aerislimit
New Member
Download Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Viễn thông thành phố Hồ Chí Minh
Hầu nhưlãnh đạo và doanh nghiệp trong doanh nghiệp Nhà nước thường
không thích việc đánh giá nhân viên và lãng tránh thực hiện công việc này. Đối với
họ, đánh giá thực hiện công việc là tốn thời gian và làm nản chí nhân viên. Tiến
trình đánh giá bịxem là một việc làm vụn vặt hành chính và đụng chạm. Sau mỗi
kỳ đánh giá, sẽxuất hiện tình trạng căng thẳng giữa các nhân viên do việc đánh giá
của lãnh đạo không công bằng, không minh bạch, không có cơsởrõ ràng. Việc
đánh giá hàng năm có thểlà thời gian duy nhất lãnh đạo và nhân viên cùng ngồi lại
với nhau đểthảo luận mặt đối mặt một cách đầy đủ. Do đó, việc đánh giá trởthành
một công việc căng thẳng – và vì vậy đã đánh mất hoàn toàn mục đích đích thực.
Hiện tại, việc đánh giá nhân viên của lãnh đạo còn phạm một sốlỗi sau :
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Phân công công việc trùng lắp
35
Ví dụ : Công việc theo dõi tiến độ các dự án đầu tư. Về qui định, đây là một
trong những chức năng, nhiệm vụ của Phòng Đầu tư. Tuy nhiên, bản mô tả công
việc cụ thể của một nhân viên làm công việc theo dõi tiến độ các dự án đầu tư phải
gồm những công việc gì chưa được thực hiện. Quá trình thực hiện theo dõi tiến độ
các dự án, vì lý do khách quan nào đó, một Ban Chỉ đạo các Công trình Trọng điểm
được thành lập, Phòng Kế hoạch được giao nhiệm vụ giám sát đầu tư, Phòng Tổng
hợp cũng được giao nhiệm vụ theo dõi tiến độ dự án đầu tư để báo cáo Ban Giám
đốc. Như vậy, chỉ một nội dung công việc, đã có bốn Phòng, Ban cùng thực hiện.
Việc trùng lắp công việc nêu trên đã làm lãng phí thời gian lao động, lãng phí nguồn
lực, thông tin báo cáo không chính xác và không thống nhất.
Ví dụ : công việc của công nhân lắp đặt điện thoại chủ yếu là lắp đặt đường
dây điện thoại cho khách hàng. Tuy nhiên, do tình hình kinh doanh bị cạnh tranh
gay gắt, để giảm chi phí, lãnh đạo Viễn thông TP. Hồ Chí Minh đã nghĩ đến việc sử
dụng chính đội ngũ công nhân lắp đặt điện thoại để làm tiếp thị viên. Tuy nhiên,
đội ngũ công nhân này không được đào tạo chuyên môn về tiếp thị do đó công việc
tiếp thị không đạt hiệu quả nhưng khối lượng công việc của người công nhân tăng
dẫn đến phần công việc chính của họ là lắp đặt điện thoại, bảo trì bảo dưỡng đường
dây bị ảnh hưởng.
Ví dụ : nhân viên tốt nghiệp đại học đại học mỹ thuật được phân công thực
hiện công việc giám sát đầu tư; nhân viên tốt nghiệp đại học luật được phân công
làm công tác đào tạo. v…v….
Việc phân công công việc hiện nay tại Viễn thông TP. Hồ Chí Minh hầu như
không chú trọng đến kỹ năng của nhân viên. Do vậy, mặc dù có trình độ, kiến thức
nhưng thiếu kỹ năng cần thiết trong xử lý công việc nên hiệu quả công việc không
cao.
Qua những ví dụ thực tiễn nêu trên, có thể thấy, nếu công việc được phân tích
chuyên sâu, sẽ không dẫn đến tình trạng phân công công việc trùng lắp hay phân
công công việc không phù hợp. Trong trường hợp một công việc bao gồm nhiều
công đoạn, nếu được phân tích chuyên sâu, sẽ xác định rõ phần việc của từng cá
nhân và từ đó phân định trách nhiệm rõ ràng hơn.
36
2.2.4. Về giám sát thực hiện công việc của nhân viên
Đây là một khiếm khuyết lớn nhất hiện nay trong công tác quản lý tại Viễn
thông TP. Hồ Chí Minh. Hiện tại, Viễn thông TP. Hồ Chí Minh đang áp dụng
chương trình phần mềm quản lý COS trong quá trình xử lý công việc. Thông qua
chương trình này, lãnh đạo có thể theo dõi được tiến độ thực hiện công việc của
từng cá nhân. Khi kết thúc công việc, lãnh đạo có thể rà soát lại và đánh giá được
thời gian xử lý công việc của nhân viên nhanh hay chậm thông qua thời gian xử lý
hiển thị trên chương trình. Tuy nhiên, thời gian xử lý hiển thị trên chương trình
COS chưa chính xác nếu như nhân viên quên cập nhật tiến độ công việc. Chương
trình phần mềm quản lý công việc trực tuyến - COS chỉ ra được thời gian xử lý
công việc nhưng chỉ mang tính tương đối, chưa chặt chẽ. Ngoài ra, hệ thống COS
vẫn còn một số khiếm khuyết, cần điều chỉnh, hoàn thiện để công tác quản lý hiệu
quả hơn như : hệ thống nhắc nhở xử lý công việc khi nhân viên bỏ sót công
việc,…..
