Chia sẻ cho các bạn
Chiến lược kinh doanh quốc tế của Công ty Nestle Cơ sở hoạch định chiến lược Áp lực giảm chi phí: Nestle là một công ty đa quốc gia hoạt động trong nhiều lĩnh vực, trong đó chủ yếu là kinh doanh, sản xuất tiêu thụ các mặt hàng thực phẩm, chăm sóc sức khỏe dinh dưỡng,…. Là những sản phẩm sử dụng thường xuyên của người tiêu dùng. Vì vậy đây thực sự là thị trường béo bở cho các công ty đầu tư phát triển, khi mà các sản phẩm không có sự khác biệt nhiều trong thành phần thì giá cả là yếu tố quyết định để cạnh tranh cũng như việc loại bỏ đối thủ ra khỏi thị trường đầy hấp dẫn. Giá thành sản phẩm bao gồm nhiều yếu tố: chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý, chi phí nhà xưởng, chi phí bán hàng, chi phí nhân công,….để có thể mang lại lợi ích kinh tế thì các nhà quản trị phải tính toán các chi phí này một cách cẩn thận. Các công ty đa quốc gia nói chung và Nestle nói riêng đều quan tâm tới việc đặt nhà máy sản xuất ở nơi có chi phí sản xuất là thấp nhất. Bởi đây là yếu tố quyết định về giá và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sau này. Năm 1995 khi Nestle quay lại thị trường Việt Nam và thành lập Công ty TNHH Nestle Việt Nam ( 100% vốn đầu tư nước ngoài) trực thuộc tập đoàn Nestle S.A, công ty có lợi thế so với các đối thủ khác khi có tiềm lực tài chính, công nghệ… vì vậy vấn đề cần quan tâm của Nestle là nguyên liệu đầu vào đảm bảo chất lương giá rẻ, nguồn nhân công dồi dào. Và nhà máy được đặt tại Đồng Nai ( nơi gần nguồn cung cấp nguyên vật liệu để giảm thiểu chi phí vận chuyển …) chuyên sản xuất café hòa tan Nescafe, trà hòa tan Nestea, đóng gói thức uống Milo, bột ngũ cốc dinh dưỡng Nestle, …. Với đội ngũ lao động giỏi bao gồm chuyên gia tại chính quốc và các công nhân tại các nhà máy liên doanh ở Việt Nam để sản xuất ra khối lượng lớn sản phẩm nhằm tiết kiệm chi phí. Vì vậy, việc các tập đoàn đa quốc gia chọn lưa quốc gia để đặt nhà máy sản xuất sẽ giúp thu được lợi nhuận hiệu quả nhờ việc tiết kiệm chi phí.
Áp lực đối với yêu cầu của địa phương: Bên cạnh áp lực về chi phí thì doanh nghiệp còn phải chịu thêm áp lực đối với yêu cầu của địa phương. Do khi doanh nghiệp giảm chi phí thì sản phẩm được sản xuất với khối lượng lớn, kéo theo ở các thị trường sản phẩm đều giống nhau, vì vậy mục tiêu đáp ứng cho từng địa phương không đạt hiệu quả. Hiện tại Nestle có hơn 8.500 nhãn hiệu, 461 nhà máy tại hơn 83 quốc gia, và một số nhà máy được thành lập không đáp ứng yêu cầu tiết kiệm chi phí mà chủ yếu là đáp ứng yêu cầu địa phương. Do đó chuẩn hóa sản phẩm nhưng phải thích ứng được với từng yêu cầu của địa phương là vấn đề
không đơn giản. Ví dụ sản phẩm sữa bột NAN Pro thì ở thị trường Châu Âu hàm lượng đạm phù hợp cho trẻ em là 18% nhưng ở Việt Nam thì hàm lượng đạm tối thiểu là 35% mới phù hợp với thể trạng dinh dưỡng, ….. Ngoài việc sản phẩm thích nghi theo từng địa phương thì kênh phân phối cũng là một trong yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, vì từng địa phương thì : cơ sở vật chất, phương tiện, thời tiết, thói quen tiêu dùng và mua sắm,….. đều khác nhau.
