Download Luận văn Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn -Thực trạng và các giải pháp cải thiện
MỤC LỤC
Trang phụbìa
Lời cam đoan
MỤC LỤC
Danh mục các bảng, hình vẽ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG MỘT .1
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN N7
1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh.7
1.2 Hệthống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổphần.9
1.2.1 Các chỉtiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng thương mại.10
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM.17
KẾT LUẬN CHƯƠNG MỘT.12
CHƯƠNG HAI .19
HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI
GÒN (SCB) ).19
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của SCB.19
2.1.1 Giới thiệu chung vềSCB.19
2.1.2 Lịch sửhình thành và phát triển.20
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB.21
2.2.1 Năng lực tài chính.21
2.2.2 Năng lực vềcông nghệ.31
2.2.3 Nguồn nhân lực.32
2.2.4 Năng lực quản lý và cơcấu tổchức.36
2.2.5 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụvà chất lượng phục vụkhách hàng42
2.2.6 Tình hình cạnh tranh và hợp tác giữa SCB với các ngân hàng thương mại trong nước.44
2.2.7 Phân tích những tác động hội nhập đến năng lực cạnh tranh của SCB.45
2.2.8 Những lợi thếvà thách thức vềmặt cạnh tranh trong quá trình hội nhập.47
KẾT LUẬN CHƯƠNG HAI.54
CHƯƠNG BA .55
GIẢI PHÁP CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN N.55
3.1. Tăng vốn điều lệ.55
3.2. Nâng cao chất lượng tài sản có.58
3.2.1 Đẩy mạnh giải quyết nợxấu.58
3.2.2 Tăng cường chất lượng tài sản có, đặc biệt là chất lượng tín dụng và nâng
cao chất lượng hoạt động quản tín dụng.58
3.2.3 Nâng cao mức sinh lời.59
3.3 Tăng cường khảnăng thanh khoản.60
3.4 Nâng cao năng lực công nghệ.61
3.5 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .62
3.5.1 Xây dựng một hệthống phương pháp luận, các công cụ, phương tiện đánh giá
và tuyển dụng nhân sựminh bạch và khoa học.63
3.5.2 Xây dựng cơchếdãi ngộminh bạch nhằm khuyến khích nhân tốtích cực và giảm thiểu rủi ro.64
3.5.3 Nâng cao chất lượng, hiệu quảcủa công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học ứng dụng .65
3.5.4 Các giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng đội ngũnguồn nhân lực.66
3.5.5 Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện.67
3.6. Nâng cao năng lực quản lý .68
3.6.1 Nâng cao chất lượng độngũnhân sựquản lý.68
3.6.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quảcông tác điều hành.69
3.7. Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụkhách hàng .70
3.7.1 Đa dạng hóa sản phẩm.70
3.7.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụkhách hàng.71
3.8. Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng.73
KẾT LUẬN CHƯƠNG BA.68
KẾT LUẬN CHUNG
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤLỤC
Để tải bản DOC Đầy Đủ xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
chủ động trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những quyết định về đầu tư đổi
mới và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng, cải tiến
cách tổ chức quản lý là những minh chứng cho sự thay đổi tư duy này. Đây
là tiền đề quan trọng để SCB tiếp tục đổi mới và cải tiến nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình trong thời gian tới.
