andylau_vincentwong_wodeouxiang
New Member
Download Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong xu thế hội nhập
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU . trang i
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỘINHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH. 9
1.1. Một số vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế. 9
1.1.1. Khái niệm.9
1.1.2. Bản chất hội nhập kinh tế quốc tế.10
1.1.3. Tính tất yếu của hội nhập kinh tế quốc tế.10
1.1.4 Những vấn đề đặt ra trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế .12
1.2. Vấn đề cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. 13
1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh.13
1.2.2. Năng lực cạnh tranh ngành/doanh nghiệp và sự phát triển.14
1.2.3. Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh ngành hàng không.15
1.2.4. Môi trường cạnh tranh.18
1.2.5 Các chiến lược cạnh tranh thị trường.20
1.3. Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng không trong xu thế hội nhập. 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA VIETNAM AIRLINES. 25
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietnam Airlines. 25
2.2. Thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines. 26
2.2.1. Thị trường.26
2.2.2. Sản lượng vận chuyển hành khách từ năm 1996-2004 .28
2.2.3. Sản lượng vận chuyển hàng hóa từ năm 1996-2004.30
2.2.4. Doanh thu.31
2.3. Năng lực cạnh tranh của VNA. 32
2.3.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua tiềm năng.32
2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua cách cạnh tranh.36
2.3.3 Phân tích môi trường cạnh tranh .41
2.4. Những cơ hội và thách thức đối với VNA trong xu thế hội nhập. 51
2.4.1 Cơ hội.51
2.4.2. Thách thức.51
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG XU THẾ HỘI NHẬP
3.1 Xây dựng mục tiêu 2005-2010 46
3.1.1 Sản lượng vận chuyển hành khách.54
3.1.2 Sản lượng vận tải hàng hóa .55
3.1.3. Chỉ tiêu doanh thu giai đoạn 2005-2010.55
3.1.4. Chỉ tiêu chất lượng.56
3.2 Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh VNA giai đoạn 2006-2010 . 56
3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược. 58
3.3.1 Nâng cao các yếu tố tiềm năng cho cạnh tranh.58
3.3.2 Tăng cường áp dụng cách cạnh tranh.62
3.3.3 Xây dựng kế hoạch hội nhập.65
3.3.4 Giải pháp khác.66
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ . . 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
2.2.4. Doanh thu
Tổng doanh thu giai đoạn 1993-1998 là 27.800 tỷ đồng, mức tăng bình
quân giai đoạn 1993-1995 khoảng 30%/năm; giai đoạn 1996-2000 bình quân
tăng 20%/năm. Năm 1998, mức tăng trưởng chựng lại do ảnh hưởng của cuộc
khủng hoảng tài chính khu vực. Năm 2000, 2001, thị trường hàng không khu vực
và trong nước được phục hồi, tốc độ phát triển đạt hơn 19%/năm; năm 2003 bị
ảnh hưởng dịch SARS doanh thu bị sụt giảm nhưng đến năm 2004 đạt 17.390 tỷ
đồng (1 tỉ dollar Mỹ) tăng 40% so với năm 2003– Bảng 2.5- Phụ lục 2B
Hình 2.5: Tốc độ phát triển doanh thu qua các thời kỳ(%)
0
10
20
30
93-95 96-00 2001-2004
(Nguồn: Báo cáo Tổng công ty Hàng không Việt Nam)
2.3. Năng lực cạnh tranh của VNA
2.3.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua tiềm năng
2.3.1.1. Năng lực tài chính
Tổng số vốn của VNA tại thời điểm 31/12/2004 là 15.298 tỉ. Cơ cấu vốn
của VNA gồm vốn chủ sở hữu chiếm 30% (262 triệu USD), vốn vay chiếm
khoảng 70% trong tổng số vốn (các hãng hàng không trong khu vực 200-
300%). Tổng giá trị tài sản cố định 12.544 tỉ (784 triệu USD- chiếm 80% giá trị
tài sản) trong đó giá trị đội tàu bay chiếm 90% giá trị tài sản cố định. Như vậy
vốn vay chủ yếu dùng để mua máy bay.
