Download Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình Công ty mẹ Công ty con tại TCT Bến Thành
MỤC LỤC
MỞ ĐẦUtrang 1
Chương I
Mô hình công ty mẹ-công ty con và sự cần thiết chuyển đổi các tổng
công ty Nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ-công ty con
1.1 Tổng quan về mô hình công ty mẹ-công ty con 4
1.1.1 Khái niệm về mô hình công ty mẹ - công ty con 4
1.1.2 Các đặc trưng của quan hệ công ty mẹ-công ty con 6
1.1.3 Các mối liên kết chi phối giữa công ty mẹ-công ty con 7
1.1.3.1 Mốiliên kết chủ yếu bằng vốn 7
1.1.3.2 Mối liên kết theo dây chuyền SXKD 7
1.1.3.3 Mối liên kết giữa nghiên cứu khoa họcvới SXKD 7
1.1.4 Các hình thức hình thành mối quan hệ mẹ-con 8
1.1.4.1 Hình thức thứ nhất 8
1.1.4.2 Hình thức thứ hai 8
1.1.4.3 Hình thức thứ ba 9
1.1.5 Ưu điểm của mô hình 9
1.1.6 Nhược điểm của mô hình 10
1.2 Thực trạng cácTổng công ty Nhà nước Việt Nam 12
1.2.1 Quá trình hình thành các TCT Nhà nước Việt Nam 12
1.2.2 Các ưu điểm và hạn chế của mô hình TCT Nhà nước
hiện nay 13
1.2.2.1 Các ưu điểm 13
1.2.2.2 Các hạn chế 14
1.3 So sánh sự khác biệt giữa mô hình công ty mẹ-công ty con
và mô hình TCT Nhà nước hiện nay 16
1.3.1 Về quan hệ sở hữu 16
1.3.2 Về bản chất và phạm vi liên kết 16
1.3.3 Cơ chế vận hành 17
1.3.4 Về địa vị pháp lý 18
1.3.5 Đặc điểm hình thành và định hướng phát triển của tổ chức 19
1.3.6 Mối qua hệ giữa công ty con-công ty mẹ và giữa TCT với
các DNTV 19
1.4 Sự cần thiết phải chuyển đổi mô hình hoạt động
TCT Nhà nước 20
Kết luận Chương I 22
Chương II
Tổng công ty Bến Thành và mô hình công ty mẹ-công ty con
2.1 Giới thiệu tổng công ty Bến Thành 23
2.1.1 Quá trình hình thành 23
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 23
2.1.2.1 Hoạt động dịch vụ 23
2.1.2.2 Hoạt động sản xuất 23
2.1.2.3 Hoạt động liên doanh liên kết 24
2.1.3 Hệ thống tổ chức 24
2.1.3.1 Nhân sự 24
2.1.3.2 Tổ chức bộ máy 25
2.1.3.3 Tổ chức chính trị 25
2.2 Những thành quả đạt được và các mặt tồn tại trong quá trình
hoạt động
2.2.1 Kết quả hoạt động SXKD 25
2.2.1.1 Nguồn vốn tại thời điểm 31/12/2003 25
2.2.1.2 Hiệu quả kinh doanh 26
2.2.1.3 Hiệu quả đồng vốn 27
2.2.2 Đánh giá hoạt động các lĩnh vực 27
2.2.2.1 Lĩnh vực dịch vụ 27
2.2.2.2 Lĩnh vực sản xuất 28
2.2.2.3 Lĩnh vực đầu tư liên doanh liên kết 28
2.2.3. Các mặt còn tồn tại 29
2.2.3.1 Do đặc điểm thành lập 29
2.2.3.2 Trong quản lý điều hành SXKD 29
2.3 Mục đích - cơ sở pháp lý để chuyển đổi 31
2.3.1 Mục đích 31
2.3.2 Cơ sở pháp lý 31
2.3.3 Thuận lợi khi chuyển sang mô hình công ty mẹ-công ty con 32
2.3.3.1 Có doanh nghiệp nòng cốt 32
2.3.3.2 Hệ thống tổ chức và mạng lưới 32
2.4 Mô hình công ty mẹ công ty con ở TCT Bến Thành 33
2.4.1 Công ty mẹ 33
2.4.2 Các công ty con 34
2.4.2.1 Công ty TNHH một thành viên 34
2.4.2.2 Các công ty có vốn góp cổ phần chi phối 34
2.4.3 Các công ty liên kết 34
