Download miễn phí Người quản lý phải san bằng sự khác biệt
Ai cũng thích thưởng nhưng thưởng cũng phải cẩn trọng
Vốn coi trọng hình ảnh cá nhân nên phương pháp động viên, khen
thưởng hiệu quả nhất đối với nhân viên miền Bắc. Thường là quyết định
tăng lương, thăng chức và nên công bố rộng rãi để được nhận biết trong
toàn công ty. Tuy nhiên, cách thức khen thưởng phải hết sức cẩn trọng
và tinh tế. Đối với người miền Nam, ai làm tốt thì được khen thưởng, ai
giỏi thì nắm chức vụ cao. Họ nhận biết khá rõ điều này và sẵn sàng tiến
cử nhân viên trong đội ngũ của mình.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Người quản lý phảisan bằng sự khác biệt
Có một nhân viên người miền Trung, dù rất hiền lành chịu khó
nhưng mãi vẫn không được lòng đồng nghiệp vì mỗi khi nói đến một
vấn đề gì đó, người ta lại tưởng anh đang...cãi nhau vì giọng anh có
âm vực hơi cao. Việc này làm anh rất buồn vì cảm giác mình bị lạc
lõng. Tệ hơn, hiệu quả làm việc của nhóm cũng bị ảnh hưởng do
thiếu sự đoàn kết. Cũng may, người quản lý trực tiếp nhận ra điều
đó để giải thích với các thành viên trong nhóm, cũng như hướng dẫn
cho anh cách điều chỉnh và hòa nhập với mọi người.
Mỗi người xuất thân từ một vùng đất có lịch sử, phong tục, tập quán sinh
hoạt...khác nhau nên trong suy nghĩ hay cách cư xử cũng không tránh
khỏi sự khác biệt. Vì vậy, người quản lý phải đóng vai trò là chiếc cầu
kết nối mọi khoảng cách, tạo ra sự gắn bó, đoàn kết trong đội ngũ để
những yếu tồ khác biệt không làm ảnh hưởng đến công việc.
Miền Bắc trọng quan hệ, miền Nam ưa nói thẳng
Nếu đã quen với những bữa cơm trưa ở quán cà phê đông vui rôm rả
cùng bạn bè, đối tác trong vòng một giờ, sau đó qua lại làm việc tiếp của
nhân viên ở TP.HCM, những quản lý mới ra Hà Nội có lẽ sẽ "đau đầu”
với thời gian nghỉ trưa của nhân viên ở nơi này. Người miền Bắc rất coi
trọng thời gian dành cho gia đình nên đối với họ, ăn trưa là phải về nhà
ăn cơm cùng gia đình và nghỉ ngơi, thư giãn. Vì thế, thông thường giờ
nghỉ trưa thường kéo dài đến hai giờ đồng hồ và các nhà quản lý phải
linh động trong vấn đề thời gian (như điều chỉnh giờ bắt đầu và giờ kết
thúc công việc trong ngày) để phù hợp với nếp sống của họ. Cũng vì coi
trọng mối quan hệ mà người Hà Nội rất chú ý đầu tư vào mối quan hệ
với cấp trên. Ngoài kết quả công việc, họ còn muốn có những tiến triển
trong mối quan hệ với sếp. Do đó, họ có cách nói chuyện và cách cư xử
rất khéo léo với cấp trên. Nếu không sáng suốt và tỉnh táo, người quản lý
rất dễ bị mối quan hệ cá nhân tác động tới quyết định của mình và quan
trọng hơn là sẽ làm cho các nhân viên khác cảm giác có sự thiên vị. Việc
cư xử quá khôn ngoan và khéo léo của các nhân viên miền Bắc thường
khiến họ ít khi báo cáo đầy đủ những khó khăn, vướng mắc với cấp trên
khi có vấn để xảy ra để giải quyết. Trong trường hợp này, người lãnh
đạo phải hết sức cởi mở đồng thời vẽ ra viễn cảnh về sự thành công cũng
như những khó khăn, vướng mắc có thể ảnh hưởng đến thành công ấy để
nhận được sự chia sẻ cần thiết, tự nguyện của nhân viên.
