Cuộc cạnh tranh gay gắt giữa Pepsi và Coca-Cola là tiêu biểu cho ngành công nghiệp nước giải khát trong nhiều thập kỷ. Trong ván cờ của những công ty lớn này, Coca-Cola thống trị thị trường nước giải khát trong suốt những năm 1950, năm 1960, và đầu những năm 1970. Doanh số bán của công ty này so với Pepsi là 2-1. Nhưng tình hình đã thay đổi. "Cuộc chiến" chuyển sang trường quốc tế, và nó đã trở thành một " cuộc chiến tranh thế giới."
Những trận chiến đầu tiên, con đường dẫn đến thất bại của New Coke
Sự thâm nhập của Pepsi những năm 1970 và 1980
Vào giữa những năm 1970, Công ty Coca-Cola trở thành một người lớn chậm chạp. Hiệu suất phản ánh điều này. Giữa năm 1976 và 1978, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm nước giải khát Coca-Cola đã giảm từ 13% mỗi năm xuống chỉ còn 2% ít ỏi. Khi người lớn này gặp khó khăn, Pepsi Cola tìm kiếm cơ hội giành chiến thắng. Đầu tiên là dòng sản phẩm "thế hệ Pepsi". Chiến dịch quảng cáo thể hiện hình ảnh của thế hệ những người được sinh sau thế chiến thứ II với chủ nghĩa lý tưởng và tuổi trẻ của họ. Việc gắn dòng sản phẩm với tuổi trẻ và sức sống đã nâng cao hình ảnh của Pepsi lên đáng kể và gắn kết vững chắc công ty này với thị trường tiêu dùng nước giải khát lớn nhất.
Tiếp sau đó là một chiến dịch táo bạo khác - "Pepsi Challenge”, trong đó những thử nghiệm so sánh hương vị được thực hiện với người tiêu dùng cho thấy sở thích rõ ràng với sản phẩm của Pepsi. Chiến dịch này đã dẫn đến sự gia tăng nhanh chóng về thị phần Pepsi, từ 6% lên 14% trong tổng doanh số bán các loại nước giải khát ở Mỹ.
Trong nỗ lực phản kháng lại, Coca-Cola đã tiến hành thử nghiệm hương vị riêng của mình. Tuy nhiên, các thử nghiệm đều cho kết quả tương tự - mọi người thích hương vị của Pepsi hơn, và sự thay đổi về thị phần đã phản ánh điều này. Bảng 5.1 cho thấy, năm 1979, Pepsi đã thu hẹp khoảng cách với Coca-Cola, chiếm 17,9% thị trường nước giải khát trong khi Cokes chiếm 23,9%. Vào cuối năm 1984, Coca-Cola chỉ hơn Pepsi 2,9%, trong khi ở thị trường các cửa hàng tạp hóa chỉ cao hơn khoảng 1,7%. Một nghiên cứu được thực hiện bởi bộ phận nghiên cứu marketing của Coca-Cola đã chỉ ra các dấu hiệu suy giảm vị trí của Coke so với Pepsi. Nghiên cứu cho thấy rằng vào năm 1972, 18% người sử dụng nước giải khát chỉ uống Coke, trong khi chỉ có 4% uống Pepsi. Mười năm sau, tình hình đã thay đổi rất nhiều:
BẢNG 5.1 Thị phần của Coke và Pepsi trong tổng thị phần nước giải khát năm 1950-1984
Nguồn: Thomas Oliver. Coke Real. Real Story (New York: Random House, 1986), trang 21, 50, " Two Cokes Really Are Better Than One—For Now/' Business Week / ', 09 tháng 9 năm 1985, trang 38.
Chỉ có 12% tuyên bố trung thành với Coke, trong khi số lượng người chỉ uống Pepsi gần như tương đương - 11%. Hình 5.1 cho thấy sự thay đổi này một cách sinh động.