2.2.4.2 Cơ cấu tổ chức
Hình 4: Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB
(xin xem hình ở trang tiếp theo)
38
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2007 của SCB)
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN THƯ KÝ
BAN ĐH
PHÒNG
MARKETING
PTGĐ
KHỐI KHÁCH
HÀNG DN
PTGĐ
KHỐI BÁN LẺ
KẾ TOÁN
TRƯỞNG
PTGĐ
KHỐI VẬN
HÀNH
PTGĐ
KHỐI CÁC
NGHIỆP VỤ HỖ
PTGĐ
KHỐI QUẢN
TRỊ RỦI RO
PHÒNG ĐẦU TƯ
P.TÍN DỤNG DOANH NGHIỆP
P. NGHIÊN CỨU PTSP DN
PHÒNG TÍN DỤNG CÁ NHÂN
P. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
P. NGHIÊN CỨU PTSP CÁ NHÂN
P. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
P.HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ
P. PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI
PHÒNG PHÁP CHẾ
P. KẾ TOÁN TÀI CHÍNH TỔNG HỢP
P. QUẢN LÍ RỦI RO TÍN
P. QUẢN LÍ RỦI RO VẬN HÀNH
P. QUẢN LÍ RỦI RO THỊ TRƯỜNG
P. NGUỒN VỐN & KDNGOẠI HỐI
TRUNG TÂM THANH TOÁN
PHÒNG NGÂN QUỸ
P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ
TRUNG TÂM
ĐÀO TẠO
PHÒNG TỔ
CHỨC NHÂN SỰ
PHÒNG KIỂM
SOÁT NỘI BỘ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
39
Sau một thời gian dài triển khai áp dụng thí điểm mô hình tổ chức mới do
trung tâm đào tạo ngân hàng (BTC) và công ty tài chính quốc tế (IFC) tư vấn, SCB
đã không thành công và hiện tại đã điều chỉnh lại mô hình tổ chức mới phù hợp hơn
với quy mô và yêu cầu hoạt động của mình.
Mô hình tổ chức hiện nay của SCB còn nhiều mặt hạn chế. Có một số phòng,
ban đảm nhận một số ít nhiệm vụ mà đáng lẽ ra có thể gộp chức năng nhiệm vụ của
các phòng ban này vào một số các phòng ban khác. Việc làm này giúp cho bộ máy tổ
chức được tinh gọn, tiết kiệm bớt chi phí lương.
Một số Phó Tổng giám đốc chỉ phụ trách một đến hai phòng nghiệp vụ với
chức năng nhiệm vụ không phức tạp. cần tinh giảm bớt số lượng chức danh
Phó Tổng giám đốc phụ trách các phòng ban này. Việc làm này cũng làm tinh gọn
hơn bộ máy lãnh đạo cao cấp, tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động.
2.2.4.3 Cơ chế thưởng
Từ năm tài chính 2005, Hội đồng quản trị SCB đã xin chủ trương thưởng 20%
phần lợi nhuận trước thuế vượt kế hoạch chỉ tiêu cho Ban điều hành và Hội đồng
quản trị và đã được thông qua. Trên cơ sở này, Ban điều hành và hội dồng quản trị
cũng có chính sách tương tự sẽ thưởng 20% phần lợi nhuận trước thuế vượt chỉ tiêu
kế hoạch năm cho chi nhánh. Chính sách này rất hấp dẫn và có tác dụng rất tích cực
trong việc khuyến khích ban lãnh đạo các cấp và toàn thể nhân viên cố gắng làm việc
để đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch năm. Bên cạnh những tác động tích cực do chính
sách này mang lại thì bản thân nó cũng tiềm ẩn những nguy cơ tiêu cực nếu không đi
kèm với những biện pháp chế tài đối những cá nhân, tập thể có trách nhiệm liên quan
với việc thực hiện những hoạt động có mức độ rủi ro cao nhằm đạt được mức lợi
nhuận trước mắt trong năm tài chính và trong nhiệm kỳ ngắn của mình.
2.2.4.4 Công cụ và chính sách quản lý
Một điểm yếu rất lớn về năng lực quản lý của các ngân hàng thương mại Việt
Nam nói chung và của bản thân SCB nói riêng chính là việc thiếu trầm trọng những
công cụ và chính sách quản lý tiên tiến và hiệu quả. Điều này được thể hiện rất rõ
trong mảng tín nghiệp vụ tín dụng và đầu tư. Cho đến hiện nay, SCB vẫn chưa bắt
40
tay việc xây dựng một cuốn cẩm nang tín dụng theo hướng đưa ra những tiêu chuẩn
cụ thể để xét duyệt một khoản vay theo một chuẩn mực quốc tế một cách cụ thể, đầy
đủ và khoa học để áp dụng phổ biến cho tất cả các nhân viên tín dụng, làm kim chỉ
nam trong việc thẩm định tín dụng nhằm nâng cao chất lượng ra quyết định cấp tín
dụng từ đó góp phần kiểm soát, quản lý rủi ro tín dụng đồng thời nâng cao chất
lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho ngân hàng.
