anacondas272
New Member
Download Luận văn Bàn về vấn đề tuyển dụng đào tạo và sử dụng đại lý bảo hiểm nhân thọ ở công ty Bảo Hiểm Nhân thọ Hà Nội
Sau 6 năm hoạt động số lượng đại lý của Công ty đã tăng lên nhanh chóng, điều này cũng nảy sinh từ tình hình thực tế của công ty. Ta có thể thấy vào cuối năm 1996, Công ty mới chỉ có 37 đại lý trong đó đại lý chuyên nghiệp có 30 người, nhưng sau 1 năm, vào dịp cuối năm 1996, số đại lý chuyên nghiệp đã tăng lên đến 110 người trong khi đó bán chuyên nghiệp chỉ tăng 3 ngươì nâng tổng số đại lý vào cuối năm là 120 người. Sang năm 1998, do yêu cầu mở rộng thị trường khai thác trên địa bàn Hà Nội nên nhu cầu tuyển đại lý cũng tăng lên, cho đến cuối năm tổng số đại lý của công ty đã lên tới 209 người với 194 đại lý chuyên nghiệp và 15 bán chuyên nghiệp. Đồng thời trong năm 1998, Công ty cũng đã bước đầu tăng cường công tác khai thác, hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Năm 1998, với sự ra đời của 5 phòng khai thác mới Gia Lâm, Cầu Giấy, Thanh Trì, Đông Anh, Thanh Xuân vì vậy số lượng đại lý tăng nhanh, tăng 1,76 lần so với năm 1997. Cuối năm 1999 đầu năm 2000 tình hình thị trường có nhiều biến đổi, cạnh tranh trong lĩnh vực BHNT trở lên khá quyết liệt, yêu cầu về chất lượng của đội ngũ đại lý khai thác được đặt lên hàng đầu. Chính vì vậy công tác tuyển chọn đại lý của công ty được cải tiến đáng kể, quá trình tuyển chọn không còn ồ ạt như trước nữa, chỉ tuyển chọn những người có năng lực thực sự, có mong muốn được làm việc. Đến năm 2001 Công ty có 811 đại lý trong đó có 801 đại lý chuyên nghiệp và 10 đại lý bán chuyên nghiệp.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
- Dư luận xã hội về một số trường hợp từ chối giải quyết quyền lợi BH của công ty BHNT nước ngoài gây mát lòng tin, ảnh hưởng bất lợi đến thị trường BHNT.
- Năm 2001 là năm chuyển đổi chương trình máy tính từ Foxpro sang BV LIFE, cho phép quản trị dữ liệu và thực hiện các dịch vụ tốt hơn nhưng hiện còn thiếu ổn định và đồng bộ, chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác quản lý. Thêm vào đó là việc triển khai sản phẩm mới, những thay đổi về quy trình khai thác trong một thời gian ngắn cũng gây ra những khó khăn nhất định cho hoạt động của Công ty.
III. Thực trạng công tác tuyển dụng đào tạo và sử dụng đại lý BHNT ở công ty BHNT Hà Nội.
1.Công tác tuyển dụng đại lý.
Khai thác là khâu đầu tiên, quan trọng và quyết định đối với mọi loại hình kinh doanh BH nói chung và đối với BHNT nói riêng. Là người trực tiếp khai thác các hợp đồng BHNT người đại lý nào cũng có những nhiệm vụ như nhau, song việc thành công hay thất bại lại phụ thuộc vào khả năng thuyết phục người khác, vào kế hoạch và lòng quyết tâm, vào việc nhanh nhạy tâm lý và năng động của họ. Tóm lại, để trở thành một đại lý người đó phải có những phẩm chất cần thiết, một trình độ học vấn nhất định và điều quan trọng nữa đó là phải có sự am hiểu về các vấn đề kinh tế cũng như xã hội nói chung. Để có thể tìm ra, lựa chọn được những con người như vậy- công việc đầu tiên không thể thiếu và vô cùng quan trọng của mọi công ty là phải qua tuyển dụng.