Trong tất cả những vấn đề làm xấu đi hiệu suất so sánh của Coke, điều làm Coca-Cola nản lòng và lo ngại hơn cả đó là họ đã chi cho quảng cáo nhiều hơn Pepsi 100 triệu USD. Họ có gấp hai lần số máy bán hàng tự động, các fountain độc quyền, có nhiều không gian trưng bày trên các giá hơn, và định giá cạnh tranh hơn. Vậy tại sao họ lại mất thị phần? Quảng cáo chắc chắn là không hiệu quả như của Pepsi, mặc dù số tiền đầu tư lớn hơn rất nhiều. Và điều này đặt ra câu hỏi: Làm thế nào chúng ta có thể đo lường được tính hiệu quả quảng cáo? Xem và cùng thảo luận Hộp thông tin dưới đây.
HỘP THÔNG TIN
Chúng ta có thể đo lường tính hiệu quả của quảng cáo như thế nào
Một công ty có thể chi hàng triệu đô la cho quảng cáo, và đương nhiên là muốn có được thông tin phản hồi về kết quả của việc chi tiêu đó: Việc quảng cáo đã đạt hiệu quả đến mức nào? Tuy nhiên, rất nhiều vấn đề cản trở công ty thực hiện việc này.
Hầu hết các phương pháp đo lường hiệu quả không chỉ tập trung vào sự thay đổi doanh số bán hàng mà còn về mức độ các chương trình truyền thông của công ty được ghi nhớ, nhận ra, hay nhắc lại. Phần lớn các phương pháp đánh giá chỉ đơn giản chỉ ra được quảng cáo nào là tốt nhất trong số những quảng cáo được thẩm định. Nhưng thậm chí ngay cả một quảng cáo được đánh giá là đáng ghi nhớ nhất hay thu hút sự chú ý nhiều hơn so với các quảng cáo khác thì cũng không có gì bảo đảm sẽ kéo theo thành công về doanh số bán hàng. Một ví dụ cổ điển về những hậu quả thảm khốc có thể xảy ra với những công ty quảng cáo do không có khả năng đo lường trực tiếp tác động của quảng cáo lên doanh số bán hàng xảy ra vào tháng 12 năm 1970.
Trong năm 1970, công ty quảng cáo Doyle Dane Bernbach đã làm những chương trình quảng cáo trên truyền hình đáng nhớ cho Alka-Seltzei, ví dụ như "spicy meatball man," và "poached oyster bride". Chúng đã giành được những giải thưởng chuyên nghiệp cho quảng cáo hay nhất của năm và nhận được đánh giá cao về sự hài hước và thu hút khán giả. Tuy nhiên, vào tháng 12, khách hàng trị giá 22 triệu USD này đã đột ngột chuyển sang sử dụng một công ty quảng cáo khác. Lý do là gì? Doanh số bán hàng của Alka-Seltzer đã giảm đi phần nào. Tất nhiên, không ai biết rõ liệu sự sụt giảm doanh số này có thể còn tồi tệ hơn nhiều hay không nếu không có những quảng cáo cuốn hút đó.
Vì vậy, làm thế nào để chúng ta có thể đo lường giá trị của hàng triệu đô la dành cho quảng cáo? Không chắc. Chúng ta cũng khó có thể xác định được số tiền thích hợp nên chi cho quảng cáo, bao nhiêu là quá nhiều hay quá ít.
Liệu một doanh nghiệp có thể thành công mà không cần quảng cáo không? Tại sao có hay tại sao không?
Hình 5.1: So sánh số lượng những người chỉ uống sản phẩm Coke vs Pepsi năm 1972 và 1982.