Hiện tại, SCB vẫn chưa hoàn tất việc xây dựng quy chế hoạt động của hội
đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có (gọi tắt là hội đồng ALCO) để tham mưu giúp
ban điều hành nâng cao chất lượng ra quyết định trong công việc quản lý hàng ngày.
Hệ thống thông tin báo cáo còn chồng chéo, chưa đầy đủ, chưa kịp thời cung
cấp cho các cấp lãnh đạo những biến động liên quan và có ảnh hưởng đến giá trị tài
sản của ngân hàng. Chất lượng thông tin của các báo cáo còn thấp, không đáp ứng
yêu cầu phục vụ cho công tác quản trị điều hành. Chính điều này cũng gây nên
những thiệt hại không nhỏ trong tình hình kinh tế vĩ mô biến động thất thường và
phức tạp như trong thời gian vừa qua do chất lượng ra quyết định của ban lãnh đạo
thấp vì thông tin được cung cấp vừa thiếu vừa lạc hậu và vừa thiếu chính xác.
Hệ thống kiểm toán, kiểm tra-kiểm soát nội bộ hoạt động chưa thật sự hiệu
quả. Sự phân định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán và kiểm tra - kiểm
soát nội bộ chưa rõ ràng nên chưa phát huy được vai trò của các bộ phận này. Theo
các chuẩn mực quốc tế thì chức năng kiểm toán nội bộ và kiểm tra - kiểm soát nội bộ
có sự tách bạch rất rõ ràng. Kiểm tra - kiểm soát nội bộ là công cụ của ban điều hành
nhằm đảm bảo việc tuân thủ những chính sách và thủ tục, ngăn chặn những hành
động lạm dụng và vi phạm quy chế, quy trình cũng như tăng cường công tác quản lý
rủi ro và điều hành trong toàn hệ thống. Còn nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ
là đảm bảo tính trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính do bộ phận kế toán lập
để cung cấp cho ban điều hành theo định kỳ hay tiến hành những cuộc kiểm tra cụ
thể theo yêu cầu của ban điều hành để bảo đảm chất lượng của các báo cáo tài chính
thường niên. Hiện tại, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ và bộ phận
kiểm tra - kiểm soát nội bộ của SCB có những mảng bị chồng chéo nhau, dẫn đến sự
41
lãng phí cũng như sự phiền hà cho các đối tượng bị kiểm tra, làm giảm hiệu quả hoạt
động của hai bộ phận này. Hoạt động của bộ phận kiểm tra-kiểm soát nội bộ ở cấp
chi nhánh chưa hoạt động thực sự hiệu quả nên công tác báo cáo còn nhiều bất cập.
Các cơ chế riêng biệt cho hoạt động quản lý rủi ro, kiểm tra-kiểm soát nội bộ và các
hệ thống báo cáo chưa được củng cố, hoàn thiện nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy
chế, quy trình nhằm ngăn chặn sự vi phạm và lạm dụng của các bộ phận tác nghiệp.
Nhiều mảng quy trình nghiệp vụ hướng dẫn cụ thể cũng chưa được ban hành.
Đặc biệt là quy trình liên quan đến hoạt động giám sát và quản lý rủi ro, mặc dù đã
SCB có khối quản trị rủi ro do một Phó Tổng giám đốc phụ trách.
Chiến lượ...