1.1. Hoạch định chính sách nhân sự làm cơ sở cho kế hoạch tuyển dụng.
*Hoạch định chính sách nhân sự là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
*Các bước để hoạch định chính sách nhân sự :
+ Bước1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Nhìn chung khi dự báo chính sách nhân sự, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty là việc hết sức quan trọng. Trong một tổ chức kinh doanh thì doanh thu cần dự báo trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với lượng doanh thu này. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh. Ngoài ra nhà quản trị phải suy tính đến các yếu tố khác sau đây:
Số người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc hay mãn hợp đồng).
Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
Những quyết định nâng cấp chất lượng của sản phẩm hay xâm nhập vào thị trường mới.
Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị.
Nguồn tài chính có sẵn:
- Dự báo nhu cầu chính sách nhân sự: Sau khi dự báo nhu cầu sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về chính sách nhân sự một cách cụ thể.
- Dự báo về khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự : Dự báo về tài nguyên nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính cần bao nhiêu nhân viên và cần những loại nhân viên nào, cần xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ nội bộ cơ quan hay phải tuyển mộ từ bên ngoài. Việc dự báo này có thể thông qua hệ thống hồ sơ thường hay hệ thống máy vi tính.
+ Bước 2: Đề ra chính sách và lập kế hoạch về nhân sự.
Sau khi các chuyên gia phân tích, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty, nhờ hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề ra một số chính sách thủ tục và các kế hoạch cụ thể.
Nếu công ty thừa hay thiếu lao động thì cần đưa ra chính sách và kế hoạch gì để giải quyết vấn đề trên. Trong cả hai trường hợp trên giám đốc nhân sự cần cân nhắc tính toán cho phù hợp với khả năng của công ty và trình cho giám đốc phê chuẩn.
+ Bước 3: Thực hiện kế hoạch
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có 2 kế hoạch sau:
- Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên thì các nhà quản trị phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ. Trong trường hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện cả một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài.
- Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể sử dụng một trong các biện pháp như : Hạn chế tuyển nhân viên, cho về nghỉ đối với những người yếu kém về năng lực hay cho nghỉ tạm thời.
+ Bước4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. cần tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm.
1. 2. Những yêu cầu của Công ty với một tuyển viên là:
Những người có trình độ học vấn từ PTTH trở lên có thể làm việc với mức hiệu suất cao.
Có vóc dáng, âm dọng chấp nhận được
Tính tình cởi mở, dễ chịu, khả năng giao tiếp tốt
Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, có tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với công việc với công ty.
Những người có mối quan hệ rộng, có hiểu biết về kinh tế xã hội
Tuyển chọn những người có sức khoẻ tốt, làm việc lâu dài, có khả năng đáp ứng nhu cầu và công việc được giao.
Bên cạnh đó sẽ ưu tiên những người có thêm các tiêu chuẩn như đã có sẵn thị trường, khách hàng tiềm năng để bán BHNT, đánh giá cao về nghề BHNT, đã có kinh nghiệm bán sản phẩm.
Những yêu cầu trên luôn được Công ty đề cao vì nếu không tuyển chọn kỹ hay tuyển chọn theo cảm tính, theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đến kết quả xấu về nhiều mặt không những cho Công ty mà ngay cả đối với người lao động và xã hội.
1.3. Tuyển chọn các đại lý BHNT.
Đây là khâu vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công của Công ty. Bởi vì có những đại lý hoạt động tốt thì lượng hợp đồng khai thác cũng như duy trì luôn đạt kết quả cao. Đại lý là người lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm cho, đồng thời tạo nên uy tín cho Công ty.
Vậy để chọn những người thực sự có khả năng làm việc phù hợp với tính chất của công việc khai thác BHNT thì công việc tuyển dụng cần thông qua các bước sau:
+ Bước 1: Căn cứ vào tình hình báo cáo của các bộ phận khai thác về tình hình nhân lực cùng với công tác hoạch định nhân sự của bộ phận quản lý mạng lưới đại lý thì bộ phận quản trị nhân lực này sẽ đưa ra số lượng đại lý cần tuyển cho từng đợt để trình lên giám đốc phê duyệt sau đó lập kế hoạch tuyển dụng.
+ Bước 2: Trước khi tuyển dụng ít nhất 15 ngày Công ty thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, ti vi để thông báo kế hoạch tuyển chọn của công ty, trong đó đưa ra các tiêu chuẩn, điều kiện, số lượng các đại lý cần tuyển dụng như:
- Có t...