Ví d ụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay b ảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm. Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hay xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà qu ản lý khu vực sau đó đ ã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Ngoài việc tập trung nghiên cứu để đáp ứng yêu cầu địa phương thì Nestle cũng chú ý đến hoạt động mua lại nhữn công ty địa phương phù hợp ở các thị trường khác. Công ty theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này. Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụ sôcôla cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít thông dụng, thị trường đã đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đ ã nắm bắt cơ hội này để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh d òng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu địa phương.
Ngoài các cấn đề nêu tên thì vấn đề mà các tập đoàn luôn gặp phải là rào cản cề các chính sách, các quy định pháp luật ở nước sở tại. Lu ật mà các nước sở tại đưa ra nhằm
bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ sản xu ất trong nước, b ảo vệ lợi ích xã hội. Khi đầu tư vào một quố c gia nào, doanh nghiệp đều ph ải chịu sự chi phố i bởi luật pháp củ a chính quốc gia đó. Các qui định khác nhau của từng chính phủ thường rất phong phú: tự do hóa thương mại, chính sách hạn ngạch, thuế xuất nhập kh ẩu, kể cả những qui định củ a chính về bảo vệ môi trường sính thái, về vệ sinh công nghiệp, về y tế nhằm đảm bảo sức khỏe của người tiêu dùng. Chính vì vậy, sản ph ẩm của doanh nghiệp quốc tế không có cách nào khác hơn là phải thay đổi để thích ứng với những qui định đó. Và một trong những triết lý kinh doanh của Nestle là hướng tới bảo vệ môi trường, coi đó như là một trách nhiệm xã hội và hướng tới cộng đồng. Phát biểu của ông Paul Bulcke – CEO của Nestle S.A, Vevey, Thụy Sỹ trong bài phỏng vấn
của ISO Focus: “Nestlé hướng tới dài hạn. Chúng tui sẽ không làm bất cứ cái gì hủy hoại các mục tiêu dài hạn dù cho mang lại lợi ích trong ngắn hạn. Điều này phản ánh vai trò của chúng tôi: gìn giữ mối quan hệ với cộng đồng bởi chúng tui muốn là một phần của nó. Đó là lý do vì sao chúng tui liên kết khái niệm về trách nhiệm xã hội công ty với các hoạt động cơ bản của mình. Thành công của chúng tui không chỉ tạo ra giá trị cho các nhà đầu tư mà còn phải mang lại giá trị cho xã hội. Cái mà chúng tui gọi là “tạo ra giá trị được chia sẻ”. Điều này được quán triệt trong cả chuỗi giá trị, đảm bảo sự tương tác với nhà cung cấp, khách hàng, người tiêu dùng, và tác động của hoạt động kinh doanh đến môi trường. Chúng tui nỗ lực để mang lại càng nhiều giá trị cho xã hội càng tốt. Có nhiều biểu hiện như: sức khỏe, kinh tế bền vững, tạo việc làm cũng như tạo cơ hội đào tạo và phát triển chuyên môn nhằm có được cuộc sống ý nghĩa hơn. Hợp tác với nhà cung cấp theo cách bền vững giúp chúng tui không mất quá nh iều thời gian để đưa ra các chuẩn mực cho nhà cung cấp. Nestlé ưu tiên tập trung vào ba lĩnh vực tạo ra giá trị cho xã hội.