Nguyên nhân vì sao lãnh đạo khó giám sát công việc của nhân viên ? Theo
khảo sát thực tế, việc lãnh đạo không thể theo dõi công việc của nhân viên do những
nguyên nhân sau :
Qui trình làm việc không rõ ràng.
Các qui định trong công tác quản lý chưa chặt chẽ.
Chưa phân tích và chưa xây dựng bản mô tả công việc.
Chưa ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý quá trình thực hiện
của nhân viên.
2.2.5. Về việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên
Theo tài liệu tập huấn nội dung đổi mới quản lý lao động và thu nhập của Tổng
Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam) năm 2001, để thực hiện phân phối thu nhập cho người lao động theo hiệu
quả công việc thì phải xác định được hệ số phức tạp của công việc mà người lao
động phải thực hiện. Hệ số phức tạp công việc thể hiện mức độ phức tạp, tầm quan
trọng của công việc và kỹ năng, chất lượng lao động thực hiện công việc đó. Đó
37
chính là hệ số do Viễn thông TP. Hồ Chí Minh xây dựng để làm căn cứ trả lương
khoán. Nhóm yếu tố cấu thành độ phức tạp của công việc bao gồm 4 yếu tố :
- Yếu tố về kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
- Mức độ phức tạp chuyên môn nghiệp vụ
- Yếu tố về trách nhiệm, tầm quan trọng
- Yếu tố về điều kiện lao động
Theo Qui chế mẫu phân phối thu nhập tiền lương cho tập thể và cá nhân trong
Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam thì hệ số mức lương khoán cho cá
nhân người lao động được xác định bởi hai yếu tố là hệ số phức tạp và hệ số chất
lượng công việc được thực hiện.
a. Xác định hệ số phức tạp [6]
- Yếu tố kỹ năng trong chuyên môn nghiệp vụ : được xác định theo phương
pháp phân tích công việc, nghề nghiệp và cho điểm trên hai yếu tố thành
phần, bao gồm : thâm niên làm việc và tính tư duy, chủ động sáng tạo.
- Mức độ phức tạp chuyên môn nghiệp vụ : được xác định theo phương pháp
phân tích công việc, nghề nghiệp và cho điểm dựa trên ba yếu tố thành
phần, bao gồm : chỉ tiêu trình độ đào tạo theo yêu cầu công việc; mức độ
hợp tác của công việc; sự đòi hỏi nhạy bén khi xử lý công việc, tính nghệ
thuật, tính khéo léo.
- Yếu tố trách nhiệm – tầm quan trọng : được xác định theo phương pháp
phân tích công việc, nghề nghiệp và cho điểm dựa trên năm yếu tố thành
phần, bao gồm : trách nhiệm và ảnh hưởng của quá trình thực hiện và kết
quả công việc; trách nhiệm đối với các quyết định có liên quan đến công
việc nghề nghiệp; trách nhiệm vật chất đối với phương tiện làm việc; trách
nhiệm đối với tính mạng bản thân và người khác có liên quan đối với công
việc nghề nghiệp; trách nhiệm khi quan hệ đối ngoại theo yêu cầu của công
việc nghề nghiệp.
- Yếu tố điều kiện lao động : được xác định theo phương pháp phân tích
công việc, nghề nghiệp và cho điểm dựa trên bốn yếu tố thành phần, bao
gồm : cường độ lao động về thể lực mà công việc đòi hỏi; độ tập trung thần
38
kinh, trí tuệ của công việc, nghề nghiệp đòi hỏi; cường độ hoạt động của trí
não và yêu cầu xử lý thông tin của công việc, nghề nghiệp đòi hỏi; tính đơn
điệu và thao tác lao động của công việc; mức độ nguy hiểm cho con người
do môi trường làm việc tạo ra.
b. Xác định hệ số chất lượng công việc [6]
Theo Qui chế mẫu, hệ số chất lượng được xây dựng dựa trên bốn chỉ tiêu :
- Nhóm chỉ tiêu chất lượng tuyệt đối
- Nhóm chỉ tiêu chấp hành thể lệ, qui trình nghiệp vụ.
- Nhóm ch...
