the_rain_over_16
New Member
Link tải miễn phí Luận văn: Đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu Chính Viettel : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 01 02
Nhà xuất bản: ĐHKT
Ngày: 2016
Miêu tả: 92 tr. + CD-ROM
Luận văn ThS. Quản trị kinh doanh -- Trường Đại học Kinh tế. Đại học Quốc gia Hà Nội, 2016
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH VẼ.................................................................................iii
MỞ ĐẦU......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.. 4
1.1Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 4
1.2. Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực............................................ 6
1.2.1 Đào tạo và đào tạo nguồn nhân lực ................................................. 6
1.2.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực................................... 8
1.2.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức............................. 9
1.2.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nguồnnhân lực trong
doanh nghiệp........................................................................................... 26
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN
CỨU .............................................................................................................. 29
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................... 29
2.2. Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 29
2.3. Thu thập và xử lý số liệu..................................................................... 31
2.3.1 Số liệu và thu thập số liệu.............................................................. 31
2.3.2. Phân tích kết quả........................................................................... 35
CHƢƠNG 3THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL...................... 36
3.1 Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .................... 36
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 36
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .... 39
3.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel............................................................................................ 41
3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh........................................ 433.2 Thực trạng công tác đào tạo tại Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel.. 48
3.3 Những bất cập và nguyên nhân thực tế đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel........................................................... 70
3.3.1 Những thành tựu đạt đƣợc trong đào tạo nguồn nhân lực tại VTP 70
3.3.2 Những bất cập và hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực hiện nay tại
Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .............................................. 71
3.3.2 Nguyên nhân của những hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực hiện
nay tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .................................. 72
4 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
VIETTEL ...................................................................................................... 73
4.1 Định hƣớng đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel............................................................................................... 73
4.1.1 Chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel............................................................................................ 73
4.1.2 Nhiệm vụ chiến lƣợc:..................................................................... 74
4.1.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực............................................ 74
4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel ........................................................................... 76
4.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạonguồn nhân lực.................... 76
4.2.2 Hoàn thiện xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại
Viettelpost ............................................................................................... 80
4.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo tại Viettelpost ...... 84
4.2.4 Hoàn thiện đối với đánh giá sau đào tạo........................................ 85
4.2.5 Các giải pháp khác......................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................. 90
PHỤ LỤC
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 Viettelpost Tổng Công ty cổ phần Bƣu chính Viettel
2 VTP Tổng Công ty cổ phần Bƣu chính Viettel
3 VNpost Tổng Công ty bƣu chính Việt Nam
4 DN Doanh nghiệp
5 KD Kinh doanh
6 ĐTNNL Đào tạo nguồn nhân lực
7 NNL Nguồn nhân lực
8 ĐT Đào tạo
9 NLĐ Ngƣời lao động
10 CBCNV Cán bộ công nhân viên
11 TCLĐ Tổ chức lao động
12 NV Nhân viên
13 ATVSLĐ&PCCC An toàn vệ sinh lao động và phòng cháy chữa cháyii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Một số hình thức và phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực của DN19
Bảng 3.1: Giá trị tài sản, nguồn vốn của Viettelpost giai đoạn 2011 – 2014 . 43
Bảng 3.2: Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2011-2014...................... 43
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động qua các năm......................................................... 45
Bảng 3.4: Trình độ lao động qua các năm ...................................................... 46
Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.......................................................... 47
Bảng 3.6: Cách xác định nhu cầu ĐTNNL tại VTP ....................................... 48
Bảng 3.7: Đánh giá nhu cầu đào tạo .............................................................. 50
Bảng 3.8: Mục tiêu chƣơng trình ĐTNNL tại VTP........................................ 51
Bảng 3.9: Xác định mục tiêu đào tạo tại VTP ................................................ 52
Bảng 3.10: Đối tƣợng đào tạo tại VTP ........................................................... 53
Bảng 3.11: Lựa chọn đối tƣợng đào tạo tại VTP ............................................ 54
Bảng 3.12: Cơ cấu học viên theo giới tính...................................................... 55
Bảng 3.13: Cơ cấu học viên theo thâm niên ................................................... 55
Bảng 3.14: Cơ cấu học viên theo vùng miền .................................................. 57
Bảng 3.15: Số lƣợng học viên đƣợc đào tạo/khóa học ................................... 57
Bảng 3.16: Chƣơng trình đào tạo các năm 2010 - 2014 ................................. 59
Bảng 3.17: Kết quả công tác xây dựng chƣơng trình đào tạo......................... 60
Bảng 3.18: Chƣơng trình đào tạo về lớp nguồn giám đốc Chi nhánh ............ 61
Bảng 3.19. Kinh phí đào tạo/nhân viên các năm qua...................................... 64
Bảng 3.20: Chất lƣợng giảng viên .................................................................. 66
Bảng 3.21: Mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo ................................... 69
Bảng 4.1: Khảo sát nhu cầu đào tạo cá nhân .................................................. 78
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiiii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực................................................... 10
Hình 1.2: Mô hình SMART ............................................................................ 15
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ...................................................................... 29
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel. 40
Hình 3.2: Kinh phí đào tạo nhân viên tại Viettelpost giai đoạn 2013 – 201563
Hình 4.1: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại Viettelpost ........................ 771
MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, nhân tố
con ngƣời ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Bởi vậy việc phát triển con
ngƣời, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong
hệ thống phát triển các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con ngƣời là yếu tố
bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vƣợng của mọi quốc gia.
Phát triển nguồn nhân lực là phát triển cả về mặt thể chất, trình độ chuyên
môn, kỹ thuật và đạo đức, lối sống.
Hoạt động hiệu quả của Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một
trong những yếu tố quyết định là chất lƣợng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực
bao gồm cả lao động quản lý và lao động hoạt động trực tiếp và gián tiếp
trong quá trình sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp. Nếu đƣợc đào
tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thƣờng xuyên về đạo đức, kỹ năng nghề
nghiệp cho ngƣời lao động, việc nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả lao
động sẽ đƣợc duy trì và phát triển. Thông qua đào tạo, bồi dƣỡng, ngƣời lao
động hiểu đƣợc bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm
việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao động
tăng, thu nhập của công nhân ổn định, doanh nghiệp phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực là lực lƣợng nòng cốt của doanh nghiệp. Việc thực hiện
phát triển lực lƣợng lao động chất lƣợng cao là vấn đề sống còn của doanh
nghiệp bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lƣợng sản phẩm và
giá thành sản phẩm. Số và chất lƣợng Nguồn nhân lực chất lƣợng cao ở đây là
nói đến việc đào tạo kiến thức quản lý, trình độ kỹ năng tay nghề trong công
việc của lao động. Chất lƣợng tăng, giá thành hạ sẽ tạo ra sức mạnh vững
chắc để các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trƣờng trong và ngoài
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi2
nƣớc.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để các
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện
nay.Làm gia tăng năng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển. Nâng cao
tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. Phát triển Nguồn nhân lực giúp
ngƣời lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với
doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ cho doanh nghiệp coi sự
phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình.