Đầu tiên là dinh dưỡng bởi đó là chính là sứ mệnh của Nestle, là những gì chúng tui đã, đang và sẽ tiếp tục đầu tư. Thứ hai là nước bởi nước ngày nay là một trong những vấn đề nổi cộm của thế giới và vì thế cũng rất quan trọng với Nestlé. Nguyên liệu thô của chúng tui là các sản phẩm nông nghiệp và nông nghiệp tiêu thụ đến 70% nguồn nước sạch thế giới. Chúng tui sử dụng nước trong chế biến, tại các nhà máy. Khách hàng cũng cần nước khi dùng sản phẩm của chúng tôi. Nước chính là tương lai của hành tinh này. Vì thế, chúng tui đang tích cực ủng hộ việc ban hành tiêu chuẩn ISO 14046 về Đánh giá vòng đời - Dấu vết nước - Yêu cầu, các nguyên tắc và hướng dẫn. Thứ ba là phát triển nông thôn. 461 nhà máy của Nestlé tại các nước luôn được đặt tại vùng nông thôn bởi chúng tui tận dụng luôn nguồn nguyên liệu tại đó. Chúng tui có mối liên kết trực tiếp với 600 000 nông dân và không trực tiếp với hàng triệu nông dân. Mối quan hệ này giúp họ hoạt động hiệu quả hơn, vì th ế đầu ra tốt hơn. Điều này đồng nghĩa với việc các thành phần nguyên liệu của chúng tui sẽ được đảm bảo về chất lượng.”
Chiến lược kinh doanh quốc tế của Nestle: Để có thể phát triển bền vững và khai thác tốt các cơ hộ i cũng như khắc phụ c khó khăn của toàn cầu hóa, Nestlé đã áp dụng nhiều chiến lược kinh doanh quố c tế theo từng lo ại sản phẩm, từng thị trường. Là một công ty đa quốc gia lớn với nhiều thương hiệu quố c tế, Nestlé không quá cứng nhắc trong việc áp dụng các chiến lược của mình. 1. Theo một số tài liệu, Nestlé đã áp dụng chiến lược đa nội địa. Việc đi theo chiến lược này giúp Nestlé có thể thích ứng với từng thị trường cụ thể, đáp ứng được nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng qua đó nâng cao năng lự c cạnh tranh, các SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược to àn cầu ) của Nestlé có tính độc lập cao. Lấy ví dụ trong mô hình của Nescafé, các nhà máy, chi nhánh củ a công ty ở các quốc gia được quyền ra quyết định về nhiều mặt như giá bán, sản lượng, loại sản phẩm, nguồn cung nguyên liệu, h ệ thống phân phố i… thích nghi một thương hiệu trong nước ho ặc sản phẩm để phù hợp với điều kiện thị trường địa phương, đôi khi thay đổi kích thước gói hay cách tân sản ph ẩm để làm cho nó h ấp dẫn hơn cho người tiêu dùng địa phương. Giám sát quá mứ c hay chỉ đạo từ trụ sở chính sẽ không chỉ h ạn ch ế các quyết định của nhà qu ản lí địa phương mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu tại địa phương. Nestlé sử dụng chuyên sâu của các nhà quản lý địa phương để đa dạng ho ạt động trên toàn th ế giới với nhau, công ty dự a bao gồm kho ảng 700 nhà quản lý nh ững người dành phần lớn sự nghiệp của họ trên các bài tập nước ngoài, di chuyển từ nước này sang nước "quân đội nước ngoài". Công ty sở h ữu 8.500 thương hiệu, nhưng ch ỉ có 750 người trong số đó đăng ký tại nhiều quố c gia, và chỉ có 80 đăng ký tại hơn 10 quốc gia. Trong khi các công ty khác sẽ sử d ụng thương hiệu toàn cầu trên nhiều thị trường phát triển, Nestlé tập trung vào cố gắng để tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến với điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một tên thương hiệu tạo ra tiếng vang tại địa phương. Và toàn cầu hóa là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường m ới nổ i. Việc kết luận Nestlé áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa cho Nescafé càng th ể hiện rõ qua việc công ty ch ỉ đặt 11 nhà máy trên tổng số 27 tại các nước sản xu ất café. Như vậy 16 nhà máy tại các thị trường khác không đáp ứng nhu cầu tiết kiệm chi phí của công ty mà chủ yếu vì thích nghi với thị trường địa phương. Tuy nhiên, việc Nestlé đóng cửa 38 nhà máy đ ã minh chứng công ty đang quan tâm đến giảm chi phí để mang lại năng lực cạnh tranh cao hơn trong tinh hình khủng hoảng, suy thoái và cạnh tranh khóc liệt như hiện nay. 2. Ngày này, các công ty đa quốc gia tiếp cận toàn cầu hóa b ằng cách mua lại thương hiệu địa phương với danh mục đầu tư rất lớn, không cân bằng. Những lu ận điểm khác cho rằng Nestlé đang áp dụng chiến lược toàn cầu để tận dụng các nguồn nguyên liệu tại các nước. Đây là biện pháp giúp Nestlé đối phó với nh ững khó khăn trước mắt. Bằng chứng là trong nh ững năm gần đây, hai phần ba sự phát triển của Nestlé đến từ
các vụ mua lại.Tuy nhiên bên cạnh đó cũng mang lại một số khó khăn cho Nestlé do nh ững danh mục đầu tư lớn đến từ các vụ mua lại, phát triển phân phố i toàn cầu và m ạng lưới tiếp thị, trên cơ sở powerbrands tức là thương hiệu th ị trường hàng đầu được nhận ra trong gần như mọ i quốc gia trên thế giới. Các khía cạnh chính của chiến lược toàn cầu bao gồm : Ổn định thị trường toàn cầu như thị trường trong nước. Tạo mộ t hỗn hợp tiếp thị toàn cầu, đồng thời công nhận sự khác biệt khu vự c và quốc gia, chẳng hạn như sự khác biệt về ngôn ngữ và th ị hiếu. Tạo ra sản xu ất và hệ thố ng phân phối toàn cầu, ví dụ như superfactories bao gồm các khu vực lớn trên thế giới. Tập trung vào powerbrands - thương hiệu thành công nhất và các sản phẩm. Bởi vì thị trường toàn cầu là rất lớn có những lợi ích đáng kể đạt được từ nền kinh tế củ a tiếp thị quy mô lớn, sản xuất và phân phối. Thay vì sản xuất hàng ngàn sản phẩm khác nhau, thu hẹp phạm vi mộ t số lượng nhỏ hơn nhiều để hỗ trợ những thương hiệu này trên toàn cầu. 3. Tuy nhiên, Nestlé không chỉ dừng lại ở những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa mà đưa ra nhiều dòng sản phẩm với nhiều chủng lo ại khác nhau để đem lại nhiều hơn sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy trong sách Foundations in strategic management, các tác giả xem Nestlé như là mộ t ví dụ về các công ty thực hiện chiến lược xuyên quố c gia. Việc áp dụng chiến lược xuyên quố c gia cho phép công ty có th ể theo đuổ i cả 2 mục tiêu là đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng và tiết kiệm chi phí. Chiến lược này có ưu điểm là học tập và chuyển giao kinh nghiệm lẫn nhau trong h ệ thống toàn cầu. Tuy nhiên, nguồn lực công ty bị phân tán trên diện rộng gây khó khăn cho công tác quản lý. Thự c sự việc Nestlé đang nghiên về chiến lược gì rất khó xác định. Nhưng kết quả củ a việc áp dụng các chiến lược này là để phát triển th ị trường công ty và đem về lợi nhuận tối ưu.