Nỗ lực trở lại trận chiến của Coca-Cola
Thay đổi trong chiến thuật phòng ngự tại Coke
J. Paul Austin, Chủ tịch của hãng Coca-Cola, đã gần nghỉ hưu vào năm 1980. Donald Keough, chủ tịch tập đoàn American được dự kiến sẽ thay thế vị trí của ông. Tuy nhiên, một nhân vật mới - Roberto Goizueta, bất ngờ nổi lên. Lý lịch của Goizuetas khác xa các giám đốc điều hành điển hình khác của Coca-Cola. Ông không xuất thân từ Georgia (công ty có trụ sở tại Atlanta), và thậm chí không phải ở miền Nam. Thay vào đó, ông là con trai của ông chủ đồn điền làm đường giàu có ở Havana. Ông đến Hoa Kỳ vào năm mười sáu tuổi và hầu như không nói được tiếng Anh. Bằng cách sử dụng từ điển và xem phim, ông đã nhanh chóng thành thạo ngôn ngữ và tốt nghiệp Đại học Yale vào năm 1955 chuyên ngành công nghệ hóa học. Quay trở lại Cuba, ông làm việc trong phòng thí nghiệm nghiên cứu của Cokes Cuba.
Cuộc sống thoải mái của Goizuetas đã thay đổi vào năm 1959 sau khi Fidel Castro lên nắm quyền. Ông cùng với vợ và ba con đã trốn sang Hoa Kỳ chỉ với 20USD trong túi. Tại Coca-Cola, ông được biết đến như là một nhà quản trị xuất sắc và năm 1968, ông được chuyển đến trụ sở chính của công ty. Ông trở thành Chủ tịch hội đồng quản trị 13 năm sau đó, vào năm 1981. Donald Keough đã phải miễn cưỡng chấp nhận làm chủ tịch công ty.
Trong kỷ nguyên mới sau sự thay đổi trên, sự cam kết bất khả xâm phạm với công thức Coke truyền thống ban đầu đã trở nên mong manh và xuất hiện cơ sở cho sự khởi đầu trong thay đổi hương vị lần đầu tiên trong 99 năm hoạt động.
Giới thiệu một hương vị mới cho Coke
Với sự sụt giảm thị phần vào cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980 bất chấp việc quảng cáo và các kênh phân phối mạnh mẽ, công ty bắt đầu xem xét lại từ chính các sản phẩm nước giải khát của công ty. Họ đặt nghi vấn hương vị chính là thủ phạm chính gây ra sự suy giảm của Cokes và nghiên cứu thị trường dường như đã xác nhận điều này. Trong tháng 9 năm 1984, bộ phận kỹ thuật đã phát triển một hương vị ngọt ngào hơn. Trong cuộc thử nghiệm hương vị có lẽ là lớn nhất trị giá 4 triệu USD, 55% trong số 191.000 người đã chọn hương vị mới này chứ không phải Pepsi hay công thức ban đầu của Coke. Ban quản trị cấp cao đã thống nhất thay đổi hương vị và đưa sản phẩm Coke cũ ra khỏi thị trường.
Tuy nhiên, kết quả đã làm ban quản trị công ty kinh ngạc. Dù họ đã dự tính trước sẽ có một số phản ứng phản đối nhưng làn sóng phản đối phát triển nhanh chóng; cho tới giữa tháng 5, có trung bình 5000 cuộc gọi đến mỗi ngày, thêm vào đó là một loạt thư từ đầy giận dữ. Mọi người nói về Coke như một biểu tượng của nước Mỹ và là một người bạn lâu năm đã bất ngờ phản bội họ.
Sự tức giận lan truyền trên khắp đất nước như được thêm dầu vào lửa bởi các phương tiện truyền thông đại chúng. Sự tầm phào về công thức đồ uống 99-năm-tuổi đã trở thành một nỗi sỉ nhục đối với niềm tự hào yêu nước. Ngay cả cha của Goizueta cũng lên tiếng phản đối sự thay đổi và đe dọa đùa rằng sẽ không nhận mặt con trai mình nữa. Chính lúc này, công ty bắt đầu e sợ rằng người tiêu dùng sẽ tẩy chay sản phẩm của họ.