2.4.4 Mối quan hệ giữa công ty mẹ công ty con 34
2.5 Những khác biệt khi chuyển đổisang mô hình công tymẹ-công ty
con so với TCT 9035
2.5.1 Mối quan hệ giữa Nhà nước (với tư cách chủ sở hữu) với TCT 36
2.5.1.1 Quyền về tài sản 36
2.5.1.2 Quyền hạn và chức năng của HĐQT 36
2.5.1.3 Quyền kinh doanh được mở rộng 37
2.5.2 Mối quan hệ giữa HĐQT với Tổng giám đốc 37
2.5.3 Mối quan hệ giữa TCT (công ty mẹ) với công ty con, DNTV 38
2.5.3.1 Chức năng quản lý 38
2.5.3.2 Hoạt động SXKD 39
2.5.3.3 Về cơ chế tài chính 39
Bảng tóm tắt những điểmkhác biệt giữa hai mô hình 41
Kết luận Chương II 43
Chương III
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện môhình công ty mẹ công ty con tại
TCT Bến Thành
3.1 Các giải pháp đối với TCT Bến Thành 44
3.1.1 Xây dựng chiến lược TCT 44
3.1.2 Xác định giá trị doanh nghiệp và lượng cổ phiếu bán ra bên ngoài
trong CPH các DNTV 44
3.1.2.1 Giá trị thương hiệu 45
3.1.2.2 Tăng lượng cổ phiếu bán ra bên ngòai 46
3.1.3. Thay đổi cách hạch toán và lập báo cáo tài chính 47
3.1.3.1 Thay đổi cách hạch toán 47
3.1.3.2 Thay đổi cách lập báo cáo tài chính 47
3.1.4 Tạo mối liên kết trong nội bộ TCT 48
3.1.4.1 Liên kết ngang 48
3.1.4.2 Liên kết dọc 48
3.1.5 Đưa hoạt động dịch vụ thương mại đi vào chiều sâu 49
3.1.6 Phát triển nguồn nhân lực 50
3.2 Một số kiến nghị đối với các chính sách của Nhà nước52
3.2.1 Phát triển thị trường chứng khoán 52
3.2.2 Về quyền hạn và trách nhiệmcủa HĐQT công ty mẹ trong đầu
tư góp vốn và bán tài sản ở công ty TNHH một thành viên 53
3.2.3 Xác định lại vốn Nhà nước khi đầu tư góp vốn tại các doanh
nghiệp khác 54
3.2.4 Xác định lại chủ sở hữu của các công ty con do các DNTV
thành lập 54
3.2.5 Nâng cao năng lực Ban kiểm sóat 55
3.2.6 Quyền chi phối của công tymẹ đối với các công ty con 56
3.2.7 Về cơ chế đầu tư trong nội bộ công ty mẹ-công ty con 57
3.2.8 Các cơ chế chính sách khác 57
Bảng tóm tắt các giải pháp kiến nghị 58
Kết luận chương III 61
KẾT LUẬN 63
Phụ lục
Tài liệu tham khảo
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
nhưng mức lưu chuyển hàng hóa của các cửa hàng bán buôn, bán lẻ vẫn tăng
qua các năm. Dịch vụ công nghiệp với việc khai thác khu công nghiệp đat hiệu
quả tốt, khu công nghiệp Bình Chiểu là một trong những khu công nghiệp đầu
tiên của cả nước lấp đầy diện tích chỉ sau một thời gian ngắn đi vào hoạt động
(3 năm).
2.2.2.2 Lĩnh vực sản xuất
Khác với các hoạt động dịch vụ và đầu tư ngày càng mở rộng, hoạt động
sản xuất thu hẹp dần: các ngành hàng chế biến hạt điều, thủy hải sản đã giải
thể do nơi sản xuất xa nguồn nguyên liệu, chi phí vận chuyển và lưu giữ cao lại
nằm trong khu vực dân cư gây ô nhiễm; may gia công bị cạnh tranh gay gắt
với các nước trong khu vực sau khủng hoảng; sản phẩm băng từ bị nạn sao chép
lậu hoành hành nên hoạt động cầm chừng. Sản phẩm ốc vít có sức cạnh tranh
cao trên thị trường với thương hiệu Lidovit.