Chiến lược kinh doanh quốc tế của Công ty Nestle Cơ sở hoạch định chiến lược Áp lực giảm chi phí: Nestle là một công ty đa quốc gia hoạt động trong nhiều lĩnh vực, trong đó chủ yếu là kinh doanh, sản xuất tiêu thụ các mặt hàng thực phẩm, chăm sóc sức khỏe dinh dưỡng,…. Là những sản phẩm sử dụng thường xuyên của người tiêu dùng. Vì vậy đây thực sự là thị trường béo bở cho các công ty đầu tư phát triển, khi mà các sản phẩm không có sự khác biệt nhiều trong thành phần thì giá cả là yếu tố quyết định để cạnh tranh cũng như việc loại bỏ đối thủ ra khỏi thị trường đầy hấp dẫn. Giá thành sản phẩm bao gồm nhiều yếu tố: chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý, chi phí nhà xưởng, chi phí bán hàng, chi phí nhân công,….để có thể mang lại lợi ích kinh tế thì các nhà quản trị phải tính toán các chi phí này một cách cẩn thận. Các công ty đa quốc gia nói chung và Nestle nói riêng đều quan tâm tới việc đặt nhà máy sản xuất ở nơi có chi phí sản xuất là thấp nhất. Bởi đây là yếu tố quyết định về giá và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sau này. Năm 1995 khi Nestle quay lại thị trường Việt Nam và thành lập Công ty TNHH Nestle Việt Nam ( 100% vốn đầu tư nước ngoài) trực thuộc tập đoàn Nestle S.A, công ty có lợi thế so với các đối thủ khác khi có tiềm lực tài chính, công nghệ… vì vậy vấn đề cần quan tâm của Nestle là nguyên liệu đầu vào đảm bảo chất lương giá rẻ, nguồn nhân công dồi dào. Và nhà máy được đặt tại Đồng Nai ( nơi gần nguồn cung cấp nguyên vật liệu để giảm thiểu chi phí vận chuyển …) chuyên sản xuất café hòa tan Nescafe, trà hòa tan Nestea, đóng gói thức uống Milo, bột ngũ cốc dinh dưỡng Nestle, …. Với đội ngũ lao động giỏi bao gồm chuyên gia tại chính quốc và các công nhân tại các nhà máy liên doanh ở Việt Nam để sản xuất ra khối lượng lớn sản phẩm nhằm tiết kiệm chi phí. Vì vậy, việc các tập đoàn đa quốc gia chọn lưa quốc gia để đặt nhà máy sản xuất sẽ giúp thu được lợi nhuận hiệu quả nhờ việc tiết kiệm chi phí.
Áp lực đối với yêu cầu của địa phương: Bên cạnh áp lực về chi phí thì doanh nghiệp còn phải chịu thêm áp lực đối với yêu cầu của địa phương. Do khi doanh nghiệp giảm chi phí thì sản phẩm được sản xuất với khối lượng lớn, kéo theo ở các thị trường sản phẩm đều giống nhau, vì vậy mục tiêu đáp ứng cho từng địa phương không đạt hiệu quả. Hiện tại Nestle có hơn 8.500 nhãn hiệu, 461 nhà máy tại hơn 83 quốc gia, và một số nhà máy được thành lập không đáp ứng yêu cầu tiết kiệm chi phí mà chủ yếu là đáp ứng yêu cầu địa phương. Do đó chuẩn hóa sản phẩm nhưng phải thích ứng được với từng yêu cầu của địa phương là vấn đề
không đơn giản. Ví dụ sản phẩm sữa bột NAN Pro thì ở thị trường Châu Âu hàm lượng đạm phù hợp cho trẻ em là 18% nhưng ở Việt Nam thì hàm lượng đạm tối thiểu là 35% mới phù hợp với thể trạng dinh dưỡng, ….. Ngoài việc sản phẩm thích nghi theo từng địa phương thì kênh phân phối cũng là một trong yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, vì từng địa phương thì : cơ sở vật chất, phương tiện, thời tiết, thói quen tiêu dùng và mua sắm,….. đều khác nhau.
Ví d ụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay b ảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm. Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hay xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà qu ản lý khu vực sau đó đ ã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Ngoài việc tập trung nghiên cứu để đáp ứng yêu cầu địa phương thì Nestle cũng chú ý đến hoạt động mua lại nhữn công ty địa phương phù hợp ở các thị trường khác. Công ty theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này. Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụ sôcôla cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít thông dụng, thị trường đã đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đ ã nắm bắt cơ hội này để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh d òng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu địa phương.