Vào ngày 11 tháng 7, các quan chức của công ty đã phải đầu hàng trước làn sóng phản đối kịch liệt. Họ xin lỗi công chúng và quay lại với hương vị ban đầu của Coke.
Roger Enrico, chủ tịch của Pepsi-Cola Mỹ, tỏ ra hả hê: "Rõ ràng đây là một chiếc Edsel của thập niên 80. Họ đã mắc một sai lầm khủng khiếp. Cokes có một trái chanh trên tay và bây giờ họ lại cố gắng để làm nước chanh." Những người chỉ trích khác gán đây là "sai lầm marketing của thập kỷ này."
Thật không may cho Pepsi, sự phấn khích trước sai lầm lớn của Coca-Cola không kéo dài được lâu. Chiến lược hai-cola của Coca-Cola - vẫn giữ hương vị mới bên cạnh hương vị truyền thống dường như đã làm tăng doanh số bán hàng lên rất nhiều so với dự kiến. Trong khi Coca-Cola Classic bán chạy hơn New Coke gấp hơn hai lần trên phạm vi cả nước trong cả năm 1985, doanh thu từ tất cả các sản phẩm tăng 10% và lợi nhuận tăng 9%. Coca-Cola tiếp tục tiến bước thành công vững vàng. Đến năm 1988, công ty này đã sản xuất 5 trong số 10 đồ uống không cồn bán chạy nhất trong nước, và chiếm 40% thị trường trong nước so với 31% của Pepsi.
CUỘC CHIẾN TRÊN ĐẤU TRƯỜNG QUỐC TẾ
Những vấn đề của Pepsi ở Brazil
Đầu năm 1994, PepsiCo đã bắt đầu một cuộc tấn công đầy tham vọng vào thị trường nước giải khát Brazil. Điều làm cuộc tấn công này thậm chí còn hấp dẫn hơn chính là cơ hội để đọ sức với đối thủ cạnh tranh tinh quái Coca-Cola – công ty đã cố thủ trên thị trường nước giải khát lớn thứ ba thế giới chỉ sau Hoa Kỳ và Mexico này.
Thị trường hấp dẫn của Brazil đã thu hút Pepsi từ trước đó. Thời tiết nóng và dân số ở độ tuổi thiếu niên ngày càng tăng đã biến Brazil trở thành một trong những thị trường nước giải khát phát triển nhanh nhất thế giới cùng với Trung Quốc, Ấn Độ, và Đông Nam Á. Nhưng tiềm năng của thị trường này hầu như vẫn còn chưa được khai thác. Người tiêu dùng Brazil trung bình chỉ uống khoảng 264 chai nước ngọt 8oz (250ml) một năm, thấp hơn nhiều so với mức trung bình của Hoa Kỳ là 800.
Trong vòng 25 năm trước, Pepsi đã cố gắng thâm nhập vào thị trường Brazil ba lần với các chiến dịch quảng cáo rầm rộ và với các công ty đóng chai khác nhau. Mọi nỗ lực đó đều chỉ mang lại sự thất vọng và Pepsi đã nhanh chóng từ bỏ và rút lui khỏi thị trường này. Năm 1994, công ty này lên kế hoạch cho một cuộc tấn công tích cực và lâu dài hơn.
Công ty đóng chai cao cấp Baesa và Charles Beach
Buenos Aires Embotelladora SA hay Baesa chính là chìa khóa để Pepsi bước đầu thâm nhập vào thị trường Brazil. Baesa sẽ là "công ty đóng chai cao cấp" của Pepsi - một công ty có thể mua lại các công ty đóng chai nhỏ lẻ trên khắp châu Mỹ La tinh, mở rộng hoạt động marketing và phân phối của họ, và là điểm tựa trong cuộc chạy đua với Coca-Cola. Charles Beach, Giám đốc điều hành của Baesa, là người cùng Pepsi lên kế hoạch chiến lược.