Download Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Viễn thông thành phố Hồ Chí Minh miễn phí
Hầu nhưlãnh đạo và doanh nghiệp trong doanh nghiệp Nhà nước thường
không thích việc đánh giá nhân viên và lãng tránh thực hiện công việc này. Đối với
họ, đánh giá thực hiện công việc là tốn thời gian và làm nản chí nhân viên. Tiến
trình đánh giá bịxem là một việc làm vụn vặt hành chính và đụng chạm. Sau mỗi
kỳ đánh giá, sẽxuất hiện tình trạng căng thẳng giữa các nhân viên do việc đánh giá
của lãnh đạo không công bằng, không minh bạch, không có cơsởrõ ràng. Việc
đánh giá hàng năm có thểlà thời gian duy nhất lãnh đạo và nhân viên cùng ngồi lại
với nhau đểthảo luận mặt đối mặt một cách đầy đủ. Do đó, việc đánh giá trởthành
một công việc căng thẳng – và vì vậy đã đánh mất hoàn toàn mục đích đích thực.
Hiện tại, việc đánh giá nhân viên của lãnh đạo còn phạm một sốlỗi sau :
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
công việc không phù hợp với điều kiện làm việc thực tế Phân công công việc trùng lắp
35
Ví dụ : Công việc theo dõi tiến độ các dự án đầu tư. Về qui định, đây là một
trong những chức năng, nhiệm vụ của Phòng Đầu tư. Tuy nhiên, bản mô tả công
việc cụ thể của một nhân viên làm công việc theo dõi tiến độ các dự án đầu tư phải
gồm những công việc gì chưa được thực hiện. Quá trình thực hiện theo dõi tiến độ
các dự án, vì lý do khách quan nào đó, một Ban Chỉ đạo các Công trình Trọng điểm
được thành lập, Phòng Kế hoạch được giao nhiệm vụ giám sát đầu tư, Phòng Tổng
hợp cũng được giao nhiệm vụ theo dõi tiến độ dự án đầu tư để báo cáo Ban Giám
đốc. Như vậy, chỉ một nội dung công việc, đã có bốn Phòng, Ban cùng thực hiện.
Việc trùng lắp công việc nêu trên đã làm lãng phí thời gian lao động, lãng phí nguồn
lực, thông tin báo cáo không chính xác và không thống nhất.
Ví dụ : công việc của công nhân lắp đặt điện thoại chủ yếu là lắp đặt đường
dây điện thoại cho khách hàng. Tuy nhiên, do tình hình kinh doanh bị cạnh tranh
gay gắt, để giảm chi phí, lãnh đạo Viễn thông TP. Hồ Chí Minh đã nghĩ đến việc sử
dụng chính đội ngũ công nhân lắp đặt điện thoại để làm tiếp thị viên. Tuy nhiên,
đội ngũ công nhân này không được đào tạo chuyên môn về tiếp thị do đó công việc
tiếp thị không đạt hiệu quả nhưng khối lượng công việc của người công nhân tăng
dẫn đến phần công việc chính của họ là lắp đặt điện thoại, bảo trì bảo dưỡng đường
dây bị ảnh hưởng.
Ví dụ : nhân viên tốt nghiệp đại học đại học mỹ thuật được phân công thực
hiện công việc giám sát đầu tư; nhân viên tốt nghiệp đại học luật được phân công
làm công tác đào tạo. v…v….
Việc phân công công việc hiện nay tại Viễn thông TP. Hồ Chí Minh hầu như
không chú trọng đến kỹ năng của nhân viên. Do vậy, mặc dù có trình độ, kiến thức
nhưng thiếu kỹ năng cần thiết trong xử lý công việc nên hiệu quả công việc không
cao.
Qua những ví dụ thực tiễn nêu trên, có thể thấy, nếu công việc được phân tích
chuyên sâu, sẽ không dẫn đến tình trạng phân công công việc trùng lắp hay phân
công công việc không phù hợp. Trong trường hợp một công việc bao gồm nhiều
công đoạn, nếu được phân tích chuyên sâu, sẽ xác định rõ phần việc của từng cá
nhân và từ đó phân định trách nhiệm rõ ràng hơn.