Ngoài các cấn đề nêu tên thì vấn đề mà các tập đoàn luôn gặp phải là rào cản cề các chính sách, các quy định pháp luật ở nước sở tại. Lu ật mà các nước sở tại đưa ra nhằm
bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ sản xu ất trong nước, b ảo vệ lợi ích xã hội. Khi đầu tư vào một quố c gia nào, doanh nghiệp đều ph ải chịu sự chi phố i bởi luật pháp củ a chính quốc gia đó. Các qui định khác nhau của từng chính phủ thường rất phong phú: tự do hóa thương mại, chính sách hạn ngạch, thuế xuất nhập kh ẩu, kể cả những qui định củ a chính về bảo vệ môi trường sính thái, về vệ sinh công nghiệp, về y tế nhằm đảm bảo sức khỏe của người tiêu dùng. Chính vì vậy, sản ph ẩm của doanh nghiệp quốc tế không có cách nào khác hơn là phải thay đổi để thích ứng với những qui định đó. Và một trong những triết lý kinh doanh của Nestle là hướng tới bảo vệ môi trường, coi đó như là một trách nhiệm xã hội và hướng tới cộng đồng. Phát biểu của ông Paul Bulcke – CEO của Nestle S.A, Vevey, Thụy Sỹ trong bài phỏng vấn
của ISO Focus: “Nestlé hướng tới dài hạn. Chúng tui sẽ không làm bất cứ cái gì hủy hoại các mục tiêu dài hạn dù cho mang lại lợi ích trong ngắn hạn. Điều này phản ánh vai trò của chúng tôi: gìn giữ mối quan hệ với cộng đồng bởi chúng tui muốn là một phần của nó. Đó là lý do vì sao chúng tui liên kết khái niệm về trách nhiệm xã hội công ty với các hoạt động cơ bản của mình. Thành công của chúng tui không chỉ tạo ra giá trị cho các nhà đầu tư mà còn phải mang lại giá trị cho xã hội. Cái mà chúng tui gọi là “tạo ra giá trị được chia sẻ”. Điều này được quán triệt trong cả chuỗi giá trị, đảm bảo sự tương tác với nhà cung cấp, khách hàng, người tiêu dùng, và tác động của hoạt động kinh doanh đến môi trường. Chúng tui nỗ lực để mang lại càng nhiều giá trị cho xã hội càng tốt. Có nhiều biểu hiện như: sức khỏe, kinh tế bền vững, tạo việc làm cũng như tạo cơ hội đào tạo và phát triển chuyên môn nhằm có được cuộc sống ý nghĩa hơn. Hợp tác với nhà cung cấp theo cách bền vững giúp chúng tui không mất quá nh iều thời gian để đưa ra các chuẩn mực cho nhà cung cấp. Nestlé ưu tiên tập trung vào ba lĩnh vực tạo ra giá trị cho xã hội.
Đầu tiên là dinh dưỡng bởi đó là chính là sứ mệnh của Nestle, là những gì chúng tui đã, đang và sẽ tiếp tục đầu tư. Thứ hai là nước bởi nước ngày nay là một trong những vấn đề nổi cộm của thế giới và vì thế cũng rất quan trọng với Nestlé. Nguyên liệu thô của chúng tui là các sản phẩm nông nghiệp và nông nghiệp tiêu thụ đến 70% nguồn nước sạch thế giới. Chúng tui sử dụng nước trong chế biến, tại các nhà máy. Khách hàng cũng cần nước khi dùng sản phẩm của chúng tôi. Nước chính là tương lai của hành tinh này. Vì thế, chúng tui đang tích cực ủng hộ việc ban hành tiêu chuẩn ISO 14046 về Đánh giá vòng đời - Dấu vết nước - Yêu cầu, các nguyên tắc và hướng dẫn. Thứ ba là phát triển nông thôn. 461 nhà máy của Nestlé tại các nước luôn được đặt tại vùng nông thôn bởi chúng tui tận dụng luôn nguồn nguyên liệu tại đó. Chúng tui có mối liên kết trực tiếp với 600 000 nông dân và không trực tiếp với hàng triệu nông dân. Mối quan hệ này giúp họ hoạt động hiệu quả hơn, vì th ế đầu ra tốt hơn. Điều này đồng nghĩa với việc các thành phần nguyên liệu của chúng tui sẽ được đảm bảo về chất lượng.”