Beach 61 tuổi, là một người đàn ông đam mê, có động cơ mạnh mẽ, là người từng trải trong cuộc chiến cola, nhưng ông có một quá khứ đầy sóng gió. Điều hành một đóng chai Coca-Cola ở Virginia, ông bị kết án bởi một bồi thẩm đoàn liên bang về tội làm giá và nhận án phạt tiền 100.000 USD và một án tù treo. Sau đó ông đã mua lại thương vụ nhượng quyền thương mại nhỏ Puerto Rico của Pepsi vào năm 1987. Vào năm 1989, Beach đã dành vụ nhượng quyền thương mại độc quyền của Pepsi cho Buenos Aires, Argentina - một trong những thương vụ nhượng quyền đóng chai quan trọng nhất bên ngoài nước Mỹ. Bằng cách chiết khấu và tung ra các sản phẩm và các gói hàng mới, ông đã bắt kịp với Coke một cách bất ngời. Chỉ trong ba năm, ông đã tăng thị phần của Pepsi trong khu vực tàu điện ngầm Buenos Aires từ gần như bằng 0 lên đến 34%.
Với sự ủng hộ của Pepsi, Beach mở rộng kinh doanh mạnh mẽ và vay mượn rất nhiều để làm việc này. Ông đã mua nhượng quyền thương mại lớn của Pepsi tại Chile, Uruguay, và quan trọng nhất là Brazil, nơi ông đã xây dựng bốn nhà máy đóng chai khổng lồ. Pepsi đã làm việc chặt chẽ về việc mở rộng Baesas, cung cấp tài chính để tạo điều kiện thuận lợi cho công ty này.
Tuy nhiên, họ đã đánh giá thấp sự hung hăng của Coca-Cola. Đối thủ của họ đã chi rất nhiều vào marketing và các thiết bị phục vụ đồ uống lạnh cho sự lựa chọn của khách hàng. Kết quả là Baesa đã thất bại với chuỗi các cửa hàng bán lẻ - hệ thống mang lại lợi nhuận cao nhất cho các công ty đóng chai. Goizueta, Giám đốc điều hành của Coca-Cola, đã tận dụng gốc gác Mỹ Latinh của mình gây ảnh hưởng đến tổng thống Argentina để giảm mức thuế nặng nề 24% cho các sản phẩm cola xuống còn 4%. Động thái này đã củng cố vị trí của Cokes so với Baesa – trái ngược với Coca-Cola, công ty này thu phần lớn lợi nhuận từ các đồ uống không cola.
Đến đầu năm 1996, kế hoạch mở rộng của Baesas và giấc mơ của Pepsi đã gặp khó khăn thực sự. Các nhà máy ở Brazil mới chạy được một phần ba công suất. Baesa mất 300 triệu USD trong nửa đầu năm 1996, và PepsiCo phải rót thêm 40 triệu USD cho Baesa.
Ngày 09 Tháng 5, Beach bị cách chức. Họ viện cớ rằng Beach đã làm giả sổ sách kế toán của Baesas. Nhưng những khó khăn của PepsiCo không dừng lại ở thất bại trên thị trường Brazil.
Mưu đồ ở Venezuela
Brazil chỉ là một triệu chứng của các vấn đề khác ở thị trường nước ngoài của Pepsi. Roger Enrico, hiện nay là Giám đốc điều hành, có lý do để lắc đầu và tự hỏi liệu có phải các vị thần dường như đang chống lại ông. Nhưng đó không phải là các vị thần, đó là Coca-Cola. Enrico đã bị Coke liệt vào danh sách đen kể từ khi ông này bày tỏ sự hả hê về thất bại của New Coke trong hồi ký của mình một thập kỷ trước “The Other Guy Blinked: How Pepsi Won the Cola Wars”. Goizueta đã sớm được hả dạ "Dường như công ty tuyên bố đã giành chiến thắng trong cuộc chiến cola nay lại đã phải giương cờ trắng lên."Người mà Enrico nghĩ là bạn thân của mình, Oswaldo Cisneros, người đứng đầu một trong những thương hiệu nhượng quyền đóng chai lâu đời nhất và lớn nhất ở nước ngoài của Pepsi, đột nhiên bỏ rơi Pepsi để sang Coca-Cola. Về cơ bản, điều này làm Pepsi bị hất ra khỏi thị trường Venezuela.