2.2.2.3 Lĩnh vực đầu tư liên doanh liên kết
Hầu hết các liên doanh trong nước đều phát triển khá, tỷ suất lợi nhuận
ngày càng tăng cao như: Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông (OCB);
Công ty cổ phần bưu chính viễn thông (Saigon Postel); khu nghỉ dưỡng Sài Gòn
- Mũi Né; Công ty TNHH Dịch vụ Sài Gòn. Lợi nhuận được chia từ các doanh
nghiệp có vốn góp của TCT tăng dần (năm 2001 là 1,5 tỷ đồng; năm 2002 là
3,5 tỷ đồng; năm 2003 là 7,9 tỳ đồng).
Các liên doanh nước ngoài, sau thời gian chịu ảnh hưởng bởi cuộc khủng
hoảng đã vượt qua được giai đoạn khó khăn, đến nay một số doanh nghiệp đã
có lãi, dự báo trong vài năm tới khi tình hình thị trường tốt hơn, hiệu quả tại các
đơn vị này sẽ tăng nhanh.
Thành tựu quan trọng của hoạt động đầu tư là đã đa dạng hóa hình thức
đầu tư, ngoài hình thức tự đầu tư còn chuyển đầu tư ra bên ngoài theo cơ chế
đa sở hữu. Từ đó tiến hành chuyển dịch có hiệu quả cơ cấu ngành hàng, mặt
hàng của TCT theo hướng phát huy thế mạnh kinh tế dịch vụ trở thành thế
mạnh kinh tế hàng đầu của TCT. Đặc biệt việc góp vốn cổ phần thành lập
34
ngân hàng Phương Đông đã tạo điều kiện thuận lợi cho TCT và các DNTV
trong vay vốn kinh doanh.
Ngoài ra trong quá trình hoạt động, TCT và các DNTV đã tạo ra nguồn
lực vô hình đó là hình thành một số thương hiệu có sức cạnh tranh trên thị
trường như : Bến Thành Tourist, S’taxi, ốc vít Lidovit, băng từ Bến Thành
Audio-Video ...Đội ngũ nhân lực ngày càng nâng cao trình độ quản lý, kỹ năng
tiếp thị, kinh doanh và năng lực kỹ thuật góp sức tạo nên hiệu quả tổng hợp
chung cho TCT. Hiệu quả tiềm ẩn về kinh tế-quản lý-công nghệ đang được
hình thành phát huy từ các dự án đầu tư và liên doanh trong và ngoài nước.
2.2.3 Các mặt còn tồn tại
Qua thời gian hoạt động, bên cạnh những thành tựu đạt được, TCT Bến
Thành còn bộc lộ một số hạn chế xuất phát từ đặc điểm thành lập và trong
quản lý điều hành sản xuất.
2.2.3.1 Do đặc điểm thành lập
Thể hiện thiếu sự liên kết kinh tế của các đơn vị trong TCT và tập trung
vốn.
a) Chưa có mối liên kết về kinh tế: TCT Bến Thành cũng như các
TCT 90 khác đều ra đời từ một quyết định hành chính, nhằm tách chức năng
quản lý kinh doanh ra khỏi quản lý Nhà nước, chưa nghiên cứu đầy đủ đến các
khả năng liên kết kinh tế giữa các DNTV. Các DNTV từ trước tới nay chỉ có
quan hệ phối hợp, liên kết hợp tác với tư cách pháp nhân độc lập, chưa có quan
hệ kinh tế và tổ chức có tính ràng buộc khách quan từ yếu tố thị trường, tài
chính, đầu tư...Việc gắn kết lợi ích và trách nhiệm của các DNTV còn nặng về
hành chính hơn là bằng các biện pháp kinh tế - tài chính. Cho nên chưa tạo nên
được sự thay đổi về chất trong hoạt động kinh doanh của các DNTV do các ưu
thế của doanh nghiệp lớn chưa được khai thác và phát huy.
b) Nguồn vốn không tập trung: TCT không trực tiếp sử dụng nguồn
lực về vốn, tài sản do Nhà nước giao mà hầu hết đã giao lại cho các DNTV.