Do tính chất quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nên tui lựa chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ
phần Bƣu chính Viettel” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
Mục đích nghiên cứu
Luận văn chủ yếu nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel, cũng nhƣ đƣa ra các giải
pháp chủ yếu nhằm đẩy mạnh chất lƣợng đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công
ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel.
- Đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel.
Câu hỏi nghiên cứu
- Công tác lên kế hoạch đào tạo của Viettelpost có hiệu quả không?
- Công tác tiến hành các chƣơng trình đào tạo tại Viettelpost có mang lại
kết quả nhƣ mong muốn không?
- Viettelpost đã tiến hành giám sát và đánh giá đào tạo nhƣ thế nào?3
- Đã tiến hành điều chỉnh chƣơng trình đào tạo nếu cần kịp thời chƣa?
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu chủ yếu đánh giá công tác
đào tạo cho CBCNV đối tƣợng tác nghiệp tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel.
- Thời gian: Nghiên cứu dựa vào số liệu lịch sử của doanh nghiệp giai
đoạn 2010-nay và đƣa ra đề xuất nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp trong những năm tới.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phƣơng pháp phân tích, so sánh vàtổng hợp(Descriptive
analysis – Phân tích mô tả).
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn dự
kiến kết cấu thành 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3.Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
cổ phần Bƣu chính Viettel
Chƣơng 4. Các giải pháp chủ yếu đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Tổng Công ty cổ phần Bƣu chính Viettel
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong nƣớc và trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan
tới nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực nói chung và phát triển
nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp nói riêng:
Tác giả Nguyễn Ngọc Quân và côṇ g sƣ̣ (2012, trang 153) cho rằng “Phát
triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đƣợc tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành vi
nghề nghiệp của ngƣời lao động”. Quan điểm của các tác giả trên về phát
triển nguồn nhân lƣc̣ trong doanh nghiêp̣ nhìn chung đều thiên về các hoaṭ
đôṇ g hoc̣ tâp̣ mà tổ chƣ́ c cung cấp cho ngƣờ i lao đôṇ g . Nghĩa là hoạt động
phát triển nguồn nhân lực sẽ chỉ x ét trên góc độ phát triển chất lƣợng nguồn
nhân lƣc̣ chƣ́ không xét đến viêc̣ tăng lên về số lƣơṇ g ngƣờ i lao đôṇ g.
Phan Thị Mỹ Dung (2012) trong nghiên cứu “Đào tạo nguồn nhân lực tại
ngân hàng Thƣơng Mại cổ phần Á Châu”cho rằng nguồn nhân lực là nguồn
lực quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ
chức và đào tạo nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện mục
tiêu duy trì, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Tác giả cũng khẳng định
để khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả các doanh
nghiệp phải đào tạo nguồn nhân lực của mình phù hợp với tình hình, định
hƣớng của doanh nghiệp.
Nguyễn Đăng Thắng (2013) trong nghiên cứu “Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội” cho rằng đào tạo
nguồn nhân lực giữ vai trò vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, giúp5
doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh và
tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Vũ Hùng Phƣơng (2014) trong nghiên cứu “ Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - tập đoàn công nghiệp
than - khoáng sản Việt Nam” có quan điểm nguồn nhân lực đƣợc coi là nguồn
lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế xã hội, có ƣu thế nổi bật là
không có giới hạn hay vô tận nếu biết bồi dƣỡng, khai thác, sử dụng hợp lý.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến động
thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có nguồn
nhân lực chất lƣợng cao. Tác giả đã nghiên cứu mô hình đào tạo của tập đoàn
Sam Sung, tập đoàn Toyota và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản
Việt Nam. Theo tác giả đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu công việc
là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao thì cần
quan tâm, chú trọng và phát triển. Để đạt đƣợc kết quả cao trong đào tạo cần
kết hợp linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào tạo, bồi dƣỡng. Và tác giả cho
rằng yếu tố văn hóa đƣợc xem là sức mạnh mềm của một quốc gia, 1 tổ chức.
Vì vậy cần coi trọng yếu tố văn hóa bao gồm văn hóa của quốc gia và văn hóa
của doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là cũng là
điểm nổi bật trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của các công ty Nhật
Bản và Hàn Quốc mà các doanh nghiệp Việt Nam cần học hỏi.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong công cuộc đổi
mới và phát triển kinh tế đất nƣớc đã có rất nhiều nghiên cứu đề cập tới vấn
đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong đó nhấn mạnh đào tạo là yếu tố
then chốt quyết định sự phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Trong các
nghiên cứu các tác giả đã nhấn mạnh vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối
với tổ chức, chỉ ra sự cần thiết phải thực hiện đào tạo nguồn nhân lực cũng
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi6
nhƣ đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo
của từng tổ chức cụ thể.
1.2 Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1 Đào tạo và đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo
Đào tạo đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay
kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để ngƣời học lĩnh hội và nắm
vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị
cho ngƣời đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận đƣợc một công
việc nhất định. Khái niệm đào tạo thƣờng có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo
dục, thƣờng đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một ngƣời đã đạt đến một
độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định. Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo
cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo
lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo...
Đào tạo nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
Có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực , nhƣng theo tác giả
Nguyêñ Ngoc̣ Quân và côṇ g sƣ̣ (2012) thì nguồn nhân lực của một tổ chức
bao gồm tất cả nhƣ̃ng ngƣờ i lao đôṇ g làm viêc̣ trong tổ chƣ́ c đó , còn nhân lực
đƣơc̣ hiểu là nguồn lƣc̣ có trong mỗi con ngƣờ i gồm có thể lƣc̣ và trí lƣc̣ .
Cụ thể hơn , thể lƣc̣ chỉ sƣ́ c kh ỏe thân thể của ngƣời lao động , điều này
lại phụ thuộc vào sức vóc , tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời , cũng nhƣ
mƣ́ c sống, chế đô ̣dinh dƣỡng , chế đô ̣làm viêc̣ và nghỉ ngơi , chăm sóc y tế .
Thể lƣc̣ con ngƣờ i cũng thay đổi theo tuổi tác, thờ i gian công tác.
Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ , sƣ̣ hiểu biết, tiếp thu kiến thƣ́ c , khả năng
sáng tạo cũng nhƣ quan điểm , lòng tin, nhân cách… của tƣ̀ ng con ngƣờ i . Trí
lƣc̣ của con ngƣờ i là môṭ kho tàng bí ẩn và có tiềm năng rất lớn.
tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo đáng kể. Ngoài ra, về chi phí cho học viên tham
gia đào tạo và giảng viên tham gia giảng dạy cần có các khoản chi phí hợp lý,
khuyến khích về cả vật chất và tinh thần, tạo động lực để thúc đẩy ngƣời đi
học thì hào hứng, giáo viên thì nhiệt tình. Có chi phí cho việc khen thƣởng
những giảng viên giảng dạy tốt và học viên có kết quả học tập cao. Ngoài ra,
để tiết kiệm chi phí Viettelpost nên khuyến khích nhân viên tự học, khả năng
tự học của nhân viên ngày càng cao thì chi phí đào tạo sẽ càng ít đi.
Viettelpost cần bổ sung các chính sách khuyến khích tạo điều kiện cho nhân
viên tự học bằng các hình thức: đánh giá phân loại kết quả tự học, xếp hạng
nhân lực, tuyên dƣơng, khen thƣởng…
4.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo tại Viettelpost
Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Viettelpost đƣợc
thực hiện có hiệu quả cần nâng cao khả năng tổ chức thực hiện đào tạo trong
công ty. Hiện nay công tác đào tạo của toàn bộ công ty chủ yếu do phòng
TCLĐ đảm nhiệm nên công việc khá nặng nề. Điều này ảnh hƣởng không nhỏ
tới việc thực hiện công tác đào tạo, trong quá trình đào tạo cán bộ TCLĐ sẽ
theo sát quá trình đào tạo để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. Vì vậy
công ty nên tập trung thêm ngƣời để cùng thực hiện công tác đào tạo hiệu quả
hơn, hay công ty có thể thành lập một bộ phận không nhất thiết là ở phòng
TCLĐ để trợ giúp việc thực hiện đào tạo cho ngƣời lao động.
Việc lựa chọn giảng viên: mặc dù Viettelpost có nguồn giảng viên nội bộ
dồi dào và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng sƣ phạm ngày càng
đƣợc nâng cao. Tuy nhiên, đội ngũ giảng viên này có thể gây cho học viên
cảm giác nhàm chán do các phƣơng pháp giảng dạy không đa dạng, rập
khuôn. Giảng viên giảng dạy cần tạo hứng thú học tập cho học viên bằng
phƣơng pháp giảng giải hấp dẫn của mình để thu hút các học viên. Tránh hiện
tƣợng giảng viên giảng, học viên ngồi chép bài hay làm việc riêng, lớp học
không nên quá đông để đảm bảo đƣợc chất lƣợng của bài giảng. Giảng viên85
cần kích thích ngƣời học tích cực tham gia thảo luận làm việc nhóm, làm
bào tập tình huống hay đóng vai, khuyến khích ngƣời học trao đổi, thắc mắc.
Vì vậy, trong thời gian tới Viettelpost cần đào tạo lại đội ngũ giảng viên đồng
thời thuê ngoài một số giảng viên để tạo hứng thú cho học viên khi tham gia
đào tạo. Viettelpost phải thƣờng xuyên bồi dƣỡng nghiệp vụ sƣ phạm, chuyên
môn cho tất cả giảng viên bằng cách định kỳ hàng năm Viettelpost tổ chức
các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ hay cấp kinh phí cho các giảng tham gia học
tập tại các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ do các trƣờng đại học để bồi dƣỡng kiến
thức ngoại ngữ cho đội ngũ giảng viên này để họ có thể trực tiếp tham khảo,
khai thác các tài liệu, chƣơng trình của nƣớc ngoài cũng nhƣ trao đổi kiến
thức chuyên môn với các chuyên gia nƣớc ngoài nhằm phục vụ tốt hơn cho
công tác giảng dạy. Ngoài ra hàng năm có thể định kỳ Viettelpost chọn những
giảng viên ƣu tú đi bồi dƣỡng nâng cao trình độ ở nƣớc ngoài thông qua các
hình thức tham quan học tập, hội nghị, hội thảo nghiên cứu khoa học...
Việc lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo cần đƣợc xem xét kỹ lƣỡng
đến khả năng nhân viên có thể tham gia đầy đủ các buổi học không, cơ sở hạ
tâng và các thiết bị đào tạo có đƣợc sử dụng hữu ích và không gây lãng phí
không. Trƣờng hợp giảng viên bận phải bố trí ngƣời giảng thay, tránh trƣờng
hợp việc học của nhân viên bị gián đoạn. Khi khóa học diễn ra, cần đảm bảo
các điều kiện hậu cần của lớp học, trang thiết bị giảng dạy phải phù hợp với
yêu cầu của giảng viên, bố trí bàn ghế và giáo cụ và những công cụ quản lý
lớp học đầy đủ. Ngoài ra, cần theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch và sẵn
sàng thay đổi khi cần thiết.
Đối với đào tạo bên ngoài: Viettelpost cần đổi mới trong việc lựa chọn
nhiều khoá học hơn, lựa chọn nhiều nhân viên đến các cơ sở/ đối tác uy tín có
khả năng cung cấp các dịch vụ đào tạo đang cần.
4.2.4 Hoàn thiện đối với đánh giá sau đào tạo
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi86
Việc đánh giá chƣơng trình đào tạo sau khóa học là điều hết sức cần thiết
để công ty có thể xem xét hiệu quả của công tác đào tạo. Để đánh giá đƣợc
chƣơng trình đào tạo là có hiệu quả không thì công ty cần thực hiện đánh giá
ngay sau đào tạo. Công ty nên sử dụng phƣơng pháp bảng hỏi kết hợp với
phiếu đánh giá thực hiện công việc sau đào tạo của ngƣời lao động sẽ đem lại
cho cán bộ đánh giá cái nhìn chính xác hơn về hiệu quả của công tác đào tạo.
Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực, theo hệ thống
đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick: cấp độ 1 – phản ứng: học viên có hài
lòng về khóa học không?; cấp độ 2 – học tập: học viên học đƣợc gì từ khóa
học; cấp độ 3 - ứng dụng: học viên áp dụng đƣợc những kiến thức đã học vào
công việc nhƣ thế nào; cấp độ 4 – chƣơng trình đào tạo ảnh hƣởng nhƣ thế
nào đến tổ chức.
Cấp độ 1: đánh giá chƣơng trình đào tạo ngay khi khóa học kết thúc để
có đƣợc những thông tin phản hồi của ngƣời học về khóa học. Việc đánh giá
này có thể thông qua điều tra bảng hỏi và sự nhận xét của cán bộ đào tạo.