Download miễn phí Luận văn Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn -Thực trạng và các giải pháp cải thiện
MỤC LỤC
Trang phụbìa
Lời cam đoan
MỤC LỤC
Danh mục các bảng, hình vẽ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG MỘT .1
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN N7
1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh.7
1.2 Hệthống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổphần.9
1.2.1 Các chỉtiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng thương mại.10
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM.17
KẾT LUẬN CHƯƠNG MỘT.12
CHƯƠNG HAI .19
HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI
GÒN (SCB) ).19
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của SCB.19
2.1.1 Giới thiệu chung vềSCB.19
2.1.2 Lịch sửhình thành và phát triển.20
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB.21
2.2.1 Năng lực tài chính.21
2.2.2 Năng lực vềcông nghệ.31
2.2.3 Nguồn nhân lực.32
2.2.4 Năng lực quản lý và cơcấu tổchức.36
2.2.5 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụvà chất lượng phục vụkhách hàng42
2.2.6 Tình hình cạnh tranh và hợp tác giữa SCB với các ngân hàng thương mại trong nước.44
2.2.7 Phân tích những tác động hội nhập đến năng lực cạnh tranh của SCB.45
2.2.8 Những lợi thếvà thách thức vềmặt cạnh tranh trong quá trình hội nhập.47
KẾT LUẬN CHƯƠNG HAI.54
CHƯƠNG BA .55
GIẢI PHÁP CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN N.55
3.1. Tăng vốn điều lệ.55
3.2. Nâng cao chất lượng tài sản có.58
3.2.1 Đẩy mạnh giải quyết nợxấu.58
3.2.2 Tăng cường chất lượng tài sản có, đặc biệt là chất lượng tín dụng và nâng
cao chất lượng hoạt động quản tín dụng.58
3.2.3 Nâng cao mức sinh lời.59
3.3 Tăng cường khảnăng thanh khoản.60
3.4 Nâng cao năng lực công nghệ.61
3.5 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .62
3.5.1 Xây dựng một hệthống phương pháp luận, các công cụ, phương tiện đánh giá
và tuyển dụng nhân sựminh bạch và khoa học.63
3.5.2 Xây dựng cơchếdãi ngộminh bạch nhằm khuyến khích nhân tốtích cực và giảm thiểu rủi ro.64
3.5.3 Nâng cao chất lượng, hiệu quảcủa công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học ứng dụng .65
3.5.4 Các giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng đội ngũnguồn nhân lực.66
3.5.5 Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện.67
3.6. Nâng cao năng lực quản lý .68
3.6.1 Nâng cao chất lượng độngũnhân sựquản lý.68
3.6.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quảcông tác điều hành.69
3.7. Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụkhách hàng .70
3.7.1 Đa dạng hóa sản phẩm.70
3.7.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụkhách hàng.71
3.8. Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng.73
KẾT LUẬN CHƯƠNG BA.68
KẾT LUẬN CHUNG
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤLỤC
Để tải bản DOC Đầy Đủ xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung:
n lãnh đạo SCB đã có sự nhận thức rõ hơn về vấn đề này và đã từng bước nỗ lựcchủ động trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những quyết định về đầu tư đổi
mới và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng, cải tiến
cách tổ chức quản lý là những minh chứng cho sự thay đổi tư duy này. Đây
là tiền đề quan trọng để SCB tiếp tục đổi mới và cải tiến nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình trong thời gian tới.