Để áp dụng được hình thức thuê mua, vay mua một đội tàu bay trị giá gần
1 tỉ USD cần có tối thiểu 150 USD tiền mặt (15%) với giả thiết có thể vay 850
triệu USD (85% theo thông lệ). Các khoản tín dụng xuất khẩu thu xếp trong thời
gian qua là rất nhỏ bé, vì vậy muốn vay tài trợ với qui mô lớn phải có sự bảo
lãnh của Chính phủ Việt Nam.
Tiềm lực tài chính yếu đã hạn chế sự phát triển của Hãng, đặc biệt là đầàu
tư phát triển đội máy bay, đầu tư trang thiết bị. Khả năng thanh toán VNA không
cao và chứa đựng nhiều rủi ro mất khả năng thanh toán đặc biệt khi có những
nguyên nhân do khách quan như: dịch bệnh, chiến tranh… làm chậm lại tốc độ
tăng trưởng của vận tải hàng không.
Bảng 2.6: Các chỉ số về cơ cấu tài chính
Đvt: triệu đồng
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004
Tổng tài sản 6.267 9.065 11.643 15.298
Nợ phải trả 3.760 5.892 8.150 11.000
Vốn chủ sở hữu 2.507 3.173 3.493 4.298
Lợi nhuận trước thuế và lãi vay 408 548 304 886
Chi phí lãi vay 234 267 288 864
Tỉ số nợ (lần) 0,6 0,65 0,7 0,7
Khả năng thanh toán lãi vay (lần) 1,74 2,05 1,05 1,025
(Nguồn: Báo cáo tài chính VNA 2001-2004)
Qua xem xét tiềm lực tài chính của VNA, có thể rút ra kết luận là tiềm
lực tài chính của VNA rất hạn chế so với nhu cầu đầu tư tài sản để hoạt động
kinh doanh.
2.3.1.2. Trình độ công nghệ
Tài sản chính của Hãng HK Việt Nam là hệ thống đội tàu bay. Tính đến
31/12/2004, đội máy bay VNA đang khai thác là 40 chiếc gồm Boeing 767: đi
thuê 7 , Boeing 777 : 4 sở hữu, 2 đi thuê, A320: đi thuê 10, A321: đi thuê 3 –
sở hữu 5 , ATR-72 : sở hữu 7, Forker 70: sở hữu 2.
Như vậy, đội máy bay của VNA sở hữu là 18 máy bay (chiếm 45% theo
số chiếc – 21% theo số ghế); thuê 22 máy bay (55% theo số chiếc – 79% số
ghế); trong khi đó, đối với các hàng không trong khu vực thì tỉ lệ này là 70-80%.
Tổng giá trị toàn bộ đội tàu bay khoảng hơn 700 triệu USD (kể cả động
cơ dự phòng, phụ tùng và khí tài máy bay), trong đó VNA chỉ sở hữu khoảng 150
triệu USD, chưa đến 17%. Tỉ lệ máy bay sở hữu thấp, nhất là đối với loại máy
bay chủ lực từ 150 ghế trở lên là hạn chế lớn về năng lực kinh doanh và tài
chính của VNA do chi phí thuê máy bay lớn (chiếm 37% trong khi đó các hãng
hàng không trong khu vực chỉ chiếm 4-5%) Phụ lục 2D
Với mục tiêu không ngừng hiện đại hóa, phát triển đội ngũ máy bay khai
thác và thực hiện chương trình đổi mới công nghệ, VNA đã tận dụng thời cơ giá
thuê và mua máy bay trên thị trường thế giới giảm mạnh sau sự kiện khủng bố
ngày 11/9/2001 và chiến tranh Afganistan (Giá mua B777/A321 thấp hơn so với
thời điểm 9/2001 khoảng 10%) để tích cực triển khai kế hoạch phát triển đội
máy bay giai đoạn 2005-2010; kiên trì đầu tư chiến lược, chuẩn bị lực lượng cho
giai đoạn phát triển tiếp theo. Đang trong giai đoạn đổi mới công nghệ nên đội
tàu bay của VNA có ưu điểm nổi bật là trẻ, hiện đại, thế hệ mới , tuổi thọ trung
bình 3,5 năm thích hợp cho chuyến bay tầm trung và tầm xa.