Cấp độ 2: đánh giá xem học viên học đƣợc gì từ khóa học, để thực hiện
công ty có thể sử dụng phiếu đánh giá dành cho học viên và biên bản nghiệm
thu đối với cán bộ thực hiện công tác đào tạo.
Cấp độ 3: đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động sau
khi đào tạo. Sau một thời gian có thể thấy hiệu quả thực tế khi áp dụng các
kiến thức và kỹ năng đƣợc học vào trong quá trình lao động.
Phiếu điều tra: Việc đánh giá này có thể thông qua phiếu đánh giá nhân
viên đã trình bày ở trên, sự kết hợp phiếu đánh giá và bảng hỏi trong phiếu
đánh giá nhân viên có thể giúp cung cấp thông tin liên tục vì hiện nay công ty
thực hiện việc đánh giá sau mỗi quý. Nhƣ vậy sẽ có nhiều điều kiện để hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Ngò
Quan sát nhân viên tại chỗ: thông qua việc quan sát biểu hiện của nhân
viên trong công việc, trƣởng đơn vị hay trƣởng các bộ phận có thể đánh giá87
đƣợc nhân viên có áp dụng những kiến thức mới, kỹ năng mới vừa đƣợc đào
tạo vào công việc hay không.
Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về kết quả công việc của nhân viên sau khi
đƣợc đào tạo. Khối quản trị nguồn nhân lực có thể phỏng vấn trực tiếp cấp
trên của ngƣời đƣợc đào tạo để biết đƣợc nhân viên đó có những thay đổi gì
trong công việc và đạt đƣợc những kết quả gì sau khi đƣợc đào tạo. Căn cứ
vào những kết quả đó, khối quản trị nguồn nhân lực có thể đánh giá công tác
đào tạo có mang lại hiểu qua cao hơn trong công việc hay không.
Dựa vào các số liệu thống kê hiện tại nhƣ: tỷ lệ lỗi nghiệp vụ, số lƣợng
khách hàng đạt chuẩn, nhân viên có đạt chỉ tiêu kinh doanh hay không, số
lƣợng thƣ khen, thƣ khiếu nại từ phía khách hàng…
Từ những thông tin đó, trƣởng đơn vị có thể đánh giá sau đào tạo chính
xác hơn.
Cấp độ 4: Đánh giá ảnh hƣởng của chƣơng trình đào tạo tới công ty.
Hiện nay tại Viettelpost thực hiện báo cáo đánh giá rút kinh nghiệm sau mỗi
khóa học, đánh giá những đạt đƣợc và những hạn chế của khóa học. Tuy
nhiên mới chỉ thực hiện đánh giá trên cảm tính chƣa có thang đo để đánh giá.
Muốn đánh giá ở cấp độ này, Viettelpost cần xây dựng đƣợc các chỉ tiêu
đo lƣờng hiệu suất công việc và những kết quả mà nhân viên mang lại sau đào
tạo, xác định đƣợc mức độ tăng doanh thu và lợi nhuận của Viettelpost do tác
động của đào tạo, so sánh với chi phí bỏ ra để đào tạo.
Việc đánh giá sau đào tạo sẽ giúp cho Viettelpost có những thay đổi,
điều chỉnh kịp thời, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Viettelpost.
4.2.5 Các giải pháp khác
Nâng cao chất lượng đầu vào thông qua quá trình tuyển dụng. Nếu chất lƣợng
đầu vào tốt, công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ hiệu quả hơn do nhân viên đã có
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi88
những kiến thức và kỹ năng cơ bản, chỉ cần đào tạo chuyên sâu. Điều này cũng tiết
kiệm đƣợc một khoản chi phí đào tạo tƣơng đối lớn.
Hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên: Viettelpost cần xây dựng chính
sách lƣơng, thƣởng các đãi ngộ khác phù hợp với năng lực, trình độ và hiệu quả mà
nhân viên mang lại. Điều này làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với Viettelpost
Hoàn thiện bộ máy tổ chức làm công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân
lự
c từ cấp chi nhánh kênh phân phối. Mỗi đơn vị nên có một bộ phận chuyên trách
công tác đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực tại đơn vị. Bộ phận này sẽ phụ trách
nghiên cứu nhu cầu, đối tƣợng, khả năng của đơn vị về đào tạo, lập kế hoạch đào tạo
của đơn vị gửi về trung tâm đào tạo, kết hợp với trung tâm đào tạo để thực hiện đào tạo
và hỗ trợ trƣởng đơn vị trong việc đánh giá kết quả sau đào tạo. Bộ phận này phải là
những ngƣời có trình độ chuyên môn về đào tạo và phải đƣợc buồi dƣỡng kiến thức
chuyên môn thƣờng xuyên.
Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng người lao động sau
đào tạo. Viettelpost cần bố trí công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng của nhân
viên, điều này sẽ giúp nhân viên phát huy năng lực, sở trƣờng và tăng sự hài lòng trong
nghề nghiệp. Tạo điều kiện cho nhân viên sau khi đào tạo có cơ hội thăng tiến theo tiến
trình nghề nghiệp của bản thân. Nhƣ thế nhân viên sẽ có khả năng phát huy những kiến
thức, những chuyên môn nghiệp vụ mà họ đƣợc học, ảnh hƣởng tích cực đến hiệu quả
kinh doanh của toàn hệ thống, tránh đƣợc sự lãng phí về thời gian, chi phí cho hoạt
động đào tạo và bồi dƣỡng. Ngoài ra,việc đƣợc bố trí vào vị trí thích hợp sau đào tạo sẽ
là một động cơ thúc đẩy ngƣời đƣợc đi học cố gắng và cố gắng hơn nữa để học tập tốt
trong khóa đào tạo, yêu công việc hơn sau khóa đào tạo. Viettelpost cần xây dựng một
cơ chế chính sách để tạo động lực thực sự cho ngƣời lao động để ngƣời lao động thấy
đƣợc rằng Viettelpost luôn tạo điều kiện cho nhân viên học tập và phát triển gắn với cơ
hội thăng tiến theo tiến trình nghề nghiệp các nhân của nhân viên.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Nhà xuất bản: ĐHKT
Ngày: 2016
Miêu tả: 92 tr. + CD-ROM
Luận văn ThS. Quản trị kinh doanh -- Trường Đại học Kinh tế. Đại học Quốc gia Hà Nội, 2016
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH VẼ.................................................................................iii
MỞ ĐẦU......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.. 4
1.1Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 4
1.2. Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực............................................ 6
1.2.1 Đào tạo và đào tạo nguồn nhân lực ................................................. 6
1.2.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực................................... 8
1.2.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức............................. 9
1.2.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nguồnnhân lực trong
doanh nghiệp........................................................................................... 26
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN
CỨU .............................................................................................................. 29
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................... 29
2.2. Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 29
2.3. Thu thập và xử lý số liệu..................................................................... 31
2.3.1 Số liệu và thu thập số liệu.............................................................. 31
2.3.2. Phân tích kết quả........................................................................... 35
CHƢƠNG 3THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL...................... 36
3.1 Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .................... 36
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 36
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .... 39
3.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel............................................................................................ 41
3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh........................................ 433.2 Thực trạng công tác đào tạo tại Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel.. 48
3.3 Những bất cập và nguyên nhân thực tế đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel........................................................... 70
3.3.1 Những thành tựu đạt đƣợc trong đào tạo nguồn nhân lực tại VTP 70
3.3.2 Những bất cập và hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực hiện nay tại
Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .............................................. 71
3.3.2 Nguyên nhân của những hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực hiện
nay tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .................................. 72
4 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
VIETTEL ...................................................................................................... 73
4.1 Định hƣớng đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel............................................................................................... 73
4.1.1 Chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel............................................................................................ 73
4.1.2 Nhiệm vụ chiến lƣợc:..................................................................... 74
4.1.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực............................................ 74
4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel ........................................................................... 76
4.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạonguồn nhân lực.................... 76
4.2.2 Hoàn thiện xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại
Viettelpost ............................................................................................... 80
4.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo tại Viettelpost ...... 84
4.2.4 Hoàn thiện đối với đánh giá sau đào tạo........................................ 85
4.2.5 Các giải pháp khác......................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................. 90
PHỤ LỤC
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 Viettelpost Tổng Công ty cổ phần Bƣu chính Viettel
2 VTP Tổng Công ty cổ phần Bƣu chính Viettel
3 VNpost Tổng Công ty bƣu chính Việt Nam
4 DN Doanh nghiệp
5 KD Kinh doanh
6 ĐTNNL Đào tạo nguồn nhân lực
7 NNL Nguồn nhân lực
8 ĐT Đào tạo
9 NLĐ Ngƣời lao động
10 CBCNV Cán bộ công nhân viên
11 TCLĐ Tổ chức lao động
12 NV Nhân viên
13 ATVSLĐ&PCCC An toàn vệ sinh lao động và phòng cháy chữa cháyii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Một số hình thức và phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực của DN19
Bảng 3.1: Giá trị tài sản, nguồn vốn của Viettelpost giai đoạn 2011 – 2014 . 43
Bảng 3.2: Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2011-2014...................... 43
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động qua các năm......................................................... 45
Bảng 3.4: Trình độ lao động qua các năm ...................................................... 46
Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.......................................................... 47
Bảng 3.6: Cách xác định nhu cầu ĐTNNL tại VTP ....................................... 48
Bảng 3.7: Đánh giá nhu cầu đào tạo .............................................................. 50
Bảng 3.8: Mục tiêu chƣơng trình ĐTNNL tại VTP........................................ 51
Bảng 3.9: Xác định mục tiêu đào tạo tại VTP ................................................ 52
Bảng 3.10: Đối tƣợng đào tạo tại VTP ........................................................... 53
Bảng 3.11: Lựa chọn đối tƣợng đào tạo tại VTP ............................................ 54
Bảng 3.12: Cơ cấu học viên theo giới tính...................................................... 55
Bảng 3.13: Cơ cấu học viên theo thâm niên ................................................... 55
Bảng 3.14: Cơ cấu học viên theo vùng miền .................................................. 57
Bảng 3.15: Số lƣợng học viên đƣợc đào tạo/khóa học ................................... 57
Bảng 3.16: Chƣơng trình đào tạo các năm 2010 - 2014 ................................. 59
Bảng 3.17: Kết quả công tác xây dựng chƣơng trình đào tạo......................... 60
Bảng 3.18: Chƣơng trình đào tạo về lớp nguồn giám đốc Chi nhánh ............ 61
Bảng 3.19. Kinh phí đào tạo/nhân viên các năm qua...................................... 64
Bảng 3.20: Chất lƣợng giảng viên .................................................................. 66
Bảng 3.21: Mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo ................................... 69
Bảng 4.1: Khảo sát nhu cầu đào tạo cá nhân .................................................. 78
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiiii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực................................................... 10
Hình 1.2: Mô hình SMART ............................................................................ 15
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ...................................................................... 29
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel. 40
Hình 3.2: Kinh phí đào tạo nhân viên tại Viettelpost giai đoạn 2013 – 201563
Hình 4.1: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại Viettelpost ........................ 771
MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, nhân tố
con ngƣời ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Bởi vậy việc phát triển con
ngƣời, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong
hệ thống phát triển các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con ngƣời là yếu tố
bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vƣợng của mọi quốc gia.
Phát triển nguồn nhân lực là phát triển cả về mặt thể chất, trình độ chuyên
môn, kỹ thuật và đạo đức, lối sống.
Hoạt động hiệu quả của Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một
trong những yếu tố quyết định là chất lƣợng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực
bao gồm cả lao động quản lý và lao động hoạt động trực tiếp và gián tiếp
trong quá trình sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp. Nếu đƣợc đào
tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thƣờng xuyên về đạo đức, kỹ năng nghề
nghiệp cho ngƣời lao động, việc nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả lao
động sẽ đƣợc duy trì và phát triển. Thông qua đào tạo, bồi dƣỡng, ngƣời lao
động hiểu đƣợc bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm
việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao động
tăng, thu nhập của công nhân ổn định, doanh nghiệp phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực là lực lƣợng nòng cốt của doanh nghiệp. Việc thực hiện
phát triển lực lƣợng lao động chất lƣợng cao là vấn đề sống còn của doanh
nghiệp bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lƣợng sản phẩm và
giá thành sản phẩm. Số và chất lƣợng Nguồn nhân lực chất lƣợng cao ở đây là
nói đến việc đào tạo kiến thức quản lý, trình độ kỹ năng tay nghề trong công
việc của lao động. Chất lƣợng tăng, giá thành hạ sẽ tạo ra sức mạnh vững
chắc để các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trƣờng trong và ngoài
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi2
nƣớc.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để các
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện
nay.Làm gia tăng năng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển. Nâng cao
tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. Phát triển Nguồn nhân lực giúp
ngƣời lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với
doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ cho doanh nghiệp coi sự
phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình.
Do tính chất quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nên tui lựa chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ
phần Bƣu chính Viettel” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
Mục đích nghiên cứu
Luận văn chủ yếu nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel, cũng nhƣ đƣa ra các giải
pháp chủ yếu nhằm đẩy mạnh chất lƣợng đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công
ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel.
- Đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel.
Câu hỏi nghiên cứu
- Công tác lên kế hoạch đào tạo của Viettelpost có hiệu quả không?
- Công tác tiến hành các chƣơng trình đào tạo tại Viettelpost có mang lại
kết quả nhƣ mong muốn không?
- Viettelpost đã tiến hành giám sát và đánh giá đào tạo nhƣ thế nào?3
- Đã tiến hành điều chỉnh chƣơng trình đào tạo nếu cần kịp thời chƣa?
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu chủ yếu đánh giá công tác
đào tạo cho CBCNV đối tƣợng tác nghiệp tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel.
- Thời gian: Nghiên cứu dựa vào số liệu lịch sử của doanh nghiệp giai
đoạn 2010-nay và đƣa ra đề xuất nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp trong những năm tới.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phƣơng pháp phân tích, so sánh vàtổng hợp(Descriptive
analysis – Phân tích mô tả).
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn dự
kiến kết cấu thành 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3.Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
cổ phần Bƣu chính Viettel
Chƣơng 4. Các giải pháp chủ yếu đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Tổng Công ty cổ phần Bƣu chính Viettel
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong nƣớc và trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan
tới nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực nói chung và phát triển
nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp nói riêng:
Tác giả Nguyễn Ngọc Quân và côṇ g sƣ̣ (2012, trang 153) cho rằng “Phát
triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đƣợc tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành vi
nghề nghiệp của ngƣời lao động”. Quan điểm của các tác giả trên về phát
triển nguồn nhân lƣc̣ trong doanh nghiêp̣ nhìn chung đều thiên về các hoaṭ
đôṇ g hoc̣ tâp̣ mà tổ chƣ́ c cung cấp cho ngƣờ i lao đôṇ g . Nghĩa là hoạt động
phát triển nguồn nhân lực sẽ chỉ x ét trên góc độ phát triển chất lƣợng nguồn
nhân lƣc̣ chƣ́ không xét đến viêc̣ tăng lên về số lƣơṇ g ngƣờ i lao đôṇ g.
Phan Thị Mỹ Dung (2012) trong nghiên cứu “Đào tạo nguồn nhân lực tại
ngân hàng Thƣơng Mại cổ phần Á Châu”cho rằng nguồn nhân lực là nguồn
lực quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ
chức và đào tạo nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện mục
tiêu duy trì, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Tác giả cũng khẳng định
để khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả các doanh
nghiệp phải đào tạo nguồn nhân lực của mình phù hợp với tình hình, định
hƣớng của doanh nghiệp.
Nguyễn Đăng Thắng (2013) trong nghiên cứu “Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội” cho rằng đào tạo
nguồn nhân lực giữ vai trò vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, giúp5
doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh và
tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Vũ Hùng Phƣơng (2014) trong nghiên cứu “ Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - tập đoàn công nghiệp
than - khoáng sản Việt Nam” có quan điểm nguồn nhân lực đƣợc coi là nguồn
lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế xã hội, có ƣu thế nổi bật là
không có giới hạn hay vô tận nếu biết bồi dƣỡng, khai thác, sử dụng hợp lý.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến động
thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có nguồn
nhân lực chất lƣợng cao. Tác giả đã nghiên cứu mô hình đào tạo của tập đoàn
Sam Sung, tập đoàn Toyota và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản
Việt Nam. Theo tác giả đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu công việc
là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao thì cần
quan tâm, chú trọng và phát triển. Để đạt đƣợc kết quả cao trong đào tạo cần
kết hợp linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào tạo, bồi dƣỡng. Và tác giả cho
rằng yếu tố văn hóa đƣợc xem là sức mạnh mềm của một quốc gia, 1 tổ chức.
Vì vậy cần coi trọng yếu tố văn hóa bao gồm văn hóa của quốc gia và văn hóa
của doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là cũng là
điểm nổi bật trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của các công ty Nhật
Bản và Hàn Quốc mà các doanh nghiệp Việt Nam cần học hỏi.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong công cuộc đổi
mới và phát triển kinh tế đất nƣớc đã có rất nhiều nghiên cứu đề cập tới vấn
đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong đó nhấn mạnh đào tạo là yếu tố
then chốt quyết định sự phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Trong các
nghiên cứu các tác giả đã nhấn mạnh vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối
với tổ chức, chỉ ra sự cần thiết phải thực hiện đào tạo nguồn nhân lực cũng
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi6
nhƣ đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo
của từng tổ chức cụ thể.
1.2 Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1 Đào tạo và đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo
Đào tạo đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay
kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để ngƣời học lĩnh hội và nắm
vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị
cho ngƣời đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận đƣợc một công
việc nhất định. Khái niệm đào tạo thƣờng có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo
dục, thƣờng đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một ngƣời đã đạt đến một
độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định. Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo
cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo
lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo...
Đào tạo nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
Có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực , nhƣng theo tác giả
Nguyêñ Ngoc̣ Quân và côṇ g sƣ̣ (2012) thì nguồn nhân lực của một tổ chức
bao gồm tất cả nhƣ̃ng ngƣờ i lao đôṇ g làm viêc̣ trong tổ chƣ́ c đó , còn nhân lực
đƣơc̣ hiểu là nguồn lƣc̣ có trong mỗi con ngƣờ i gồm có thể lƣc̣ và trí lƣc̣ .
Cụ thể hơn , thể lƣc̣ chỉ sƣ́ c kh ỏe thân thể của ngƣời lao động , điều này
lại phụ thuộc vào sức vóc , tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời , cũng nhƣ
mƣ́ c sống, chế đô ̣dinh dƣỡng , chế đô ̣làm viêc̣ và nghỉ ngơi , chăm sóc y tế .
Thể lƣc̣ con ngƣờ i cũng thay đổi theo tuổi tác, thờ i gian công tác.
Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ , sƣ̣ hiểu biết, tiếp thu kiến thƣ́ c , khả năng
sáng tạo cũng nhƣ quan điểm , lòng tin, nhân cách… của tƣ̀ ng con ngƣờ i . Trí
lƣc̣ của con ngƣờ i là môṭ kho tàng bí ẩn và có tiềm năng rất lớn.
tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo đáng kể. Ngoài ra, về chi phí cho học viên tham
gia đào tạo và giảng viên tham gia giảng dạy cần có các khoản chi phí hợp lý,
khuyến khích về cả vật chất và tinh thần, tạo động lực để thúc đẩy ngƣời đi
học thì hào hứng, giáo viên thì nhiệt tình. Có chi phí cho việc khen thƣởng
những giảng viên giảng dạy tốt và học viên có kết quả học tập cao. Ngoài ra,
để tiết kiệm chi phí Viettelpost nên khuyến khích nhân viên tự học, khả năng
tự học của nhân viên ngày càng cao thì chi phí đào tạo sẽ càng ít đi.