2.2.4.2 Cơ cấu tổ chức
Hình 4: Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB
(xin xem hình ở trang tiếp theo)
38
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2007 của SCB)
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN THƯ KÝ
BAN ĐH
PHÒNG
MARKETING
PTGĐ
KHỐI KHÁCH
HÀNG DN
PTGĐ
KHỐI BÁN LẺ
KẾ TOÁN
TRƯỞNG
PTGĐ
KHỐI VẬN
HÀNH
PTGĐ
KHỐI CÁC
NGHIỆP VỤ HỖ
PTGĐ
KHỐI QUẢN
TRỊ RỦI RO
PHÒNG ĐẦU TƯ
P.TÍN DỤNG DOANH NGHIỆP
P. NGHIÊN CỨU PTSP DN
PHÒNG TÍN DỤNG CÁ NHÂN
P. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
P. NGHIÊN CỨU PTSP CÁ NHÂN
P. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
P.HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ
P. PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI
PHÒNG PHÁP CHẾ
P. KẾ TOÁN TÀI CHÍNH TỔNG HỢP
P. QUẢN LÍ RỦI RO TÍN
P. QUẢN LÍ RỦI RO VẬN HÀNH
P. QUẢN LÍ RỦI RO THỊ TRƯỜNG
P. NGUỒN VỐN & KDNGOẠI HỐI
TRUNG TÂM THANH TOÁN
PHÒNG NGÂN QUỸ
P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ
TRUNG TÂM
ĐÀO TẠO
PHÒNG TỔ
CHỨC NHÂN SỰ
PHÒNG KIỂM
SOÁT NỘI BỘ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
39
Sau một thời gian dài triển khai áp dụng thí điểm mô hình tổ chức mới do
trung tâm đào tạo ngân hàng (BTC) và công ty tài chính quốc tế (IFC) tư vấn, SCB
đã không thành công và hiện tại đã điều chỉnh lại mô hình tổ chức mới phù hợp hơn
với quy mô và yêu cầu hoạt động của mình.
Mô hình tổ chức hiện nay của SCB còn nhiều mặt hạn chế. Có một số phòng,
ban đảm nhận một số ít nhiệm vụ mà đáng lẽ ra có thể gộp chức năng nhiệm vụ của
các phòng ban này vào một số các phòng ban khác. Việc làm này giúp cho bộ máy tổ
chức được tinh gọn, tiết kiệm bớt chi phí lương.
Một số Phó Tổng giám đốc chỉ phụ trách một đến hai phòng nghiệp vụ với
chức năng nhiệm vụ không phức tạp. cần tinh giảm bớt số lượng chức danh
Phó Tổng giám đốc phụ trách các phòng ban này. Việc làm này cũng làm tinh gọn
hơn bộ máy lãnh đạo cao cấp, tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động.
2.2.4.3 Cơ chế thưởng
Từ năm tài chính 2005, Hội đồng quản trị SCB đã xin chủ trương thưởng 20%
phần lợi nhuận trước thuế vượt kế hoạch chỉ tiêu cho Ban điều hành và Hội đồng
quản trị và đã được thông qua. Trên cơ sở này, Ban điều hành và hội dồng quản trị
cũng có chính sách tương tự sẽ thưởng 20% phần lợi nhuận trước thuế vượt chỉ tiêu
kế hoạch năm cho chi nhánh. Chính sách này rất hấp dẫn và có tác dụng rất tích cực
trong việc khuyến khích ban lãnh đạo các cấp và toàn thể nhân viên cố gắng làm việc
để đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch năm. Bên cạnh những tác động tích cực do chính
sách này mang lại thì bản thân nó cũng tiềm ẩn những nguy cơ tiêu cực nếu không đi
kèm với những biện pháp chế tài đối những cá nhân, tập thể có trách nhiệm liên quan
với việc thực hiện những hoạt động có mức độ rủi ro cao nhằm đạt được mức lợi
nhuận trước mắt trong năm tài chính và trong nhiệm kỳ ngắn của mình.