Bất chấp mối quan hệ thân thiết của Cisneroses và Enricos, những điều nhỏ nhặt vẫn có thể dẫn đến vực thẳm. Sự thân thiết phát triển từ khi Enrico phụ trách các hoạt động quốc tế của PepsiCo. Sau khi Enrico rời vị trí này để lên nắm các vị trí cao hơn ở trụ sở chính của công ty, Oswaldo Cisneros cảm giác rằng ban quản trị Pepsi đã trả tiền quá hà tiện cho trụ sở ở Venezuela: "Điều đó cho thấy tui không phải là một người quan trọng trong tương lai của họ", ông nói. Bởi vì Cisneros đã già, ông muốn bán lại các hoạt động đóng chai nhưng Pepsi chỉ sẵn sàng để mua lại 10%.
Coca-Cola đã săn đón Cisneroses với cách đối đãi như trên thảm đỏ và các cuộc gặp gỡ thường xuyên với ban quản trị cấp cao nhất. Cuối cùng, Coca-Cola đã đồng ý trả khoảng 500 triệu USD để mua lại 50% công ty này.
Các vấn đề ở những thị trường khác của Pepsi trên đấu trường quốc tế
Vấn đề của Pepsi ở Nam Mỹ phản ánh vấn đề của công ty này trên toàn thế giới. Họ đã đánh mất vị trí dẫn đầu ở Nga, Đông Âu, và các nước của khu vực Đông Nam Á. Khởi đầu thuận lợi của Pepi ở Ấn Độ cũng đã bị sụt giảm do đối thủ đáng gờm Coca-Cola. Ngay cả ở Mexico công ty đóng chai chính của công ty này đã thông báo mức lỗ 15 triệu USD vào năm 1995.
Sự tương phản với Coca-Cola là đáng kể. Trong khi Pepsi vẫn thu được hơn 70% tổng lợi nhuận sản phẩm nước giải khát từ thị trường Hoa Kỳ thì Coca-Cola kiếm 80% từ các thị trường nước ngoài.
Bảng 5.2 cho thấy 10 thị trường hàng đầu của Coke và Pepsi vào năm 1996 trên thị trường thế giới. Coke chiếm thị phần 49% trong khi Pepsi đã chỉ có 17% mặc dù công ty này đầu tư nhiều hơn 2 tỷ USD kể từ năm 1990 để chỉnh đốn các hoạt động đóng chai ở nước ngoài và cải thiện hình ảnh. Với việc đầu tư thận trọng vào các công ty đóng chai và tăng nguồn lực tài chính vào hoạt động marketing, Coke tiếp tục giành quyền kiểm soát lớn hơn trong ngành công nghiệp nước giải khát toàn cầu.
Nếu có bất kỳ sự an ủi nào cho PepsiCo thì đó là việc kinh doanh ở nước ngoài luôn luôn đóng vai trò ít quan trọng đối với công ty này so với Coca-Cola, nhưng điều này chỉ là sự an ủi mong manh không như mong đợi khi xét về tiềm năng rất lớn của thị trường này. Hầu hết doanh thu của Pepsi là từ sản phẩm nước giải khát, thực phẩm ăn nhẹ, và kinh doanh nhà hàng với các thương hiệu nổi tiếng như chip Frito-Lay và Taco Bell, Pizza Hut và KFC (Kentucky Fried Chicken). Nhưng như một vị cựu Giám đốc điều hành của Pepsi đã nói "Chúng tui tự hào về việc kinh doanh ở Mỹ. Nhưng 95% thế giới không sống ở đây.” Pepsi dường như không thể một mình chống lại Coca-Cola trên thị trường thế giới.