Download miễn phí Luận văn Bàn về vấn đề tuyển dụng đào tạo và sử dụng đại lý bảo hiểm nhân thọ ở công ty Bảo Hiểm Nhân thọ Hà Nội
Sau 6 năm hoạt động số lượng đại lý của Công ty đã tăng lên nhanh chóng, điều này cũng nảy sinh từ tình hình thực tế của công ty. Ta có thể thấy vào cuối năm 1996, Công ty mới chỉ có 37 đại lý trong đó đại lý chuyên nghiệp có 30 người, nhưng sau 1 năm, vào dịp cuối năm 1996, số đại lý chuyên nghiệp đã tăng lên đến 110 người trong khi đó bán chuyên nghiệp chỉ tăng 3 ngươì nâng tổng số đại lý vào cuối năm là 120 người. Sang năm 1998, do yêu cầu mở rộng thị trường khai thác trên địa bàn Hà Nội nên nhu cầu tuyển đại lý cũng tăng lên, cho đến cuối năm tổng số đại lý của công ty đã lên tới 209 người với 194 đại lý chuyên nghiệp và 15 bán chuyên nghiệp. Đồng thời trong năm 1998, Công ty cũng đã bước đầu tăng cường công tác khai thác, hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Năm 1998, với sự ra đời của 5 phòng khai thác mới Gia Lâm, Cầu Giấy, Thanh Trì, Đông Anh, Thanh Xuân vì vậy số lượng đại lý tăng nhanh, tăng 1,76 lần so với năm 1997. Cuối năm 1999 đầu năm 2000 tình hình thị trường có nhiều biến đổi, cạnh tranh trong lĩnh vực BHNT trở lên khá quyết liệt, yêu cầu về chất lượng của đội ngũ đại lý khai thác được đặt lên hàng đầu. Chính vì vậy công tác tuyển chọn đại lý của công ty được cải tiến đáng kể, quá trình tuyển chọn không còn ồ ạt như trước nữa, chỉ tuyển chọn những người có năng lực thực sự, có mong muốn được làm việc. Đến năm 2001 Công ty có 811 đại lý trong đó có 801 đại lý chuyên nghiệp và 10 đại lý bán chuyên nghiệp.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
g “khó tính” hơn, việc tiếp cận và thuyết phục trở nên khó khăn hơn.- Dư luận xã hội về một số trường hợp từ chối giải quyết quyền lợi BH của công ty BHNT nước ngoài gây mát lòng tin, ảnh hưởng bất lợi đến thị trường BHNT.
- Năm 2001 là năm chuyển đổi chương trình máy tính từ Foxpro sang BV LIFE, cho phép quản trị dữ liệu và thực hiện các dịch vụ tốt hơn nhưng hiện còn thiếu ổn định và đồng bộ, chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác quản lý. Thêm vào đó là việc triển khai sản phẩm mới, những thay đổi về quy trình khai thác trong một thời gian ngắn cũng gây ra những khó khăn nhất định cho hoạt động của Công ty.
III. Thực trạng công tác tuyển dụng đào tạo và sử dụng đại lý BHNT ở công ty BHNT Hà Nội.
1.Công tác tuyển dụng đại lý.
Khai thác là khâu đầu tiên, quan trọng và quyết định đối với mọi loại hình kinh doanh BH nói chung và đối với BHNT nói riêng. Là người trực tiếp khai thác các hợp đồng BHNT người đại lý nào cũng có những nhiệm vụ như nhau, song việc thành công hay thất bại lại phụ thuộc vào khả năng thuyết phục người khác, vào kế hoạch và lòng quyết tâm, vào việc nhanh nhạy tâm lý và năng động của họ. Tóm lại, để trở thành một đại lý người đó phải có những phẩm chất cần thiết, một trình độ học vấn nhất định và điều quan trọng nữa đó là phải có sự am hiểu về các vấn đề kinh tế cũng như xã hội nói chung. Để có thể tìm ra, lựa chọn được những con người như vậy- công việc đầu tiên không thể thiếu và vô cùng quan trọng của mọi công ty là phải qua tuyển dụng.