2.2.4.4 Công cụ và chính sách quản lý
Một điểm yếu rất lớn về năng lực quản lý của các ngân hàng thương mại Việt
Nam nói chung và của bản thân SCB nói riêng chính là việc thiếu trầm trọng những
công cụ và chính sách quản lý tiên tiến và hiệu quả. Điều này được thể hiện rất rõ
trong mảng tín nghiệp vụ tín dụng và đầu tư. Cho đến hiện nay, SCB vẫn chưa bắt
40
tay việc xây dựng một cuốn cẩm nang tín dụng theo hướng đưa ra những tiêu chuẩn
cụ thể để xét duyệt một khoản vay theo một chuẩn mực quốc tế một cách cụ thể, đầy
đủ và khoa học để áp dụng phổ biến cho tất cả các nhân viên tín dụng, làm kim chỉ
nam trong việc thẩm định tín dụng nhằm nâng cao chất lượng ra quyết định cấp tín
dụng từ đó góp phần kiểm soát, quản lý rủi ro tín dụng đồng thời nâng cao chất
lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho ngân hàng.
Hiện tại, SCB vẫn chưa hoàn tất việc xây dựng quy chế hoạt động của hội
đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có (gọi tắt là hội đồng ALCO) để tham mưu giúp
ban điều hành nâng cao chất lượng ra quyết định trong công việc quản lý hàng ngày.
Hệ thống thông tin báo cáo còn chồng chéo, chưa đầy đủ, chưa kịp thời cung
cấp cho các cấp lãnh đạo những biến động liên quan và có ảnh hưởng đến giá trị tài
sản của ngân hàng. Chất lượng thông tin của các báo cáo còn thấp, không đáp ứng
yêu cầu phục vụ cho công tác quản trị điều hành. Chính điều này cũng gây nên
những thiệt hại không nhỏ trong tình hình kinh tế vĩ mô biến động thất thường và
phức tạp như trong thời gian vừa qua do chất lượng ra quyết định của ban lãnh đạo
thấp vì thông tin được cung cấp vừa thiếu vừa lạc hậu và vừa thiếu chính xác.
Hệ thống kiểm toán, kiểm tra-kiểm soát nội bộ hoạt động chưa thật sự hiệu
quả. Sự phân định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán và kiểm tra - kiểm
soát nội bộ chưa rõ ràng nên chưa phát huy được vai trò của các bộ phận này. Theo
các chuẩn mực quốc tế thì chức năng kiểm toán nội bộ và kiểm tra - kiểm soát nội bộ
có sự tách bạch rất rõ ràng. Kiểm tra - kiểm soát nội bộ là công cụ của ban điều hành
nhằm đảm bảo việc tuân thủ những chính sách và thủ tục, ngăn chặn những hành
động lạm dụng và vi phạm quy chế, quy trình cũng như tăng cường công tác quản lý
rủi ro và điều hành trong toàn hệ thống. Còn nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ
là đảm bảo tính trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính do bộ phận kế toán lập
để cung cấp cho ban điều hành theo định kỳ hay tiến hành những cuộc kiểm tra cụ
thể theo yêu cầu của ban điều hành để bảo đảm chất lượng của các báo cáo tài chính
thường niên. Hiện tại, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ và bộ phận
kiểm tra - kiểm soát nội bộ của SCB có những mảng bị chồng chéo nhau, dẫn đến sự
41
lãng phí cũng như sự phiền hà cho các đối tượng bị kiểm tra, làm giảm hiệu quả hoạt
động của hai bộ phận này. Hoạt động của bộ phận kiểm tra-kiểm soát nội bộ ở cấp
chi nhánh chưa hoạt động thực sự hiệu quả nên công tác báo cáo còn nhiều bất cập.
Các cơ chế riêng biệt cho hoạt động quản lý rủi ro, kiểm tra-kiểm soát nội bộ và các
hệ thống báo cáo chưa được củng cố, hoàn thiện nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy
chế, quy trình nhằm ngăn chặn sự vi phạm và lạm dụng của các bộ phận tác nghiệp.
Nhiều mảng quy trình nghiệp vụ hướng dẫn cụ thể cũng chưa được ban hành.
Đặc biệt là quy trình liên quan đến hoạt động giám sát và quản lý rủi ro, mặc dù đã
SCB có khối quản trị rủi ro do một Phó Tổng giám đốc phụ trách.
Chiến lượ...