Viettelpost cần bổ sung các chính sách khuyến khích tạo điều kiện cho nhân
viên tự học bằng các hình thức: đánh giá phân loại kết quả tự học, xếp hạng
nhân lực, tuyên dƣơng, khen thƣởng…
4.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo tại Viettelpost
Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Viettelpost đƣợc
thực hiện có hiệu quả cần nâng cao khả năng tổ chức thực hiện đào tạo trong
công ty. Hiện nay công tác đào tạo của toàn bộ công ty chủ yếu do phòng
TCLĐ đảm nhiệm nên công việc khá nặng nề. Điều này ảnh hƣởng không nhỏ
tới việc thực hiện công tác đào tạo, trong quá trình đào tạo cán bộ TCLĐ sẽ
theo sát quá trình đào tạo để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. Vì vậy
công ty nên tập trung thêm ngƣời để cùng thực hiện công tác đào tạo hiệu quả
hơn, hay công ty có thể thành lập một bộ phận không nhất thiết là ở phòng
TCLĐ để trợ giúp việc thực hiện đào tạo cho ngƣời lao động.
Việc lựa chọn giảng viên: mặc dù Viettelpost có nguồn giảng viên nội bộ
dồi dào và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng sƣ phạm ngày càng
đƣợc nâng cao. Tuy nhiên, đội ngũ giảng viên này có thể gây cho học viên
cảm giác nhàm chán do các phƣơng pháp giảng dạy không đa dạng, rập
khuôn. Giảng viên giảng dạy cần tạo hứng thú học tập cho học viên bằng
phƣơng pháp giảng giải hấp dẫn của mình để thu hút các học viên. Tránh hiện
tƣợng giảng viên giảng, học viên ngồi chép bài hay làm việc riêng, lớp học
không nên quá đông để đảm bảo đƣợc chất lƣợng của bài giảng. Giảng viên85
cần kích thích ngƣời học tích cực tham gia thảo luận làm việc nhóm, làm
bào tập tình huống hay đóng vai, khuyến khích ngƣời học trao đổi, thắc mắc.
Vì vậy, trong thời gian tới Viettelpost cần đào tạo lại đội ngũ giảng viên đồng
thời thuê ngoài một số giảng viên để tạo hứng thú cho học viên khi tham gia
đào tạo. Viettelpost phải thƣờng xuyên bồi dƣỡng nghiệp vụ sƣ phạm, chuyên
môn cho tất cả giảng viên bằng cách định kỳ hàng năm Viettelpost tổ chức
các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ hay cấp kinh phí cho các giảng tham gia học
tập tại các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ do các trƣờng đại học để bồi dƣỡng kiến
thức ngoại ngữ cho đội ngũ giảng viên này để họ có thể trực tiếp tham khảo,
khai thác các tài liệu, chƣơng trình của nƣớc ngoài cũng nhƣ trao đổi kiến
thức chuyên môn với các chuyên gia nƣớc ngoài nhằm phục vụ tốt hơn cho
công tác giảng dạy. Ngoài ra hàng năm có thể định kỳ Viettelpost chọn những
giảng viên ƣu tú đi bồi dƣỡng nâng cao trình độ ở nƣớc ngoài thông qua các
hình thức tham quan học tập, hội nghị, hội thảo nghiên cứu khoa học...
Việc lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo cần đƣợc xem xét kỹ lƣỡng
đến khả năng nhân viên có thể tham gia đầy đủ các buổi học không, cơ sở hạ
tâng và các thiết bị đào tạo có đƣợc sử dụng hữu ích và không gây lãng phí
không. Trƣờng hợp giảng viên bận phải bố trí ngƣời giảng thay, tránh trƣờng
hợp việc học của nhân viên bị gián đoạn. Khi khóa học diễn ra, cần đảm bảo
các điều kiện hậu cần của lớp học, trang thiết bị giảng dạy phải phù hợp với
yêu cầu của giảng viên, bố trí bàn ghế và giáo cụ và những công cụ quản lý
lớp học đầy đủ. Ngoài ra, cần theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch và sẵn
sàng thay đổi khi cần thiết.
Đối với đào tạo bên ngoài: Viettelpost cần đổi mới trong việc lựa chọn
nhiều khoá học hơn, lựa chọn nhiều nhân viên đến các cơ sở/ đối tác uy tín có
khả năng cung cấp các dịch vụ đào tạo đang cần.
4.2.4 Hoàn thiện đối với đánh giá sau đào tạo
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi86
Việc đánh giá chƣơng trình đào tạo sau khóa học là điều hết sức cần thiết
để công ty có thể xem xét hiệu quả của công tác đào tạo. Để đánh giá đƣợc
chƣơng trình đào tạo là có hiệu quả không thì công ty cần thực hiện đánh giá
ngay sau đào tạo. Công ty nên sử dụng phƣơng pháp bảng hỏi kết hợp với
phiếu đánh giá thực hiện công việc sau đào tạo của ngƣời lao động sẽ đem lại
cho cán bộ đánh giá cái nhìn chính xác hơn về hiệu quả của công tác đào tạo.
Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực, theo hệ thống
đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick: cấp độ 1 – phản ứng: học viên có hài
lòng về khóa học không?; cấp độ 2 – học tập: học viên học đƣợc gì từ khóa
học; cấp độ 3 - ứng dụng: học viên áp dụng đƣợc những kiến thức đã học vào
công việc nhƣ thế nào; cấp độ 4 – chƣơng trình đào tạo ảnh hƣởng nhƣ thế
nào đến tổ chức.
Cấp độ 1: đánh giá chƣơng trình đào tạo ngay khi khóa học kết thúc để
có đƣợc những thông tin phản hồi của ngƣời học về khóa học. Việc đánh giá
này có thể thông qua điều tra bảng hỏi và sự nhận xét của cán bộ đào tạo.
Cấp độ 2: đánh giá xem học viên học đƣợc gì từ khóa học, để thực hiện
công ty có thể sử dụng phiếu đánh giá dành cho học viên và biên bản nghiệm
thu đối với cán bộ thực hiện công tác đào tạo.
Cấp độ 3: đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động sau
khi đào tạo. Sau một thời gian có thể thấy hiệu quả thực tế khi áp dụng các
kiến thức và kỹ năng đƣợc học vào trong quá trình lao động.