Mặc dầu trên sổ sách số vốn của TCT khá lớn, nhưng thực ra nó nằm rải rác ở
các DNTV. Do giao vốn cho các đơn vị cấp dưới theo cách không thanh
toán nên TCT chưa tập trung huy động, điều chuyển được các nguồn vốn trong
nội bộ TCT. Mặt khác do bị ràng buộc bởi vấn đề sở hữu, khi cần vốn thực
hiện các dự án lớn, TCT không có cách huy động vốn nào ngoài việc
vay ngân hàng thương mại. Do đó TCT chưa có đủ thực lực tài chính để phục
vụ các mục tiêu phát triển chung của TCT cũng như hỗ trợ các DNTV.
35
2.2.3.2 Trong quản lý điều hành sản xuất kinh doanh
a) Chưa xây dựng chiến lược toàn TCT: Quản lý điều hành ở cấp
TCT là hoạt động quản lý điều hành dựa chủ yếu trên chiến lược kinh doanh
của toàn TCT. Nhưng từ khi thành lập đến nay, TCT chưa xây dựng chiến lược
kinh doanh của mình, chưa xác định được lĩnh vực kinh doanh chủ yếu, những
sản phẩm chủ lực của TCT và các DNTV. Cho nên TCT thiếu căn cứ để sắp
xếp lại các DNTV, để điều phối các nguồn lực của TCT và tổ chức phối hợp
kinh doanh giữa các thành viên. Từ đó đã làm cho hiệu lực và hiệu quả quản lý
và điều hành của TCT bị hạn chế.
b) Công tác kế hoạch mang tính hình thức: TCT thực hiện phê duyệt
kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch hàng năm của các DNTV. Nhưng
bản thân TCT không có một định hướng và kế hoạch chung để làm căn cứ
hướng dẫn kế hoạch, xét duyệt kế hoạch các DNTV, mà nhìn chung chỉ là một
tập hợp giản đơn các kế hoạch của các DNTV. Mặt khác, TCT không có khả
năng bổ sung nguồn lực cho các DNTV để thực hiện kế hoạch, chỉ điều chỉnh
kế hoạch khi các đơn vị yêu cầu. Do đó công tác kế hoạch chỉ mang tính chất
hình thức hơn là ý nghĩa quản lý và điều hành kinh doanh của một tổ chức kinh
tế thống nhất.
c) Sự hỗ trợ từ TCT đối với các DNTV còn yếu: Hầu như các DNTV
phải tự tìm cho mình khách hàng ở trong và ngoài nước. Nhưng các đơn vị chưa
có đủ điều kiện để tiếp cận với khách hàng trực tiếp, mà đa phần phải xuất qua
thị trường trung gian và phụ thuộc vào hệ thống phân phối nước ngoài. Công
tác thông tin, nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại còn yếu. TCT chưa
thực hiện tốt vai trò hỗ trợ các DNTV trong việc tìm kiếm khách hàng, thị
trường tiêu thụ và những vấn đề kinh doanh có ý nghĩa chiến lược.
d) Chưa tạo được mối liên kết nội bộ trong TCT: Các DNTV còn hoạt
động riêng lẻ, chưa có sự gắn kết hỗ trợ với nhau trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Do các DNTV đã hoạt động nhiều năm trước, các mối liên kết với bên
ngoài đã hình thành từ lâu. Khi nhiệm vụ kinh doanh của thành viên chưa thay
đổi, chưa có kế hoạch phối hợp mang tính thuyết phục của TCT thì khó xây
dựng được các mối liên kết nội bộ trong TCT. Để đảm bảo hiệu quả, các
DNTV luôn tìm kiếm các đối tác ngoài TCT mà không liên kết lẫn nhau trong
TCT để tập trung sức mạnh. Trong khi đó bản thân TCT chưa có những giải
pháp để điều hòa lợi ích này cho nên các thành viên không có động lực tìm
kiếm đối tá...