Chiến lược kinh doanh quốc tế của Nestle: Để có thể phát triển bền vững và khai thác tốt các cơ hộ i cũng như khắc phụ c khó khăn của toàn cầu hóa, Nestlé đã áp dụng nhiều chiến lược kinh doanh quố c tế theo từng lo ại sản phẩm, từng thị trường. Là một công ty đa quốc gia lớn với nhiều thương hiệu quố c tế, Nestlé không quá cứng nhắc trong việc áp dụng các chiến lược của mình. 1. Theo một số tài liệu, Nestlé đã áp dụng chiến lược đa nội địa. Việc đi theo chiến lược này giúp Nestlé có thể thích ứng với từng thị trường cụ thể, đáp ứng được nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng qua đó nâng cao năng lự c cạnh tranh, các SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược to àn cầu ) của Nestlé có tính độc lập cao. Lấy ví dụ trong mô hình của Nescafé, các nhà máy, chi nhánh củ a công ty ở các quốc gia được quyền ra quyết định về nhiều mặt như giá bán, sản lượng, loại sản phẩm, nguồn cung nguyên liệu, h ệ thống phân phố i… thích nghi một thương hiệu trong nước ho ặc sản phẩm để phù hợp với điều kiện thị trường địa phương, đôi khi thay đổi kích thước gói hay cách tân sản ph ẩm để làm cho nó h ấp dẫn hơn cho người tiêu dùng địa phương. Giám sát quá mứ c hay chỉ đạo từ trụ sở chính sẽ không chỉ h ạn ch ế các quyết định của nhà qu ản lí địa phương mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu tại địa phương. Nestlé sử dụng chuyên sâu của các nhà quản lý địa phương để đa dạng ho ạt động trên toàn th ế giới với nhau, công ty dự a bao gồm kho ảng 700 nhà quản lý nh ững người dành phần lớn sự nghiệp của họ trên các bài tập nước ngoài, di chuyển từ nước này sang nước "quân đội nước ngoài". Công ty sở h ữu 8.500 thương hiệu, nhưng ch ỉ có 750 người trong số đó đăng ký tại nhiều quố c gia, và chỉ có 80 đăng ký tại hơn 10 quốc gia. Trong khi các công ty khác sẽ sử d ụng thương hiệu toàn cầu trên nhiều thị trường phát triển, Nestlé tập trung vào cố gắng để tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến với điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một tên thương hiệu tạo ra tiếng vang tại địa phương. Và toàn cầu hóa là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường m ới nổ i. Việc kết luận Nestlé áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa cho Nescafé càng th ể hiện rõ qua việc công ty ch ỉ đặt 11 nhà máy trên tổng số 27 tại các nước sản xu ất café. Như vậy 16 nhà máy tại các thị trường khác không đáp ứng nhu cầu tiết kiệm chi phí của công ty mà chủ yếu vì thích nghi với thị trường địa phương. Tuy nhiên, việc Nestlé đóng cửa 38 nhà máy đ ã minh chứng công ty đang quan tâm đến giảm chi phí để mang lại năng lực cạnh tranh cao hơn trong tinh hình khủng hoảng, suy thoái và cạnh tranh khóc liệt như hiện nay. 2. Ngày này, các công ty đa quốc gia tiếp cận toàn cầu hóa b ằng cách mua lại thương hiệu địa phương với danh mục đầu tư rất lớn, không cân bằng. Những lu ận điểm khác cho rằng Nestlé đang áp dụng chiến lược toàn cầu để tận dụng các nguồn nguyên liệu tại các nước. Đây là biện pháp giúp Nestlé đối phó với nh ững khó khăn trước mắt. Bằng chứng là trong nh ững năm gần đây, hai phần ba sự phát triển của Nestlé đến từ