36
2.2.4. Về giám sát thực hiện công việc của nhân viên
Đây là một khiếm khuyết lớn nhất hiện nay trong công tác quản lý tại Viễn
thông TP. Hồ Chí Minh. Hiện tại, Viễn thông TP. Hồ Chí Minh đang áp dụng
chương trình phần mềm quản lý COS trong quá trình xử lý công việc. Thông qua
chương trình này, lãnh đạo có thể theo dõi được tiến độ thực hiện công việc của
từng cá nhân. Khi kết thúc công việc, lãnh đạo có thể rà soát lại và đánh giá được
thời gian xử lý công việc của nhân viên nhanh hay chậm thông qua thời gian xử lý
hiển thị trên chương trình. Tuy nhiên, thời gian xử lý hiển thị trên chương trình
COS chưa chính xác nếu như nhân viên quên cập nhật tiến độ công việc. Chương
trình phần mềm quản lý công việc trực tuyến - COS chỉ ra được thời gian xử lý
công việc nhưng chỉ mang tính tương đối, chưa chặt chẽ. Ngoài ra, hệ thống COS
vẫn còn một số khiếm khuyết, cần điều chỉnh, hoàn thiện để công tác quản lý hiệu
quả hơn như : hệ thống nhắc nhở xử lý công việc khi nhân viên bỏ sót công
việc,…..
Nguyên nhân vì sao lãnh đạo khó giám sát công việc của nhân viên ? Theo
khảo sát thực tế, việc lãnh đạo không thể theo dõi công việc của nhân viên do những
nguyên nhân sau :
Qui trình làm việc không rõ ràng.
Các qui định trong công tác quản lý chưa chặt chẽ.
Chưa phân tích và chưa xây dựng bản mô tả công việc.
Chưa ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý quá trình thực hiện
của nhân viên.
2.2.5. Về việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên
Theo tài liệu tập huấn nội dung đổi mới quản lý lao động và thu nhập của Tổng
Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam) năm 2001, để thực hiện phân phối thu nhập cho người lao động theo hiệu
quả công việc thì phải xác định được hệ số phức tạp của công việc mà người lao
động phải thực hiện. Hệ số phức tạp công việc thể hiện mức độ phức tạp, tầm quan
trọng của công việc và kỹ năng, chất lượng lao động thực hiện công việc đó. Đó
37
chính là hệ số do Viễn thông TP. Hồ Chí Minh xây dựng để làm căn cứ trả lương
khoán. Nhóm yếu tố cấu thành độ phức tạp của công việc bao gồm 4 yếu tố :
- Yếu tố về kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
- Mức độ phức tạp chuyên môn nghiệp vụ
- Yếu tố về trách nhiệm, tầm quan trọng
- Yếu tố về điều kiện lao động
Theo Qui chế mẫu phân phối thu nhập tiền lương cho tập thể và cá nhân trong
Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam thì hệ số mức lương khoán cho cá
nhân người lao động được xác định bởi hai yếu tố là hệ số phức tạp và hệ số chất
lượng công việc được thực hiện.
a. Xác định hệ số phức tạp [6]
- Yếu tố kỹ năng trong chuyên môn nghiệp vụ : được xác định theo phương
pháp phân tích công việc, nghề nghiệp và cho điểm trên hai yếu tố thành
phần, bao gồm : thâm niên làm việc và tính tư duy, chủ động sáng tạo.
- Mức độ phức tạp chuyên môn nghiệp vụ : được xác định theo phương pháp
phân tích công việc, nghề nghiệp và cho điểm dựa trên ba yếu tố thành
phần, bao gồm : chỉ tiêu trình độ đào tạo theo yêu cầu công việc; mức độ
hợp tác của công việc; sự đòi hỏi nhạy bén khi xử lý công việc, tính nghệ
thuật, tính khéo léo.
- Yếu tố trách nhiệm – tầm quan trọng : được xác định theo phương pháp
phân tích công việc, nghề nghiệp và cho điểm dựa trên năm yếu tố thành
phần, bao gồm : trách nhiệm và ảnh hưởng của quá trình thực hiện và kết
quả công việc; trách nhiệm đối với các quyết định có liên quan đến công
việc nghề nghiệp; trách nhiệm vật chất đối với phương tiện làm việc; trách
nhiệm đối với tính mạng bản thân và người khác có liên quan đối với công
việc nghề nghiệp; trách nhiệm khi quan hệ đối ngoại theo yêu cầu của công
việc nghề nghiệp.
- Yếu tố điều kiện lao động : được xác định theo phương pháp phân tích
công việc, nghề nghiệp và cho điểm dựa trên bốn yếu tố thành phần, bao
gồm : cường độ lao động về thể lực mà công việc đòi hỏi; độ tập trung thần
38
kinh, trí tuệ của công việc, nghề nghiệp đòi hỏi; cường độ hoạt động của trí
não và yêu cầu xử lý thông tin của công việc, nghề nghiệp đòi hỏi; tính đơn
điệu và thao tác lao động của công việc; mức độ nguy hiểm cho con người
do môi trường làm việc tạo ra.
b. Xác định hệ số chất lượng công việc [6]
Theo Qui chế mẫu, hệ số chất lượng được xây dựng dựa trên bốn chỉ tiêu :
- Nhóm chỉ tiêu chất lượng tuyệt đối
- Nhóm chỉ tiêu chấp hành thể lệ, qui trình nghiệp vụ.
- Nhóm ch...