Download Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình Công ty mẹ Công ty con tại TCT Bến Thành miễn phí
MỤC LỤC
MỞ ĐẦUtrang 1
Chương I
Mô hình công ty mẹ-công ty con và sự cần thiết chuyển đổi các tổng
công ty Nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ-công ty con
1.1 Tổng quan về mô hình công ty mẹ-công ty con 4
1.1.1 Khái niệm về mô hình công ty mẹ - công ty con 4
1.1.2 Các đặc trưng của quan hệ công ty mẹ-công ty con 6
1.1.3 Các mối liên kết chi phối giữa công ty mẹ-công ty con 7
1.1.3.1 Mốiliên kết chủ yếu bằng vốn 7
1.1.3.2 Mối liên kết theo dây chuyền SXKD 7
1.1.3.3 Mối liên kết giữa nghiên cứu khoa họcvới SXKD 7
1.1.4 Các hình thức hình thành mối quan hệ mẹ-con 8
1.1.4.1 Hình thức thứ nhất 8
1.1.4.2 Hình thức thứ hai 8
1.1.4.3 Hình thức thứ ba 9
1.1.5 Ưu điểm của mô hình 9
1.1.6 Nhược điểm của mô hình 10
1.2 Thực trạng cácTổng công ty Nhà nước Việt Nam 12
1.2.1 Quá trình hình thành các TCT Nhà nước Việt Nam 12
1.2.2 Các ưu điểm và hạn chế của mô hình TCT Nhà nước
hiện nay 13
1.2.2.1 Các ưu điểm 13
1.2.2.2 Các hạn chế 14
1.3 So sánh sự khác biệt giữa mô hình công ty mẹ-công ty con
và mô hình TCT Nhà nước hiện nay 16
1.3.1 Về quan hệ sở hữu 16
1.3.2 Về bản chất và phạm vi liên kết 16
1.3.3 Cơ chế vận hành 17
1.3.4 Về địa vị pháp lý 18
1.3.5 Đặc điểm hình thành và định hướng phát triển của tổ chức 19
1.3.6 Mối qua hệ giữa công ty con-công ty mẹ và giữa TCT với
các DNTV 19
1.4 Sự cần thiết phải chuyển đổi mô hình hoạt động
TCT Nhà nước 20
Kết luận Chương I 22
Chương II
Tổng công ty Bến Thành và mô hình công ty mẹ-công ty con
2.1 Giới thiệu tổng công ty Bến Thành 23
2.1.1 Quá trình hình thành 23
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 23
2.1.2.1 Hoạt động dịch vụ 23
2.1.2.2 Hoạt động sản xuất 23
2.1.2.3 Hoạt động liên doanh liên kết 24
2.1.3 Hệ thống tổ chức 24
2.1.3.1 Nhân sự 24
2.1.3.2 Tổ chức bộ máy 25
2.1.3.3 Tổ chức chính trị 25
2.2 Những thành quả đạt được và các mặt tồn tại trong quá trình
hoạt động
2.2.1 Kết quả hoạt động SXKD 25
2.2.1.1 Nguồn vốn tại thời điểm 31/12/2003 25
2.2.1.2 Hiệu quả kinh doanh 26
2.2.1.3 Hiệu quả đồng vốn 27
2.2.2 Đánh giá hoạt động các lĩnh vực 27
2.2.2.1 Lĩnh vực dịch vụ 27
2.2.2.2 Lĩnh vực sản xuất 28
2.2.2.3 Lĩnh vực đầu tư liên doanh liên kết 28
2.2.3. Các mặt còn tồn tại 29
2.2.3.1 Do đặc điểm thành lập 29
2.2.3.2 Trong quản lý điều hành SXKD 29
2.3 Mục đích - cơ sở pháp lý để chuyển đổi 31
2.3.1 Mục đích 31
2.3.2 Cơ sở pháp lý 31
2.3.3 Thuận lợi khi chuyển sang mô hình công ty mẹ-công ty con 32
2.3.3.1 Có doanh nghiệp nòng cốt 32
2.3.3.2 Hệ thống tổ chức và mạng lưới 32
2.4 Mô hình công ty mẹ công ty con ở TCT Bến Thành 33
2.4.1 Công ty mẹ 33
2.4.2 Các công ty con 34
2.4.2.1 Công ty TNHH một thành viên 34
2.4.2.2 Các công ty có vốn góp cổ phần chi phối 34
2.4.3 Các công ty liên kết 34
2.4.4 Mối quan hệ giữa công ty mẹ công ty con 34