Như vậy, VNA đã có nhiều hình thức và biện pháp nhằm nâng cao số
lượng và hiện đại hóa của đội tàu bay. Tuy nhiên, về trình độ công nghệ đội tàu
bay còn một số hạn chế:
So với các hãng trong khu vực, đội máy bay của VNA thua kém về số
lượng, số ghế/tải cung ứng, tầm bay. Số ghế trung bình /máy bay của VNA là
135 (khu vực 232), tầm bay tố đa là 12 giờ (khu vực là 14-16 giờ).
Với qui mô và tài sản như trên, VNA ở trong tình trạng không chủ động
trong kinh doanh, khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không trong khu vực
kém, do phải tính vào chi phí sản xuất kinh doanh tiền thuê tài sản, tiền trả lãi
vay (47% trong tổng chi phí).
2.3.1.3. Chất lượng nguồn nhân lực
Tổng số lao động của VNA tính đến này 31/12/2004: 7.748 người trong
đó
- Lao động là người Việt Nam : 7.391 người
- Lao động là người nước ngoài: 357 người
Người lái hiện có 234 người Việt Nam, đáp ứng 70% nhu cầu khái thác
số máy bay hiện có, còn lại phải thuê nước ngoài 107 người. Như vậy, lao động
đặc thù phải phụ thuộc vào nước ngoài với chi phí cao, ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của Hãng. Hơn thế nữa, do cấu hình đội máy bay luôn thay đổi (mua
mới, thuê mới) nên việc cung ứng phi công thường xuyên rơi vào thế bị động.
Lao động đặc thù của ngành hàng không như người lái, tiếp viên, kỹ sư và
thợ kỹ thuật máy bay chiếm 59% trong tổng số lao động độ với tuổi trung bình
34. Lực lượng này đòi hỏi phải được đào tạo theo tiêu chuẩn của Hiệp hội hàng
không quốc tế (đặc biệt là lực lượng phi công) mới có thể đáp ứng yêu cầu của
công việc. Hiện nay ở Việt Nam, đào tạo chuyên ngành về Hàng không mới chỉ
có Trường hàng không nhưng không theo tiêu chuẩn quốc tế, vì vậy lao động
này vẫn phải gửi đi đào tạo và đào tạo lại ở nước ngoài với chi phí rất cao (chi
phí đào tạo 01 phi công ở nước ngoài khoảng 35 nghìn Eur). Việc tăng trưởng
nhanh vận tải hàng không trong những năm qua làm cho VNA khó khăn trong
việc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực khai thác do thời gian huấn luyện không
ngắn, chi phí cao.
Trước nay, đội ngũ phi công chỉ có khả năng lái các loại máy bay do Liên
Xô sản xuất. Trong thời gian qua, VNA đã đào tạo được phần lớn phi công, đảm
bảo khai thác được toàn bộ các loại máy bay ATR72, Forker 70, cung ứng toàn
bộ lái phụ và khoảng 2/3 lái chính cho các cho các loại máy bay Airbus 320 và
Boeing 767, một số đã đạt được chứng chỉ quốc tế.
