nguyen_ngoc777
New Member
Download miễn phí Quản trị chiến lược ngày nay
General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble.
Những tập đoàn đáng kính này đã chống chọi qua mọi thời kỳ suy
thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng giá dầu mỏ và cả những
biến động công nghệ khôn lường. Nhưng sống sót không có
nghĩa là vẫn ngày ngày thu lợi nhuận. Trong số 18, chỉ có GE và
Kodak nổi bật trên thị trường chứng khoán. Số còn lại đều chịu
mức doanh thu thấp hơn 20% so với tỉ lệ tăng trưởng hàng năm
của toàn thị trường là 7,5% từ 70 năm qua.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Quản trị chiến lược ngày nayVới sự tăng nhẹ của thị trường chứng khoán và lợi nhuận,
các nhà quản trị tập đoàn lại có thể "dám" ngước mắt nhìn
về tương lai. “Cầm cự” thành công qua những thời khắc khó
khăn bằng cách cắt giảm chi phí và từ bỏ sự xa hoa, thừa
mứa, giờ đây họ lại say sưa nói về chiến lược tăng trưởng.
Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản rầm rộ tiến hành khai trương nhà
máy mới ở Bắc Mỹ. Một số Hãng Hàng không như EasyJet và
Airtran mua thêm lượng lớn máy bay. Hơn thế nữa, các vụ mua
lại và sáp nhập đang tái xuất hiện, một dấu hiệu chắc chắn của
chủ nghĩa cơ hội. Trong ngành công nghiệp phần mềm, Oracle ra
sức mua lại Peopleson, ngay trong tuần này, Arvinmeritor đã mua
nhà sản xuất phụ tùng xe hơi Dana, Hãng Alcan thì "về với"
Pechiney, một động thái có khả năng làm bùng nổ xu thế hợp
nhất trong ngành công nghiệp nhôm.
Tuy nhiên, trong khi vội vã tìm kiếm cơ hội tăng trưởng các Công
ty lại phải đối phó với tình trạng tiến thoái lưỡng nan: liệu tương
lai, dù ít hay nhiều có là sự tiếp theo của quá khứ? Và các nhà
quản trị thông thái chỉ việc dựa dẫm vào những thế mạnh vốn có
hay sẽ bạo gan "bứt phá" mà "tóm" lấy tương lai?
Bối rối lựa chọn phương pháp quản trị
Sau thảm bại dotcom và những lời "bàn ra tán vào" về các mô
hình kinh tế, cuộc cách mạng mới rõ ràng chẳng còn mấy hấp
dẫn. Niềm tin về một sự chuyển mình mạnh mẽ đã bị sụp đổ bởi
vụ nổ bong bóng chứng khoán và sự ra đi của những tập đoàn
lớn như Enron và Webvan. Thay vào đó là ác cảm với "mốt" quản
trị nhất thời. Hầu hết các nhà quản trị ngày nay đều không còn
dám "thả mồi bắt bóng".
Kết quả của chương trình nghiên cứu kéo dài 5 năm do trường
Đại học Harvard Business phối hợp cùng trường Tuck School of
Business thực hiện đã phản ánh rõ tinh thần đó. Chương trình
này "soi" 160 Công ty dưới kinh hiển vi trong giai đoạn 10 năm
(1986 - 1996) và chấm điểm dựa trên cách họ sử dụng 200
phương pháp quản trị khác nhau. Rõ ràng, "điểm lo" không hề
phụ thuộc vào việc Công ty đó có sử dụng công cụ quản trị thời
thượng hay không. Vấn đề không phải là bạn dùng phần mềm
ERP (lập kế hoạch chiến lược) hay hệ thống CRM (quản trí quan
hệ khách hàng), mà là dù bạn chọn công nghệ nào, thì liệu bạn
có khả năng đạt kết quả hoàn mỹ hay không.
Ngày nay có quá nhiều ông chủ cho rằng tương lai sẽ chẳng khác
gì quá khứ những gì tốt cho ngày hôm qua thì cũng sẽ tốt cho
hôm nay và ngày mai. Rõ ràng đây là một thái độ có thể huỷ diệt
mọi giá trị. Chẳng hạn như câu chuyện về chi nhánh Manhattan
của Ngân hàng tiết kiệm Sông Đông, được thành lập năm 1848.
Các báo cáo của Ngân hàng đều phản ánh rõ tính an toàn, bảo
đảm và tiết kiệm. Song sau khi đi vào thị trường bất động sản hồi
những 1970, ngay lập tức hãng bị tấn công bởi cuộc khủng
hoảng Ngân hàng những năm 1980. Cuối cùng thì chi nhánh này
lại nằm trong tay một Ngân hàng khác và bị đóng cửa năm 1997.
Còn bây giờ trụ sở tại đó đã là một Công ty dược phẩm.
Quá khứ đã “làm gì” cho tương lai
Theo Richard Foster và Sarah Kaplan đồng tác giả cuốn "Huỷ
diệt sáng tạo", thì tốt hơn là các nhà quản trị không nên mơ về
một thời kỳ vàng son chỉ còn trong huyền thoại, cái thời mà tất cả
mọi Công ty cứ thế trưởng thành và mạnh mẽ, đến nỗi cả quả
phụ và trẻ mồ côi cũng có thể yên tâm trao gửi chút tài sản nhỏ
mọn. Lý tưởng "hồng hào" về những ngày tháng oai hùng quá
khứ chỉ còn là ảo mộng, bởi trong cuộc đấu tranh sinh tồn này,
ngay cả những tập đoàn tốt nhất cũng không thể đảm bảo sẽ
hoạt động mạnh mẽ, tăng trưởng mãi mãi. Chẳng hạn trong danh
sách 100 Công ty hàng đầu nước Mỹ năm 1917, đã có đến 61 tập
đoàn trở thành "sao băng" vào năm 1987, số còn lại cũng chỉ có
18 Công ty tiếp tục "trụ” trong lớp 100, như Kodak, Dupont,
General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble.
Những tập đoàn đáng kính này đã chống chọi qua mọi thời kỳ suy
thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng giá dầu mỏ và cả những
biến động công nghệ khôn lường. Nhưng sống sót không có
nghĩa là vẫn ngày ngày thu lợi nhuận. Trong số 18, chỉ có GE và
Kodak nổi bật trên thị trường chứng khoán. Số còn lại đều chịu
mức doanh thu thấp hơn 20% so với tỉ lệ tăng trưởng hàng năm
của toàn thị trường là 7,5% từ 70 năm qua.
Tuy nhiên, cuốn sách "Built to Last" của 2 tác giả Jim Collins và
Jeny Porras được xuất bản năm 1994 lại đưa ra một cái nhìn
hoàn toàn trái ngược. "Built to Last" thí nghiệm trên 18 công ty
liên tục cho kết quả kinh doanh tốt trong một thời gian dài và kết
luận rằng có khả năng tồn tại lâu bền" và "thành quả kinh doanh"
có sự liên kết chặt chẽ. Cuối cùng theo Collins, những Công ty
thành công không cần có một người lãnh đạo thuyết phục.
kiệt xuất, cũng không cần đến chiến lược thông minh hay sự tiếp
quản táo bạo. Mà trên hết, họ cần đến những ông chủ quyết
đoán, đặt niềm tin vào các tiêu chuẩn và kỷ luật cao. Chẳng hạn
như trường hợp của Darwin Smith, CEO của Kimberly- Clark, bản
chất khiêm tốn không hề ngăn cản ông đưa ra những quyết định
kịch tính. Nhận ra ngành kinh doanh cốt lõi sản xuất giấy than
cũng chỉ đưa lại một viễn cảnh tầm thường, CEO này quyết định
bán nhà máy giấy và biến toàn Công ty thành nhà sản xuất các
sản phẩm giấy tiêu dùng.
Câu chuyện này có vẻ giống chi tiết một nhân vật đã đốt toàn bộ
thuyền của mình. bởi vậy những người đi cùng không còn sự lựa
chọn nào khác ngoài việc phải sống sót và thành công trong thế
giới mới. Với Collins, chẳng có gì mâu thuẫn trong việc tưởng
nhớ quá khứ, nhưng cùng lúc đó cần hành động vì tương lai.
Ông tin rằng những người lãnh đạo như Smith sẽ không khởi
nghiệp Công ty bằng cách đặt ra một tầm nhìn mới và một chiến
lược mới. Thay vào đó, họ sẽ giữ lại những người cần thiết và sa
thải những kẻ bất tài, người ở lại sẽ ngồi vào vị trí thích hợp - rồi
lúc đó CEO mới tính đến chuyện sẽ đi đâu tiếp.
Những biến động không thể tránh khỏi
Lựa chọn hành khách trước khi khởi hành không phải là điều mà
Peter Schwartz ưa thích. Con người lão thành nhất trong việc
hoạch định tương lai cho rằng tương lai không đến nỗi "khó hiểu”
như chúng ta nghĩ. Các Công ty có thể vẽ ra đường đi, rồi mới
quyết định sẽ giữ ai lại. Trong cuốn sách mới "Inevitable
Surprises", Schwartz liệt kê một số trường hợp đột biến của
tương lai nhưng không làm mọi người ngạc nhiên, chẳng hạn
như sự kéo dài tuổi thọ, sự thay đổi trong tiêu chuẩn định cư, sự
thống trị của kinh tế và quân sự Mỹ và cả sự tồn tại của một loạt
những quốc gia hỗn loạn có thể gây khủng bố, bệnh tật và chia
rẽ.
Những Công ty nào muốn đối phó với biến động không tránh khỏi
này cần có sự lựa chọn, như xây dựng hệ thống hiểu biết vững
vàng, thay đổi ý niệm thời gian, cố gắng để không bị "ra rìa",
thậm chí là áp dụng những cơ cấu gây huỷ diệt sáng tạo. Bởi có...