2.5 Những khác biệt khi chuyển đổisang mô hình công tymẹ-công ty
con so với TCT 9035
2.5.1 Mối quan hệ giữa Nhà nước (với tư cách chủ sở hữu) với TCT 36
2.5.1.1 Quyền về tài sản 36
2.5.1.2 Quyền hạn và chức năng của HĐQT 36
2.5.1.3 Quyền kinh doanh được mở rộng 37
2.5.2 Mối quan hệ giữa HĐQT với Tổng giám đốc 37
2.5.3 Mối quan hệ giữa TCT (công ty mẹ) với công ty con, DNTV 38
2.5.3.1 Chức năng quản lý 38
2.5.3.2 Hoạt động SXKD 39
2.5.3.3 Về cơ chế tài chính 39
Bảng tóm tắt những điểmkhác biệt giữa hai mô hình 41
Kết luận Chương II 43
Chương III
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện môhình công ty mẹ công ty con tại
TCT Bến Thành
3.1 Các giải pháp đối với TCT Bến Thành 44
3.1.1 Xây dựng chiến lược TCT 44
3.1.2 Xác định giá trị doanh nghiệp và lượng cổ phiếu bán ra bên ngoài
trong CPH các DNTV 44
3.1.2.1 Giá trị thương hiệu 45
3.1.2.2 Tăng lượng cổ phiếu bán ra bên ngòai 46
3.1.3. Thay đổi cách hạch toán và lập báo cáo tài chính 47
3.1.3.1 Thay đổi cách hạch toán 47
3.1.3.2 Thay đổi cách lập báo cáo tài chính 47
3.1.4 Tạo mối liên kết trong nội bộ TCT 48
3.1.4.1 Liên kết ngang 48
3.1.4.2 Liên kết dọc 48
3.1.5 Đưa hoạt động dịch vụ thương mại đi vào chiều sâu 49
3.1.6 Phát triển nguồn nhân lực 50
3.2 Một số kiến nghị đối với các chính sách của Nhà nước52
3.2.1 Phát triển thị trường chứng khoán 52
3.2.2 Về quyền hạn và trách nhiệmcủa HĐQT công ty mẹ trong đầu
tư góp vốn và bán tài sản ở công ty TNHH một thành viên 53
3.2.3 Xác định lại vốn Nhà nước khi đầu tư góp vốn tại các doanh
nghiệp khác 54
3.2.4 Xác định lại chủ sở hữu của các công ty con do các DNTV
thành lập 54
3.2.5 Nâng cao năng lực Ban kiểm sóat 55
3.2.6 Quyền chi phối của công tymẹ đối với các công ty con 56
3.2.7 Về cơ chế đầu tư trong nội bộ công ty mẹ-công ty con 57
3.2.8 Các cơ chế chính sách khác 57
Bảng tóm tắt các giải pháp kiến nghị 58
Kết luận chương III 61
KẾT LUẬN 63
Phụ lục
Tài liệu tham khảo
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
khó khăn trong xuất nhập khẩu như đã phân tích ở trên,nhưng mức lưu chuyển hàng hóa của các cửa hàng bán buôn, bán lẻ vẫn tăng
qua các năm. Dịch vụ công nghiệp với việc khai thác khu công nghiệp đat hiệu
quả tốt, khu công nghiệp Bình Chiểu là một trong những khu công nghiệp đầu
tiên của cả nước lấp đầy diện tích chỉ sau một thời gian ngắn đi vào hoạt động
(3 năm).
2.2.2.2 Lĩnh vực sản xuất
Khác với các hoạt động dịch vụ và đầu tư ngày càng mở rộng, hoạt động
sản xuất thu hẹp dần: các ngành hàng chế biến hạt điều, thủy hải sản đã giải
thể do nơi sản xuất xa nguồn nguyên liệu, chi phí vận chuyển và lưu giữ cao lại
nằm trong khu vực dân cư gây ô nhiễm; may gia công bị cạnh tranh gay gắt
với các nước trong khu vực sau khủng hoảng; sản phẩm băng từ bị nạn sao chép
lậu hoành hành nên hoạt động cầm chừng. Sản phẩm ốc vít có sức cạnh tranh
cao trên thị trường với thương hiệu Lidovit.