các vụ mua lại.Tuy nhiên bên cạnh đó cũng mang lại một số khó khăn cho Nestlé do nh ững danh mục đầu tư lớn đến từ các vụ mua lại, phát triển phân phố i toàn cầu và m ạng lưới tiếp thị, trên cơ sở powerbrands tức là thương hiệu th ị trường hàng đầu được nhận ra trong gần như mọ i quốc gia trên thế giới. Các khía cạnh chính của chiến lược toàn cầu bao gồm : Ổn định thị trường toàn cầu như thị trường trong nước. Tạo mộ t hỗn hợp tiếp thị toàn cầu, đồng thời công nhận sự khác biệt khu vự c và quốc gia, chẳng hạn như sự khác biệt về ngôn ngữ và th ị hiếu. Tạo ra sản xu ất và hệ thố ng phân phối toàn cầu, ví dụ như superfactories bao gồm các khu vực lớn trên thế giới. Tập trung vào powerbrands - thương hiệu thành công nhất và các sản phẩm. Bởi vì thị trường toàn cầu là rất lớn có những lợi ích đáng kể đạt được từ nền kinh tế củ a tiếp thị quy mô lớn, sản xuất và phân phối. Thay vì sản xuất hàng ngàn sản phẩm khác nhau, thu hẹp phạm vi mộ t số lượng nhỏ hơn nhiều để hỗ trợ những thương hiệu này trên toàn cầu. 3. Tuy nhiên, Nestlé không chỉ dừng lại ở những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa mà đưa ra nhiều dòng sản phẩm với nhiều chủng lo ại khác nhau để đem lại nhiều hơn sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy trong sách Foundations in strategic management, các tác giả xem Nestlé như là mộ t ví dụ về các công ty thực hiện chiến lược xuyên quố c gia. Việc áp dụng chiến lược xuyên quố c gia cho phép công ty có th ể theo đuổ i cả 2 mục tiêu là đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng và tiết kiệm chi phí. Chiến lược này có ưu điểm là học tập và chuyển giao kinh nghiệm lẫn nhau trong h ệ thống toàn cầu. Tuy nhiên, nguồn lực công ty bị phân tán trên diện rộng gây khó khăn cho công tác quản lý. Thự c sự việc Nestlé đang nghiên về chiến lược gì rất khó xác định. Nhưng kết quả củ a việc áp dụng các chiến lược này là để phát triển th ị trường công ty và đem về lợi nhuận tối ưu.
Tags: chiến lược tiêu chuẩn hoá toàn cầu của nestlé, tiểu luận chiến lược phân phối về doanh nghiep nestle, chiến lược xuyên quốc gia của Nestle tại Việt Nam, nestle đã áp dụng chiến lược tham nhập thị trường như thế nào, phân tích chiến lược giá của nestle, chiến lược sản phẩm của nestle tại việt nam 2018, phân tích tình hình narketing của nestle trong 3 năm 2018, lợi nhuận và chi phí trong suốt giá trị vòng đời của công ty nestlé, ccông ty nestle, phân tích chiến lược kinh doanh của nestlé, ví dụ về chiến lược đa quốc gia của nestle, chiến lược kinh doanh quốc tế của nestlé, Netsle chiến lược địa phương hóa, lĩnh vực hoạt động kinh doanh cua nestle, tiểu luận chiến lược kinh doanh của tập đoàn nestle, hoạch định nguồn lực trong doanh nghiệp cà phê neslet, áp dụng công nghệ của nestle, lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm của nestle, cơ sở vật chất của công ty TNHH nestle, chiến lược kinh doanh của nestlé, tiểu luận về quản lý kho của công ty nestle, phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của nestles, luận văn hoạch định chiến lược toàn cầu của nestlé, phân tích chiến lược kinh doanh của nestle, lợi nhuận của công ty nestle, bai luan ve chien luoc dinh gia cua cong ty nestle, Nhà đầu tư của công ty Nestles, quản trị chiến lược kinh doanh của nestle, các chiến lược kinh doanh quốc tế của Nestles