Phiếu điều tra: Việc đánh giá này có thể thông qua phiếu đánh giá nhân
viên đã trình bày ở trên, sự kết hợp phiếu đánh giá và bảng hỏi trong phiếu
đánh giá nhân viên có thể giúp cung cấp thông tin liên tục vì hiện nay công ty
thực hiện việc đánh giá sau mỗi quý. Nhƣ vậy sẽ có nhiều điều kiện để hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Ngò
Quan sát nhân viên tại chỗ: thông qua việc quan sát biểu hiện của nhân
viên trong công việc, trƣởng đơn vị hay trƣởng các bộ phận có thể đánh giá87
đƣợc nhân viên có áp dụng những kiến thức mới, kỹ năng mới vừa đƣợc đào
tạo vào công việc hay không.
Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về kết quả công việc của nhân viên sau khi
đƣợc đào tạo. Khối quản trị nguồn nhân lực có thể phỏng vấn trực tiếp cấp
trên của ngƣời đƣợc đào tạo để biết đƣợc nhân viên đó có những thay đổi gì
trong công việc và đạt đƣợc những kết quả gì sau khi đƣợc đào tạo. Căn cứ
vào những kết quả đó, khối quản trị nguồn nhân lực có thể đánh giá công tác
đào tạo có mang lại hiểu qua cao hơn trong công việc hay không.
Dựa vào các số liệu thống kê hiện tại nhƣ: tỷ lệ lỗi nghiệp vụ, số lƣợng
khách hàng đạt chuẩn, nhân viên có đạt chỉ tiêu kinh doanh hay không, số
lƣợng thƣ khen, thƣ khiếu nại từ phía khách hàng…
Từ những thông tin đó, trƣởng đơn vị có thể đánh giá sau đào tạo chính
xác hơn.
Cấp độ 4: Đánh giá ảnh hƣởng của chƣơng trình đào tạo tới công ty.
Hiện nay tại Viettelpost thực hiện báo cáo đánh giá rút kinh nghiệm sau mỗi
khóa học, đánh giá những đạt đƣợc và những hạn chế của khóa học. Tuy
nhiên mới chỉ thực hiện đánh giá trên cảm tính chƣa có thang đo để đánh giá.
Muốn đánh giá ở cấp độ này, Viettelpost cần xây dựng đƣợc các chỉ tiêu
đo lƣờng hiệu suất công việc và những kết quả mà nhân viên mang lại sau đào
tạo, xác định đƣợc mức độ tăng doanh thu và lợi nhuận của Viettelpost do tác
động của đào tạo, so sánh với chi phí bỏ ra để đào tạo.
Việc đánh giá sau đào tạo sẽ giúp cho Viettelpost có những thay đổi,
điều chỉnh kịp thời, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Viettelpost.
4.2.5 Các giải pháp khác
Nâng cao chất lượng đầu vào thông qua quá trình tuyển dụng. Nếu chất lƣợng
đầu vào tốt, công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ hiệu quả hơn do nhân viên đã có
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi88
những kiến thức và kỹ năng cơ bản, chỉ cần đào tạo chuyên sâu. Điều này cũng tiết
kiệm đƣợc một khoản chi phí đào tạo tƣơng đối lớn.
Hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên: Viettelpost cần xây dựng chính
sách lƣơng, thƣởng các đãi ngộ khác phù hợp với năng lực, trình độ và hiệu quả mà
nhân viên mang lại. Điều này làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với Viettelpost
Hoàn thiện bộ máy tổ chức làm công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân
lự
c từ cấp chi nhánh kênh phân phối. Mỗi đơn vị nên có một bộ phận chuyên trách
công tác đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực tại đơn vị. Bộ phận này sẽ phụ trách
nghiên cứu nhu cầu, đối tƣợng, khả năng của đơn vị về đào tạo, lập kế hoạch đào tạo
của đơn vị gửi về trung tâm đào tạo, kết hợp với trung tâm đào tạo để thực hiện đào tạo
và hỗ trợ trƣởng đơn vị trong việc đánh giá kết quả sau đào tạo. Bộ phận này phải là
những ngƣời có trình độ chuyên môn về đào tạo và phải đƣợc buồi dƣỡng kiến thức
chuyên môn thƣờng xuyên.
Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng người lao động sau
đào tạo. Viettelpost cần bố trí công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng của nhân
viên, điều này sẽ giúp nhân viên phát huy năng lực, sở trƣờng và tăng sự hài lòng trong
nghề nghiệp. Tạo điều kiện cho nhân viên sau khi đào tạo có cơ hội thăng tiến theo tiến
trình nghề nghiệp của bản thân. Nhƣ thế nhân viên sẽ có khả năng phát huy những kiến
thức, những chuyên môn nghiệp vụ mà họ đƣợc học, ảnh hƣởng tích cực đến hiệu quả
kinh doanh của toàn hệ thống, tránh đƣợc sự lãng phí về thời gian, chi phí cho hoạt
động đào tạo và bồi dƣỡng. Ngoài ra,việc đƣợc bố trí vào vị trí thích hợp sau đào tạo sẽ
là một động cơ thúc đẩy ngƣời đƣợc đi học cố gắng và cố gắng hơn nữa để học tập tốt
trong khóa đào tạo, yêu công việc hơn sau khóa đào tạo. Viettelpost cần xây dựng một
cơ chế chính sách để tạo động lực thực sự cho ngƣời lao động để ngƣời lao động thấy
đƣợc rằng Viettelpost luôn tạo điều kiện cho nhân viên học tập và phát triển gắn với cơ
hội thăng tiến theo tiến trình nghề nghiệp các nhân của nhân viên.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Tags: giới thiệu về nguồn nhân lực công ty bưu chính viettel post, đào tạo nhân sự viettel, báo cáo tuyển dụng nguồn nhân lực tại viettel post, hoàn thiên công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty trường đại học kinh tế huế, cơ cấu bộ máy nhân lực chi tiết hiện nay của tập đoàn viettel, hệ thống đào tạo tổ chức trong doanh nghiệp đạo đức viettel, đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần công trình viettel, công tác đào tạo nhân viên tại viettel, công tác đào tạo tại viettel, đào tạo hội nhập của viettel, tuyển dụng nguồn nhân lực tại viettel post, HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTELTELECOM, nguồn nhân lực của công ty con, thực trạng về đào tạo nhân sự tại công ty viettel, chương trình đào tạo của Viettel post, Đánh giá nhân lực viettel, chính sách nhân sự công ty viettel post, chi phí đào tạo nguồn nhân lực của viettel, hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tai tổng công ty giải pháp doanh nghiệp viettelviettel, viettel đã đào tạo nguồn nhân lực hiện nay như thế nào, hình thức đào tạo nhân lực quốc tế của viettel
Last edited by a moderator: