cafenet_plus
New Member
Download Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI
MỤC LỤC
Lời mở đầu 1
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực 2
I/ Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực. 2
1. Khái niệm và đối tượng của quản trị nguồn nhân lực. 2
2. Mục tiêu và vai trò của Quản trị nhân lực 3
2.1. Mục tiêu 3
2.2 Vai trò 3
3. Triết lý quản trị nhân sự 4
II/ Nhóm hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực 7
1. Thiết kế và phân tích công việc 7
1.1 Các định nghĩa và Thiết kế công việc 7
1.2 Phân tích công việc 8
2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 10
2.1 Khái niệm và vai trò của Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: 10
2.2 Các kế hoạch nguồn nhân lực 10
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoach hoá nguồn nhân lực 10
3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 11
3.1 Tuyển mộ, nguồn và phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực 11
3.2 Tuyển chọn và quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực 12
4. Bố trí nhân lực và thôi viêc 13
III/ Nhóm hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực 16
1. Những khái niệm cơ bản 16
1.1 Nhu cầu 16
1.2 Lợi ích 16
1.3 Động cơ, động lực 16
2. Công cụ duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 17
2.1 Những công cụ kinh tế 17
2.1.1 Những công cụ kinh tế trực tiếp 17
2.1.2 Những công cụ kinh tế gián tiếp. 19
2.2 Nhóm công tâm lý giáo dục. 21
2.2.1 Phong cách lãnh đạo 21
2.2.2 Môi trường làm việc 22
2.2.3 Đánh giá thực hiện công việc 22
2.3.Những công cụ hành chính tổ chức. 23
2.3.1 Cơ cấu tổ chức 23
2.3.2 Những phương pháp hành chính 23
2.4 Mối quan hệ giữa những công cụ nói trên trong công việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 23
Chương II: Phân tích thực trạng về qunr trị nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 25
I/ Tổng quan về Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 25
1. Giới thiệu chung về công ty 25
1.1. Giới thiệu chung về cơ cấu công ty công ty 25
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. 27
1.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty 28
1.4. Giới thiệu về lực lượng lao động của doanh nghiệp 28
2. Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008 31
2.1 Đặc điểm tình hình 31
2.2 Một số chỉ tiêu cơ bản đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh 31
2.3 Các kết quả đạt được trong sản xuất kinh doanh năm 2008 32
2.4 Kết quả tăng vốn đầu tư và tăng vốn điều lệ 32
2.5 Những tồn tại và hạn chế cần khắc phục 33
II/ Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 36
1. Những đặc điểm đặc trưng của lao động trong ngành 36
1.1. Về trình độ lao động 36
1.2. Về tính chất công việc và môi trường làm việc 36
2. Thực trạng về việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực của PCCI 36
2.1 Thiết kế và phân tích công việc 36
2.2 Tuyển mộ và tuyển chon nguồn nhân lực. 37
2.3 Bố trí nhân lực và thôi việc. 38
3. Thực trạng về việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại PCCI. 38
3.1 Những công cụ kinh tế gián tiếp 38
3.1.1 Lương 38
3.1.2 Thưởng 41
3.2 Những công cụ kinh tế gián tiếp. 42
3.2.1 Đào tạo và phát triển. 42
3.2.2. Các phúc lợi xã hội 43
3.3. Các công cụ tâm lý giáo dục 44
3.3.1 Phong các lãnh đạo 44
3.3.2. Môi trường làm việc. 44
3.4. Nhóm công cụ hành chính tổ chức 45
3.4.1 Cơ cấu tổ chức của công ty. 45
3.4.2. Hệ thống kiểm soát lao động. 46
3.4.3. Hệ thống các văn bản, điều lệ, quy chế. 47
4. Nguyên nhân của những hạn chế. 47
4.1 Đối với những hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực. 47
4.2 Đối với những hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 47
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 49
I/ Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty. 49
1. Chiến lược phát triển công ty. 49
2. Chiến lược phát triển nhân sự của công ty. 50
II/ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quan trị nhân lực tại PCCI 50
1. Giải pháp về việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực 50
1.1. Giải pháp về thiết kế và phân tích công việc. 50
1.2. Giải pháp về phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 52
2. Giải pháp về duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 53
2.1. Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp. 53
2.2. Giải pháp về giáo dục và đào tạo 53
2.3. Giải pháp về môi trường làm việc. 54
2.4. Giải pháp về phong cách lãnh đạo. 54
III/ Một số kiến nghị. 55
1. Kiến nghị với nhà nước. 55
2. Kiến nghị với công ty. 55
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
+ Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của các lãnh đạo ở công ty. Bao gồm các loại như: Bảo hiểm sức khỏe. bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khẳ năng lao động, phúc lợi bảo đảm thu nhập, phúc lợi bảo đảm hưu trí, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt…Các dịch vụ cho người lao động như: dịch vụ bán hàng giảm giá, cho vay tín dụng, trợ cấp về giáo dục đào tạo, tư vấn, phúc lợi chăm sóc y tế, dịch vụ giải trí, chương trình thể thao văn hóa…
d) Các nguyên tắc của phúc lợi.
- Chương trình đó phải vừa có lợi ích cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý. Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến là kết quả tăng NSLĐ, chất lượng phúc lợi, sự trung thành hơn của người lao động và tinh thần của họ được nâng cao hơn, giảm sự mâu thuẫn giữa người lao động và tổ chức.
- Chương trình đó phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chi phí của chương trình phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ chức.
- Chương trình phải được xây dựng một cách rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và vô tư với tất cả mọi người.
- Chương trình phải được người lao động tham gia và ủng hộ.
2.2 Nhóm công tâm lý giáo dục.
2.2.1 Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là những cách, hành động mang tính phổ biến lặp đi, lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình.
a) Phong cách cưỡng bức:
Với phong cách này những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát . Họ ít quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng cố phát triển các mối quan hệ.
Ưu điểm: Đảm bảo trật tự kỷ cương trong hệ thống. Hệ thống có tính thống nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh.
Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính, tổ chức. Tâm lý người lao động bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này được áp dụng khi tổ chức mới thành lập, có vấn đề lớn và những cá nhân tạo ra vấn đề lớn. Nếu áp dụng không đúng, nó làm triệt tiêu động lực động lực của người lao động.
b) Phong cách dân chủ:
Đây là phong cách sử dụng rộng rái sự thạm gia đóng góp của các cá nhân dặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền. Chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng. Các nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẻ thông tin khi được yêu cầu và rất qaun tâm đến việc xây dựn củng cố các mối quan hệ.
Ưu điểm: phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt chẽ, bầu không khí thân thiện. Tạo ra cơ hội lớn cho tổ chức,
Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người, thì tính thống nhất sẽ giảm và đôi khi còn mất nhiều thời gian. Để khắc phục nhược điểm này người ta nâng cao tính tự chịu trách nhiệm của nhân viên.
c) Phong cách tự do.
Với phong cách này, nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới. Cấp dưới được tự do trong quá trình xác định mục tiêu nhỏ và công cụ thực hiện ,mục tiêu. Cấp trên giao quyền cho cấp dưới, và chỉ kiểm soát đầu ra. Với phong cách này, nhà quản lý quan tâ đến việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới, và quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ.
Ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, nâng cao khả năng tự chịu trách nhiệm của nhân viên.
Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai ấy làm, khó khăn trong việc hướng các hoạt đông của các cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức và phá vỡ tính thống nhất.
Với người yêu thích tự do thì đây là một phong cách tạo được đông lực lớn. Song có nhiều nhân viên sau nhiều năm làm việc với công ty lớn lại thích làm việc với công ty nhỏ, ở đó mọi người xích lại gần nhau hơn và dễ chia sẻ hơn. Nhu càu giao tiếp cúng là một trong những nhu cầu chính của con người.
2.2.2 Môi trường làm việc
Đối với mỗi người lao động, họ lao động vì rất nhiều lý do. Doanh nghiệp cần xác định được lý do, động cơ người lao động làm việc. Động cơ đó là gì, mục tiêu người lao động đặt ra là gì khi tham gia vào tổ chức? Từ đó, xác định những yếu tố cong việc tạo nên những yếu tố thuận lợicho người lao động. Để giữ chân người lao động, mỗi tổ chức cần nêu rõ những chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm của tổ chức mình, và những điều đó cần được công bố một cách công khai trên toàn thể công ty. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp là một điều cần thiết. Khi tồn tại trong doannh nghiệp một triết lý sống, những quy tắc ứng xử chung, xẽ tạo ra một không khí làm việc chan hòa, tạo cảm giác thoải mái cho người lao động.
Tô chức cần tạo điều kiện thuận lợi về điều kiện làm việc của người lao động,. Giữ chân người lao động bằng công cụ lao động hiện đại tiên tiến và phì hợp nhất.
Văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo ra sự gắn bó lâu dài cho người lao động và sự nỗ lực của họ dành cho tổ chức.
2.2.3 Đánh giá thực hiện công việc
Sự khác biệt về trình độ của các nhân viên, thái độ làm việc của các nhân viên là hoàn toàn khác nhau. Để có sự công bằng trong lương, thưởng, thăng tiến, đề bạt… và các khoản phúc lợi đồng thời có các biện pháp phạt thỏa đáng cần có hệ thống công cụ đánh giá công việc.
Các phương pháp đánh giá phổ biến:
Phương pháp đánh giá đồ họa.
Phương pháp danh mục kiểm tra.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
Phương pháp so sánh.
Phương pháp xếp hạng.
Phương pháp phân phối bắt buộc.
Phương pháp tường thuật.
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Để đánh giá có hiệu quả, đánh giá công việc cần đảm bảo tính phù hợp. tính nhạy cảm, tính thực tiễn, tính được chấp nhận, tính đáng tin cậy.
2.3.Những công cụ hành chính tổ chức.
2.3.1 Cơ cấu tổ chức
Hệ thống cơ cấu tổ chức rõ ràng nghĩa là những nhiệm vụ, quyền hạn được phân bổ một cách rõ ràng. Ai làm công việc gì, chịu trách nhiệm về những điều gì, chịu trách nhiệm trước ai, nếu không hoàn thành công việc thì sẽ lmaf sao?
Hệ thống cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho sự phối hợp công việc một cách nhip nhàng hơn, tiến độ công việc sẽ được đẩy nhanh hơn. Người lao động ssex ya thức được những gì phải làm, họ do ai quản lý…Sự rõ rang đó giúp người lao động an tâm hơn khi làm việc, họ sẽ xác định mục tiêu nhanh hơn và những công cụ dành cho công việc được rõ ràng hơn…
2.3.2 Những phương pháp hành chính
Mỗi tổ chức đều có hệ thống những quy tắc chung để điều chỉnh hành vi của nhân viên. Nếu hệ thống quy tắc này quá cứng nhắc sẽ tạo ra sự gò bó, áp lực và tâm lý bị áp đặt của nhân viên. Hệ quả là nhân viên luôn phải chịu một áp lực khi làm việc. Tâm lý không thoải mái sẽ dẫn đến hi...
Download Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI miễn phí
MỤC LỤC
Lời mở đầu 1
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực 2
I/ Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực. 2
1. Khái niệm và đối tượng của quản trị nguồn nhân lực. 2
2. Mục tiêu và vai trò của Quản trị nhân lực 3
2.1. Mục tiêu 3
2.2 Vai trò 3
3. Triết lý quản trị nhân sự 4
II/ Nhóm hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực 7
1. Thiết kế và phân tích công việc 7
1.1 Các định nghĩa và Thiết kế công việc 7
1.2 Phân tích công việc 8
2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 10
2.1 Khái niệm và vai trò của Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: 10
2.2 Các kế hoạch nguồn nhân lực 10
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoach hoá nguồn nhân lực 10
3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 11
3.1 Tuyển mộ, nguồn và phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực 11
3.2 Tuyển chọn và quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực 12
4. Bố trí nhân lực và thôi viêc 13
III/ Nhóm hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực 16
1. Những khái niệm cơ bản 16
1.1 Nhu cầu 16
1.2 Lợi ích 16
1.3 Động cơ, động lực 16
2. Công cụ duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 17
2.1 Những công cụ kinh tế 17
2.1.1 Những công cụ kinh tế trực tiếp 17
2.1.2 Những công cụ kinh tế gián tiếp. 19
2.2 Nhóm công tâm lý giáo dục. 21
2.2.1 Phong cách lãnh đạo 21
2.2.2 Môi trường làm việc 22
2.2.3 Đánh giá thực hiện công việc 22
2.3.Những công cụ hành chính tổ chức. 23
2.3.1 Cơ cấu tổ chức 23
2.3.2 Những phương pháp hành chính 23
2.4 Mối quan hệ giữa những công cụ nói trên trong công việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 23
Chương II: Phân tích thực trạng về qunr trị nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 25
I/ Tổng quan về Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 25
1. Giới thiệu chung về công ty 25
1.1. Giới thiệu chung về cơ cấu công ty công ty 25
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. 27
1.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty 28
1.4. Giới thiệu về lực lượng lao động của doanh nghiệp 28
2. Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008 31
2.1 Đặc điểm tình hình 31
2.2 Một số chỉ tiêu cơ bản đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh 31
2.3 Các kết quả đạt được trong sản xuất kinh doanh năm 2008 32
2.4 Kết quả tăng vốn đầu tư và tăng vốn điều lệ 32
2.5 Những tồn tại và hạn chế cần khắc phục 33
II/ Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 36
1. Những đặc điểm đặc trưng của lao động trong ngành 36
1.1. Về trình độ lao động 36
1.2. Về tính chất công việc và môi trường làm việc 36
2. Thực trạng về việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực của PCCI 36
2.1 Thiết kế và phân tích công việc 36
2.2 Tuyển mộ và tuyển chon nguồn nhân lực. 37
2.3 Bố trí nhân lực và thôi việc. 38
3. Thực trạng về việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại PCCI. 38
3.1 Những công cụ kinh tế gián tiếp 38
3.1.1 Lương 38
3.1.2 Thưởng 41
3.2 Những công cụ kinh tế gián tiếp. 42
3.2.1 Đào tạo và phát triển. 42
3.2.2. Các phúc lợi xã hội 43
3.3. Các công cụ tâm lý giáo dục 44
3.3.1 Phong các lãnh đạo 44
3.3.2. Môi trường làm việc. 44
3.4. Nhóm công cụ hành chính tổ chức 45
3.4.1 Cơ cấu tổ chức của công ty. 45
3.4.2. Hệ thống kiểm soát lao động. 46
3.4.3. Hệ thống các văn bản, điều lệ, quy chế. 47
4. Nguyên nhân của những hạn chế. 47
4.1 Đối với những hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực. 47
4.2 Đối với những hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 47
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 49
I/ Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty. 49
1. Chiến lược phát triển công ty. 49
2. Chiến lược phát triển nhân sự của công ty. 50
II/ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quan trị nhân lực tại PCCI 50
1. Giải pháp về việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực 50
1.1. Giải pháp về thiết kế và phân tích công việc. 50
1.2. Giải pháp về phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 52
2. Giải pháp về duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 53
2.1. Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp. 53
2.2. Giải pháp về giáo dục và đào tạo 53
2.3. Giải pháp về môi trường làm việc. 54
2.4. Giải pháp về phong cách lãnh đạo. 54
III/ Một số kiến nghị. 55
1. Kiến nghị với nhà nước. 55
2. Kiến nghị với công ty. 55
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
ợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Ở Việt Nam, các phúc lợi bao gồm 5 chế độ: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hay bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất.+ Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của các lãnh đạo ở công ty. Bao gồm các loại như: Bảo hiểm sức khỏe. bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khẳ năng lao động, phúc lợi bảo đảm thu nhập, phúc lợi bảo đảm hưu trí, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt…Các dịch vụ cho người lao động như: dịch vụ bán hàng giảm giá, cho vay tín dụng, trợ cấp về giáo dục đào tạo, tư vấn, phúc lợi chăm sóc y tế, dịch vụ giải trí, chương trình thể thao văn hóa…
d) Các nguyên tắc của phúc lợi.
- Chương trình đó phải vừa có lợi ích cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý. Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến là kết quả tăng NSLĐ, chất lượng phúc lợi, sự trung thành hơn của người lao động và tinh thần của họ được nâng cao hơn, giảm sự mâu thuẫn giữa người lao động và tổ chức.
- Chương trình đó phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chi phí của chương trình phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ chức.
- Chương trình phải được xây dựng một cách rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và vô tư với tất cả mọi người.
- Chương trình phải được người lao động tham gia và ủng hộ.
2.2 Nhóm công tâm lý giáo dục.
2.2.1 Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là những cách, hành động mang tính phổ biến lặp đi, lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình.
a) Phong cách cưỡng bức:
Với phong cách này những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát . Họ ít quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng cố phát triển các mối quan hệ.
Ưu điểm: Đảm bảo trật tự kỷ cương trong hệ thống. Hệ thống có tính thống nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh.
Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính, tổ chức. Tâm lý người lao động bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này được áp dụng khi tổ chức mới thành lập, có vấn đề lớn và những cá nhân tạo ra vấn đề lớn. Nếu áp dụng không đúng, nó làm triệt tiêu động lực động lực của người lao động.
b) Phong cách dân chủ:
Đây là phong cách sử dụng rộng rái sự thạm gia đóng góp của các cá nhân dặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền. Chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng. Các nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẻ thông tin khi được yêu cầu và rất qaun tâm đến việc xây dựn củng cố các mối quan hệ.
Ưu điểm: phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt chẽ, bầu không khí thân thiện. Tạo ra cơ hội lớn cho tổ chức,
Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người, thì tính thống nhất sẽ giảm và đôi khi còn mất nhiều thời gian. Để khắc phục nhược điểm này người ta nâng cao tính tự chịu trách nhiệm của nhân viên.
c) Phong cách tự do.
Với phong cách này, nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới. Cấp dưới được tự do trong quá trình xác định mục tiêu nhỏ và công cụ thực hiện ,mục tiêu. Cấp trên giao quyền cho cấp dưới, và chỉ kiểm soát đầu ra. Với phong cách này, nhà quản lý quan tâ đến việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới, và quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ.
Ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, nâng cao khả năng tự chịu trách nhiệm của nhân viên.
Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai ấy làm, khó khăn trong việc hướng các hoạt đông của các cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức và phá vỡ tính thống nhất.
Với người yêu thích tự do thì đây là một phong cách tạo được đông lực lớn. Song có nhiều nhân viên sau nhiều năm làm việc với công ty lớn lại thích làm việc với công ty nhỏ, ở đó mọi người xích lại gần nhau hơn và dễ chia sẻ hơn. Nhu càu giao tiếp cúng là một trong những nhu cầu chính của con người.
2.2.2 Môi trường làm việc
Đối với mỗi người lao động, họ lao động vì rất nhiều lý do. Doanh nghiệp cần xác định được lý do, động cơ người lao động làm việc. Động cơ đó là gì, mục tiêu người lao động đặt ra là gì khi tham gia vào tổ chức? Từ đó, xác định những yếu tố cong việc tạo nên những yếu tố thuận lợicho người lao động. Để giữ chân người lao động, mỗi tổ chức cần nêu rõ những chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm của tổ chức mình, và những điều đó cần được công bố một cách công khai trên toàn thể công ty. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp là một điều cần thiết. Khi tồn tại trong doannh nghiệp một triết lý sống, những quy tắc ứng xử chung, xẽ tạo ra một không khí làm việc chan hòa, tạo cảm giác thoải mái cho người lao động.
Tô chức cần tạo điều kiện thuận lợi về điều kiện làm việc của người lao động,. Giữ chân người lao động bằng công cụ lao động hiện đại tiên tiến và phì hợp nhất.
Văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo ra sự gắn bó lâu dài cho người lao động và sự nỗ lực của họ dành cho tổ chức.
2.2.3 Đánh giá thực hiện công việc
Sự khác biệt về trình độ của các nhân viên, thái độ làm việc của các nhân viên là hoàn toàn khác nhau. Để có sự công bằng trong lương, thưởng, thăng tiến, đề bạt… và các khoản phúc lợi đồng thời có các biện pháp phạt thỏa đáng cần có hệ thống công cụ đánh giá công việc.
Các phương pháp đánh giá phổ biến:
Phương pháp đánh giá đồ họa.
Phương pháp danh mục kiểm tra.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
Phương pháp so sánh.
Phương pháp xếp hạng.
Phương pháp phân phối bắt buộc.
Phương pháp tường thuật.
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Để đánh giá có hiệu quả, đánh giá công việc cần đảm bảo tính phù hợp. tính nhạy cảm, tính thực tiễn, tính được chấp nhận, tính đáng tin cậy.
2.3.Những công cụ hành chính tổ chức.
2.3.1 Cơ cấu tổ chức
Hệ thống cơ cấu tổ chức rõ ràng nghĩa là những nhiệm vụ, quyền hạn được phân bổ một cách rõ ràng. Ai làm công việc gì, chịu trách nhiệm về những điều gì, chịu trách nhiệm trước ai, nếu không hoàn thành công việc thì sẽ lmaf sao?
Hệ thống cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho sự phối hợp công việc một cách nhip nhàng hơn, tiến độ công việc sẽ được đẩy nhanh hơn. Người lao động ssex ya thức được những gì phải làm, họ do ai quản lý…Sự rõ rang đó giúp người lao động an tâm hơn khi làm việc, họ sẽ xác định mục tiêu nhanh hơn và những công cụ dành cho công việc được rõ ràng hơn…
2.3.2 Những phương pháp hành chính
Mỗi tổ chức đều có hệ thống những quy tắc chung để điều chỉnh hành vi của nhân viên. Nếu hệ thống quy tắc này quá cứng nhắc sẽ tạo ra sự gò bó, áp lực và tâm lý bị áp đặt của nhân viên. Hệ quả là nhân viên luôn phải chịu một áp lực khi làm việc. Tâm lý không thoải mái sẽ dẫn đến hi...