duy trì các giá trị.
Mô hình Delta
4 quan di?m khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình n?i b?, H?c h?i & Tang tru?ng
So d? chi?n lu?c
Các thành ph?n c? d?nh
vào h? th?ng
S?n ph?m t?t nh?tCác gi?i pháp khách
hàng toàn di?n
S? m?nh kinh doanh
Xác d?nh v? trí c?nh tranh Co c?u ngành
Công vi?c kinh doanh
L?ch chi?n lu?c
Ð?i m?i, c?i ti?n Hi?u qu? ho?t d?ng
Xác d?nh khách hàng m?c tiêu
L?ch trình chi?n lu?c cho quá trình thích ?ng
Ma tr?n k?t h?p và ma tr?n hình c?t
Th? nghi?m và Ph?n h?i
Đỗ Mạnh Thắng Trang 9/ 31
MGT510 – Quản trị chiến lược
Hình 2: Mô hình Delta
SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Sơ đồ chiến lược giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai các chiến lược
trong một tổ chức. Sơ đồ chiến lược được xây dựng trên cơ sở Bảng đánh giá cân bằng
(Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô
tả cách một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối
quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong
đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh
doanh, đào tạo và phát triển.
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:
- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
- Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau
- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp
- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào
tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi
dễ dàng
hơn.
Đỗ Mạnh Thắng Trang 10/ 31
MGT510 – Quản trị chiến lược
Hình 3: Sơ đồ chiến lược
MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách
"Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định
về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh bao gồm: áp lực cạnh tranh của
nhà cung cấp, từ khách hàng, từ đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và từ nội bộ ngành. Năm áp
lực này được tổng kết bằng sơ đồ sau:
Đỗ Mạnh Thắng Trang 11/ 31
MGT510 – Quản trị chiến lược
Hình 4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Mô hình này được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội
dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm
lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi
nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy
trì hay tăng lợi nhuận.
MÔ HÌNH PEST
Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tố trong môi
trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường
vĩ mô. Các yếu tố đó là:
• Political (Thể chế- Luật pháp)
• Economics (Kinh tế)
• Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
• Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố
bên ngoài của của doanh nghiệp và ...