2.2.2.3 Lĩnh vực đầu tư liên doanh liên kết
Hầu hết các liên doanh trong nước đều phát triển khá, tỷ suất lợi nhuận
ngày càng tăng cao như: Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông (OCB);
Công ty cổ phần bưu chính viễn thông (Saigon Postel); khu nghỉ dưỡng Sài Gòn
- Mũi Né; Công ty TNHH Dịch vụ Sài Gòn. Lợi nhuận được chia từ các doanh
nghiệp có vốn góp của TCT tăng dần (năm 2001 là 1,5 tỷ đồng; năm 2002 là
3,5 tỷ đồng; năm 2003 là 7,9 tỳ đồng).
Các liên doanh nước ngoài, sau thời gian chịu ảnh hưởng bởi cuộc khủng
hoảng đã vượt qua được giai đoạn khó khăn, đến nay một số doanh nghiệp đã
có lãi, dự báo trong vài năm tới khi tình hình thị trường tốt hơn, hiệu quả tại các
đơn vị này sẽ tăng nhanh.
Thành tựu quan trọng của hoạt động đầu tư là đã đa dạng hóa hình thức
đầu tư, ngoài hình thức tự đầu tư còn chuyển đầu tư ra bên ngoài theo cơ chế
đa sở hữu. Từ đó tiến hành chuyển dịch có hiệu quả cơ cấu ngành hàng, mặt
hàng của TCT theo hướng phát huy thế mạnh kinh tế dịch vụ trở thành thế
mạnh kinh tế hàng đầu của TCT. Đặc biệt việc góp vốn cổ phần thành lập
34
ngân hàng Phương Đông đã tạo điều kiện thuận lợi cho TCT và các DNTV
trong vay vốn kinh doanh.
Ngoài ra trong quá trình hoạt động, TCT và các DNTV đã tạo ra nguồn
lực vô hình đó là hình thành một số thương hiệu có sức cạnh tranh trên thị
trường như : Bến Thành Tourist, S’taxi, ốc vít Lidovit, băng từ Bến Thành
Audio-Video ...Đội ngũ nhân lực ngày càng nâng cao trình độ quản lý, kỹ năng
tiếp thị, kinh doanh và năng lực kỹ thuật góp sức tạo nên hiệu quả tổng hợp
chung cho TCT. Hiệu quả tiềm ẩn về kinh tế-quản lý-công nghệ đang được
hình thành phát huy từ các dự án đầu tư và liên doanh trong và ngoài nước.
2.2.3 Các mặt còn tồn tại
Qua thời gian hoạt động, bên cạnh những thành tựu đạt được, TCT Bến
Thành còn bộc lộ một số hạn chế xuất phát từ đặc điểm thành lập và trong
quản lý điều hành sản xuất.
2.2.3.1 Do đặc điểm thành lập
Thể hiện thiếu sự liên kết kinh tế của các đơn vị trong TCT và tập trung
vốn.
a) Chưa có mối liên kết về kinh tế: TCT Bến Thành cũng như các
TCT 90 khác đều ra đời từ một quyết định hành chính, nhằm tách chức năng
quản lý kinh doanh ra khỏi quản lý Nhà nước, chưa nghiên cứu đầy đủ đến các
khả năng liên kết kinh tế giữa các DNTV. Các DNTV từ trước tới nay chỉ có
quan hệ phối hợp, liên kết hợp tác với tư cách pháp nhân độc lập, chưa có quan
hệ kinh tế và tổ chức có tính ràng buộc khách quan từ yếu tố thị trường, tài
chính, đầu tư...Việc gắn kết lợi ích và trách nhiệm của các DNTV còn nặng về
hành chính hơn là bằng các biện pháp kinh tế - tài chính. Cho nên chưa tạo nên
được sự thay đổi về chất trong hoạt động kinh doanh của các DNTV do các ưu
thế của doanh nghiệp lớn chưa được khai thác và phát huy.
b) Nguồn vốn không tập trung: TCT không trực tiếp sử dụng nguồn
lực về vốn, tài sản do Nhà nước giao mà hầu hết đã giao lại cho các DNTV.