1.1. Hoạch định chính sách nhân sự làm cơ sở cho kế hoạch tuyển dụng.
*Hoạch định chính sách nhân sự là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
*Các bước để hoạch định chính sách nhân sự :
+ Bước1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Nhìn chung khi dự báo chính sách nhân sự, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty là việc hết sức quan trọng. Trong một tổ chức kinh doanh thì doanh thu cần dự báo trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với lượng doanh thu này. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh. Ngoài ra nhà quản trị phải suy tính đến các yếu tố khác sau đây:
Số người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc hay mãn hợp đồng).
Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
Những quyết định nâng cấp chất lượng của sản phẩm hay xâm nhập vào thị trường mới.
Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị.
Nguồn tài chính có sẵn:
- Dự báo nhu cầu chính sách nhân sự: Sau khi dự báo nhu cầu sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về chính sách nhân sự một cách cụ thể.
- Dự báo về khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự : Dự báo về tài nguyên nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính cần bao nhiêu nhân viên và cần những loại nhân viên nào, cần xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ nội bộ cơ quan hay phải tuyển mộ từ bên ngoài. Việc dự báo này có thể thông qua hệ thống hồ sơ thường hay hệ thống máy vi tính.
+ Bước 2: Đề ra chính sách và lập kế hoạch về nhân sự.
Sau khi các chuyên gia phân tích, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty, nhờ hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề ra một số chính sách thủ tục và các kế hoạch cụ thể.
Nếu công ty thừa hay thiếu lao động thì cần đưa ra chính sách và kế hoạch gì để giải quyết vấn đề trên. Trong cả hai trường hợp trên giám đốc nhân sự cần cân nhắc tính toán cho phù hợp với khả năng của công ty và trình cho giám đốc phê chuẩn.
+ Bước 3: Thực hiện kế hoạch
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có 2 kế hoạch sau:
- Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên thì các nhà quản trị phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ. Trong trường hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện cả một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài.
- Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể sử dụng một trong các biện pháp như : Hạn chế tuyển nhân viên, cho về nghỉ đối với những người yếu kém về năng lực hay cho nghỉ tạm thời.
+ Bước4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. cần tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm.
1. 2. Những yêu cầu của Công ty với một tuyển viên là:
Những người có trình độ học vấn từ PTTH trở lên có thể làm việc với mức hiệu suất cao.
Có vóc dáng, âm dọng chấp nhận được
Tính tình cởi mở, dễ chịu, khả năng giao tiếp tốt
Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, có tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với công việc với công ty.
Những người có mối quan hệ rộng, có hiểu biết về kinh tế xã hội
Tuyển chọn những người có sức khoẻ tốt, làm việc lâu dài, có khả năng đáp ứng nhu cầu và công việc được giao.
Bên cạnh đó sẽ ưu tiên những người có thêm các tiêu chuẩn như đã có sẵn thị trường, khách hàng tiềm năng để bán BHNT, đánh giá cao về nghề BHNT, đã có kinh nghiệm bán sản phẩm.
Những yêu cầu trên luôn được Công ty đề cao vì nếu không tuyển chọn kỹ hay tuyển chọn theo cảm tính, theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đến kết quả xấu về nhiều mặt không những cho Công ty mà ngay cả đối với người lao động và xã hội.
1.3. Tuyển chọn các đại lý BHNT.
Đây là khâu vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công của Công ty. Bởi vì có những đại lý hoạt động tốt thì lượng hợp đồng khai thác cũng như duy trì luôn đạt kết quả cao. Đại lý là người lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm cho, đồng thời tạo nên uy tín cho Công ty.
Vậy để chọn những người thực sự có khả năng làm việc phù hợp với tính chất của công việc khai thác BHNT thì công việc tuyển dụng cần thông qua các bước sau:
+ Bước 1: Căn cứ vào tình hình báo cáo của các bộ phận khai thác về tình hình nhân lực cùng với công tác hoạch định nhân sự của bộ phận quản lý mạng lưới đại lý thì bộ phận quản trị nhân lực này sẽ đưa ra số lượng đại lý cần tuyển cho từng đợt để trình lên giám đốc phê duyệt sau đó lập kế hoạch tuyển dụng.
+ Bước 2: Trước khi tuyển dụng ít nhất 15 ngày Công ty thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, ti vi để thông báo kế hoạch tuyển chọn của công ty, trong đó đưa ra các tiêu chuẩn, điều kiện, số lượng các đại lý cần tuyển dụng như:
- Có t...