Về đội ngũ cán bộ quản lý, phần lớn các cán bộ quản lý đã được đào tạo
để từng bước tiếp cận cơ chế quản lý theo trình độ quốc tế. Số lượng và chất
lượng cơ bản đủ đáp ứng yêu cầu khai thác hiện nay của VNA và phục vụ các
hãng hàng không nước ngoài đến Việt Nam. Tuy nhiên, nguồn lực chuẩn bị cho
các công tác hoạch định k
Download Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong xu thế hội nhập miễn phí
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU . trang i
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỘINHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH. 9
1.1. Một số vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế. 9
1.1.1. Khái niệm.9
1.1.2. Bản chất hội nhập kinh tế quốc tế.10
1.1.3. Tính tất yếu của hội nhập kinh tế quốc tế.10
1.1.4 Những vấn đề đặt ra trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế .12
1.2. Vấn đề cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. 13
1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh.13
1.2.2. Năng lực cạnh tranh ngành/doanh nghiệp và sự phát triển.14
1.2.3. Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh ngành hàng không.15
1.2.4. Môi trường cạnh tranh.18
1.2.5 Các chiến lược cạnh tranh thị trường.20
1.3. Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng không trong xu thế hội nhập. 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA VIETNAM AIRLINES. 25
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietnam Airlines. 25
2.2. Thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines. 26
2.2.1. Thị trường.26
2.2.2. Sản lượng vận chuyển hành khách từ năm 1996-2004 .28
2.2.3. Sản lượng vận chuyển hàng hóa từ năm 1996-2004.30
2.2.4. Doanh thu.31
2.3. Năng lực cạnh tranh của VNA. 32
2.3.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua tiềm năng.32
2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua cách cạnh tranh.36
2.3.3 Phân tích môi trường cạnh tranh .41
2.4. Những cơ hội và thách thức đối với VNA trong xu thế hội nhập. 51
2.4.1 Cơ hội.51
2.4.2. Thách thức.51
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG XU THẾ HỘI NHẬP
3.1 Xây dựng mục tiêu 2005-2010 46
3.1.1 Sản lượng vận chuyển hành khách.54
3.1.2 Sản lượng vận tải hàng hóa .55
3.1.3. Chỉ tiêu doanh thu giai đoạn 2005-2010.55
3.1.4. Chỉ tiêu chất lượng.56
3.2 Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh VNA giai đoạn 2006-2010 . 56
3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược. 58
3.3.1 Nâng cao các yếu tố tiềm năng cho cạnh tranh.58
3.3.2 Tăng cường áp dụng cách cạnh tranh.62
3.3.3 Xây dựng kế hoạch hội nhập.65
3.3.4 Giải pháp khác.66
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ . . 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
ai thác kết hợp chở khách và hàng bằng B 747-Combi.2.2.4. Doanh thu
Tổng doanh thu giai đoạn 1993-1998 là 27.800 tỷ đồng, mức tăng bình
quân giai đoạn 1993-1995 khoảng 30%/năm; giai đoạn 1996-2000 bình quân
tăng 20%/năm. Năm 1998, mức tăng trưởng chựng lại do ảnh hưởng của cuộc
khủng hoảng tài chính khu vực. Năm 2000, 2001, thị trường hàng không khu vực
và trong nước được phục hồi, tốc độ phát triển đạt hơn 19%/năm; năm 2003 bị
ảnh hưởng dịch SARS doanh thu bị sụt giảm nhưng đến năm 2004 đạt 17.390 tỷ
đồng (1 tỉ dollar Mỹ) tăng 40% so với năm 2003– Bảng 2.5- Phụ lục 2B
Hình 2.5: Tốc độ phát triển doanh thu qua các thời kỳ(%)
0
10
20
30
93-95 96-00 2001-2004
(Nguồn: Báo cáo Tổng công ty Hàng không Việt Nam)
2.3. Năng lực cạnh tranh của VNA
2.3.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua tiềm năng
2.3.1.1. Năng lực tài chính
Tổng số vốn của VNA tại thời điểm 31/12/2004 là 15.298 tỉ. Cơ cấu vốn
của VNA gồm vốn chủ sở hữu chiếm 30% (262 triệu USD), vốn vay chiếm
khoảng 70% trong tổng số vốn (các hãng hàng không trong khu vực 200-
300%). Tổng giá trị tài sản cố định 12.544 tỉ (784 triệu USD- chiếm 80% giá trị
tài sản) trong đó giá trị đội tàu bay chiếm 90% giá trị tài sản cố định. Như vậy
vốn vay chủ yếu dùng để mua máy bay.