Đối với nhân viên miền Nam thì lại khác. Họ không cần tạo dựng mối
quan hệ, không coi trọng chuyện làm việc ở khu vực nào. Với họ, chỉ
cần làm tốt công việc là được. Họ cũng không ngại nói thẳng, nói thật
những gì mình nghĩ và đã nói ra thì sẽ làm. Tuy nhiên, trong quá trình
giao việc, người quản lý phải hướng dẫn cụ thể và theo sát từng bước vì
tư duy của họ thường là ngắn hạn. Có thể họ thực hiện rất nhanh, rất tốt
trong từng bước, từng giai đoạn nhưng sau đó sẽ quay lại hỏi những
bước tiếp theo. Cho nên công việc của người quản lý là phải đưa ra
những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, phải cho nhân viên thấy được con
đường đến đích. Vớt tư duy logic và suy nghĩ dài hạn hơn, đội ngũ miền
Bắc có thể hỏi đi hỏi lại, tranh luận quyết liệt trong thời gian đầu, nhưng
khi mọi việc đã rõ ràng, công việc sẽ được tiến hành liên tục cho đến khi
kết thúc. Họ lên kế hoạch cho cả một quá trình nên hãy chia sẻ tầm nhìn
dài hạn với họ. Đồng thời, đây là những người rất coi trọng chữ tín nên
nếu có những cam kết rõ ràng từ phía công ty thì hiệu quả công việc sẽ
rất cao.
Ai cũng thích thưởng nhưng thưởng cũng phải cẩn trọng
Vốn coi trọng hình ảnh cá nhân nên phương pháp động viên, khen
thưởng hiệu quả nhất đối với nhân viên miền Bắc. Thường là quyết định
tăng lương, thăng chức và nên công bố rộng rãi để được nhận biết trong
toàn công ty. Tuy nhiên, cách thức khen thưởng phải hết sức cẩn trọng
và tinh tế. Đối với người miền Nam, ai làm tốt thì được khen thưởng, ai
giỏi thì nắm chức vụ cao. Họ nhận biết khá rõ điều này và sẵn sàng tiến
cử nhân viên trong đội ngũ của mình. Thậm chí, một người có kỹ năng
không bằng họ nhưng khả năng lãnh đạo tốt hơn hay một người đã từng
là cấp dưới, nếu có những tiến bộ và khả năng xứng đáng có thể lên làm
sếp của họ thì họ cũng sẽ đề bạt. Nhưng ở miền Bắc, đây là điều rất khó
chấp nhận. Vì quá coi trọng hình ảnh cá nhân nên họ thường không sẵn
sàng tiến cử người khác và rất nhạy cảm trong các vấn đề chức vụ, cấp
bậc. Nếu có những thay đổi ảnh hưởng đến hình ảnh hay đụng chạm đến
tự ái của họ, nguy cơ nghỉ việc là rất cao. Với những người có khả năng,
doanh nghiệp nên khéo léo thuyên chuyển họ đến những nơi khác phù
hợp hơn để tránh tình trạng này.
Nhân viên miền Nam thì thích những gì thực tế hơn. Tuy nhiên, là người
phóng khoáng và thoải mái trong chi tiêu nên những khoản thưởng này
thường không được họ lưu giữ lâu. Đồng thời, do không đặt nặng mối
quan hệ nên mức độ kết nối giữa các nhân viên miền Nam cũng không
mạnh và chặt chẽ. Người quản lý giỏi phải biết biến những dịp này thành
cơ hội khuyến khích tinh thần làm việc đồng đội và phát huy năng lực
của từng nhân viên. Thiết kế một chương trình động viên, khen thưởng
cho cả tập thể có thể là một giải pháp đáng xem xét. Không chỉ là doanh
số của một cá nhân, cứ đạt là thưởng, mà còn là chỉ tiêu chung của cả
nhóm để có thể đạt được những giải thưởng cao nhất. Khi đó, không chỉ
biết lo cho mục tiêu, doanh số của mình, các nhân viên sẽ biết hợp tác và
hỗ trợ cho nhau để cùng đạt được kết quả chung. Tất nhiên, vẫn phải có
hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo từng cá nhân và chung cho cả
nhóm cũng như những phần thưởng riêng cho cá nhân xuất sắc để tránh
sự cào bằng hay trường hợp ỷ lại vào người khác. Giá trị của phần
thưởng cũng nên nghĩ tới những hình thức có thể giúp nhân viên sử dụng
một cách có ý nghĩa hơn, giúp họ tự hào với gia đình, bạn bè qua những
hiện vật chứng minh cho thành công của họ.
Khi có vấn đề, hãy đóng cửa bảo nhau
Nếu xem xét cẩn thận, tùy theo những tính cách đặc trưng của từng vùng
mà người quản lý có thể giao cho họ những vị trí phù hợp nhất. Ví dụ,
tính cẩn thận, tiết kiệm là những đặc tính của người miền Trung, thích
hợp với những vị trí quản lý về tài chính. Còn với cách tiêu xài phóng
khoáng và tư duy ngắn hạn của người miền Nam, nếu không quản lý cẩn
thận, rất dễ để cho các khoản nợ xấu xảy ra, đặc biệt là đối với những
người làm kinh doanh. Có thể họ chỉ nghĩ đơn giản, “ứng" trước một
chút để xài, khi lĩnh lương hay thu hối vốn thì sẽ trả lại nhưng “tích gió
thành bão”, khoản thâm hụt sẽ lớn dần và trở nên nghiêm trọng...