Mặc dầu trên sổ sách số vốn của TCT khá lớn, nhưng thực ra nó nằm rải rác ở
các DNTV. Do giao vốn cho các đơn vị cấp dưới theo cách không thanh
toán nên TCT chưa tập trung huy động, điều chuyển được các nguồn vốn trong
nội bộ TCT. Mặt khác do bị ràng buộc bởi vấn đề sở hữu, khi cần vốn thực
hiện các dự án lớn, TCT không có cách huy động vốn nào ngoài việc
vay ngân hàng thương mại. Do đó TCT chưa có đủ thực lực tài chính để phục
vụ các mục tiêu phát triển chung của TCT cũng như hỗ trợ các DNTV.
35
2.2.3.2 Trong quản lý điều hành sản xuất kinh doanh
a) Chưa xây dựng chiến lược toàn TCT: Quản lý điều hành ở cấp
TCT là hoạt động quản lý điều hành dựa chủ yếu trên chiến lược kinh doanh
của toàn TCT. Nhưng từ khi thành lập đến nay, TCT chưa xây dựng chiến lược
kinh doanh của mình, chưa xác định được lĩnh vực kinh doanh chủ yếu, những
sản phẩm chủ lực của TCT và các DNTV. Cho nên TCT thiếu căn cứ để sắp
xếp lại các DNTV, để điều phối các nguồn lực của TCT và tổ chức phối hợp
kinh doanh giữa các thành viên. Từ đó đã làm cho hiệu lực và hiệu quả quản lý
và điều hành của TCT bị hạn chế.
b) Công tác kế hoạch mang tính hình thức: TCT thực hiện phê duyệt
kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch hàng năm của các DNTV. Nhưng
bản thân TCT không có một định hướng và kế hoạch chung để làm căn cứ
hướng dẫn kế hoạch, xét duyệt kế hoạch các DNTV, mà nhìn chung chỉ là một
tập hợp giản đơn các kế hoạch của các DNTV. Mặt khác, TCT không có khả
năng bổ sung nguồn lực cho các DNTV để thực hiện kế hoạch, chỉ điều chỉnh
kế hoạch khi các đơn vị yêu cầu. Do đó công tác kế hoạch chỉ mang tính chất
hình thức hơn là ý nghĩa quản lý và điều hành kinh doanh của một tổ chức kinh
tế thống nhất.
c) Sự hỗ trợ từ TCT đối với các DNTV còn yếu: Hầu như các DNTV
phải tự tìm cho mình khách hàng ở trong và ngoài nước. Nhưng các đơn vị chưa
có đủ điều kiện để tiếp cận với khách hàng trực tiếp, mà đa phần phải xuất qua
thị trường trung gian và phụ thuộc vào hệ thống phân phối nước ngoài. Công
tác thông tin, nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại còn yếu. TCT chưa
thực hiện tốt vai trò hỗ trợ các DNTV trong việc tìm kiếm khách hàng, thị
trường tiêu thụ và những vấn đề kinh doanh có ý nghĩa chiến lược.
d) Chưa tạo được mối liên kết nội bộ trong TCT: Các DNTV còn hoạt
động riêng lẻ, chưa có sự gắn kết hỗ trợ với nhau trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Do các DNTV đã hoạt động nhiều năm trước, các mối liên kết với bên
ngoài đã hình thành từ lâu. Khi nhiệm vụ kinh doanh của thành viên chưa thay
đổi, chưa có kế hoạch phối hợp mang tính thuyết phục của TCT thì khó xây
dựng được các mối liên kết nội bộ trong TCT. Để đảm bảo hiệu quả, các
DNTV luôn tìm kiếm các đối tác ngoài TCT mà không liên kết lẫn nhau trong
TCT để tập trung sức mạnh. Trong khi đó bản thân TCT chưa có những giải
pháp để điều hòa lợi ích này cho nên các thành viên không có động lực tìm
kiếm đối tá...