Để áp dụng được hình thức thuê mua, vay mua một đội tàu bay trị giá gần
1 tỉ USD cần có tối thiểu 150 USD tiền mặt (15%) với giả thiết có thể vay 850
triệu USD (85% theo thông lệ). Các khoản tín dụng xuất khẩu thu xếp trong thời
gian qua là rất nhỏ bé, vì vậy muốn vay tài trợ với qui mô lớn phải có sự bảo
lãnh của Chính phủ Việt Nam.
Tiềm lực tài chính yếu đã hạn chế sự phát triển của Hãng, đặc biệt là đầàu
tư phát triển đội máy bay, đầu tư trang thiết bị. Khả năng thanh toán VNA không
cao và chứa đựng nhiều rủi ro mất khả năng thanh toán đặc biệt khi có những
nguyên nhân do khách quan như: dịch bệnh, chiến tranh… làm chậm lại tốc độ
tăng trưởng của vận tải hàng không.
Bảng 2.6: Các chỉ số về cơ cấu tài chính
Đvt: triệu đồng
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004
Tổng tài sản 6.267 9.065 11.643 15.298
Nợ phải trả 3.760 5.892 8.150 11.000
Vốn chủ sở hữu 2.507 3.173 3.493 4.298
Lợi nhuận trước thuế và lãi vay 408 548 304 886
Chi phí lãi vay 234 267 288 864
Tỉ số nợ (lần) 0,6 0,65 0,7 0,7
Khả năng thanh toán lãi vay (lần) 1,74 2,05 1,05 1,025
(Nguồn: Báo cáo tài chính VNA 2001-2004)
Qua xem xét tiềm lực tài chính của VNA, có thể rút ra kết luận là tiềm
lực tài chính của VNA rất hạn chế so với nhu cầu đầu tư tài sản để hoạt động
kinh doanh.
2.3.1.2. Trình độ công nghệ
Tài sản chính của Hãng HK Việt Nam là hệ thống đội tàu bay. Tính đến
31/12/2004, đội máy bay VNA đang khai thác là 40 chiếc gồm Boeing 767: đi
thuê 7 , Boeing 777 : 4 sở hữu, 2 đi thuê, A320: đi thuê 10, A321: đi thuê 3 –
sở hữu 5 , ATR-72 : sở hữu 7, Forker 70: sở hữu 2.
Như vậy, đội máy bay của VNA sở hữu là 18 máy bay (chiếm 45% theo
số chiếc – 21% theo số ghế); thuê 22 máy bay (55% theo số chiếc – 79% số
ghế); trong khi đó, đối với các hàng không trong khu vực thì tỉ lệ này là 70-80%.
Tổng giá trị toàn bộ đội tàu bay khoảng hơn 700 triệu USD (kể cả động
cơ dự phòng, phụ tùng và khí tài máy bay), trong đó VNA chỉ sở hữu khoảng 150
triệu USD, chưa đến 17%. Tỉ lệ máy bay sở hữu thấp, nhất là đối với loại máy
bay chủ lực từ 150 ghế trở lên là hạn chế lớn về năng lực kinh doanh và tài
chính của VNA do chi phí thuê máy bay lớn (chiếm 37% trong khi đó các hãng
hàng không trong khu vực chỉ chiếm 4-5%) Phụ lục 2D
Với mục tiêu không ngừng hiện đại hóa, phát triển đội ngũ máy bay khai
thác và thực hiện chương trình đổi mới công nghệ, VNA đã tận dụng thời cơ giá
thuê và mua máy bay trên thị trường thế giới giảm mạnh sau sự kiện khủng bố
ngày 11/9/2001 và chiến tranh Afganistan (Giá mua B777/A321 thấp hơn so với
thời điểm 9/2001 khoảng 10%) để tích cực triển khai kế hoạch phát triển đội
máy bay giai đoạn 2005-2010; kiên trì đầu tư chiến lược, chuẩn bị lực lượng cho
giai đoạn phát triển tiếp theo. Đang trong giai đoạn đổi mới công nghệ nên đội
tàu bay của VNA có ưu điểm nổi bật là trẻ, hiện đại, thế hệ mới , tuổi thọ trung
bình 3,5 năm thích hợp cho chuyến bay tầm trung và tầm xa.
Như vậy, VNA đã có nhiều hình thức và biện pháp nhằm nâng cao số
lượng và hiện đại hóa của đội tàu bay. Tuy nhiên, về trình độ công nghệ đội tàu
bay còn một số hạn chế:
So với các hãng trong khu vực, đội máy bay của VNA thua kém về số
lượng, số ghế/tải cung ứng, tầm bay. Số ghế trung bình /máy bay của VNA là
135 (khu vực 232), tầm bay tố đa là 12 giờ (khu vực là 14-16 giờ).
Với qui mô và tài sản như trên, VNA ở trong tình trạng không chủ động
trong kinh doanh, khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không trong khu vực
kém, do phải tính vào chi phí sản xuất kinh doanh tiền thuê tài sản, tiền trả lãi
vay (47% trong tổng chi phí).
2.3.1.3. Chất lượng nguồn nhân lực
Tổng số lao động của VNA tính đến này 31/12/2004: 7.748 người trong
đó
- Lao động là người Việt Nam : 7.391 người
- Lao động là người nước ngoài: 357 người
Người lái hiện có 234 người Việt Nam, đáp ứng 70% nhu cầu khái thác
số máy bay hiện có, còn lại phải thuê nước ngoài 107 người. Như vậy, lao động
đặc thù phải phụ thuộc vào nước ngoài với chi phí cao, ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của Hãng. Hơn thế nữa, do cấu hình đội máy bay luôn thay đổi (mua
mới, thuê mới) nên việc cung ứng phi công thường xuyên rơi vào thế bị động.
Lao động đặc thù của ngành hàng không như người lái, tiếp viên, kỹ sư và
thợ kỹ thuật máy bay chiếm 59% trong tổng số lao động độ với tuổi trung bình
34. Lực lượng này đòi hỏi phải được đào tạo theo tiêu chuẩn của Hiệp hội hàng
không quốc tế (đặc biệt là lực lượng phi công) mới có thể đáp ứng yêu cầu của
công việc. Hiện nay ở Việt Nam, đào tạo chuyên ngành về Hàng không mới chỉ
có Trường hàng không nhưng không theo tiêu chuẩn quốc tế, vì vậy lao động
này vẫn phải gửi đi đào tạo và đào tạo lại ở nước ngoài với chi phí rất cao (chi
phí đào tạo 01 phi công ở nước ngoài khoảng 35 nghìn Eur). Việc tăng trưởng
nhanh vận tải hàng không trong những năm qua làm cho VNA khó khăn trong
việc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực khai thác do thời gian huấn luyện không
ngắn, chi phí cao.
Trước nay, đội ngũ phi công chỉ có khả năng lái các loại máy bay do Liên
Xô sản xuất. Trong thời gian qua, VNA đã đào tạo được phần lớn phi công, đảm
bảo khai thác được toàn bộ các loại máy bay ATR72, Forker 70, cung ứng toàn
bộ lái phụ và khoảng 2/3 lái chính cho các cho các loại máy bay Airbus 320 và
Boeing 767, một số đã đạt được chứng chỉ quốc tế.
Về đội ngũ cán bộ quản lý, phần lớn các cán bộ quản lý đã được đào tạo
để từng bước tiếp cận cơ chế quản lý theo trình độ quốc tế. Số lượng và chất
lượng cơ bản đủ đáp ứng yêu cầu khai thác hiện nay của VNA và phục vụ các
hãng hàng không nước ngoài đến Việt Nam. Tuy nhiên, nguồn lực chuẩn bị cho
các công tác hoạch định k