BẢNG 5.2 Thị phần của Coke và Pepsi trong tổng doanh số bán đồ uống không cồn ở top 10 thị trường năm 1996
Nguồn: Báo cáo hàng năm của công ty, và Patricia Sellers, "How Coke Is Kicking Pepsi’s Can," Fortune, ngày 28 tháng 10 1996, tr. 82.
Bình luận: Những so sánh về thị phần trên cho thấy mức độ không phù hợp của Pepsis trên thị trường quốc tế. Pepsi nắm thị phần cao hơn Coke chỉ ở 1 trong số 10 thị trường nước ngoài hàng đầu, và ở một số thị trường chẳng hạn như Nhật Bản, Đức và Brazil, công ty này gần như không tên tuổi.
COKE CỐ GẮNG KHÓ NHỌC TRÊN THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU, 1999
Các thử nghiệm của Douglas Ivester
Đầu năm 1998, Douglas Ivester lên nắm quyền Chủ tịch và giám đốc điều hành của Coca-Cola. Ông đã có một hành động cứng rắn là noi theo, trở thành người kế thừa Goizuerta huyền thoại. Mọi thứ dường như đang xuống dốc từ đó, nhưng không hoàn toàn do lỗi của ông. Quý đầu tiên của năm 1999 đã chứng kiến sự sụt giảm mạnh trong công việc kinh doanh của Coca-Cola ở Bắc Mỹ, ít nhất một phần là do việc tăng giá nhằm khắc phục kết quả kinh doanh yếu kém do khủng hoảng kinh tế ở nước ngoài. Trong khi hầu hết các nhà phân tích nghĩ rằng cú sốc về giá bán lẻ quá cao sẽ chỉ là tạm thời, một số nghĩ rằng công ty cần sáng tạo hơn và phải làm nhiều hơn là cung cấp những đồ uống siêu cỡ. Vấn đề khác bắt nguồn từ một vụ kiện về phân biệt chủng tộc cũng như mưu đồ của ông Ivester “vô liêm sỉ” về những thương vụ mua lại ví dụ như Orangina và Cadbury Schweppes, đã chọc giận các cơ quan quản lý ở nước ngoài và có thể đã thúc đẩy họ gây khó khăn cho Coke. Các vấn đề này không thấm gì so với những gì xảy ra sau đó.
Những nỗi sợ hãi về vấn đề nhiễm bệnh
Ngày 08 tháng 6, vài chục học sinh người Bỉ bắt đầu bị nôn ọe sau khi uống Cokes. Điều này khởi đầu cho cuộc khủng hoảng nghiêm trọng nhất của Coca-Cola trong 113 năm lịch sử. Một thông báo từ trước đó dường như đã bị lờ đi, đó là vào giữa tháng 5, chủ một quán rượu gần Antwerp đã khiếu nại rằng bốn người đã buồn nôn sau khi uống Coke có mùi khó chịu. Công ty tuyên bố đã điều tra nhưng không tìm ra vấn đề gì.
Những tin tức về việc nhiễm bệnh không thể đến vào một thời điểm tồi tệ hơn thế. Người dân Bỉ vẫn còn chưa hết lao đao vì nỗi sợ hãi nhiễm dioxin trong thực phẩm từ gia cầm của Bỉ và các loại thực phẩm khác, và các cơ quan châu Âu đang đứng trước sự chỉ trích về sự thất bại trong việc thực hiện trách nhiệm giám sát của họ. Các quan chức của những cơ quan này đã quá hăng hái trong các giao dịch với các công ty lớn của Mỹ.
Vấn đề trở nên tồi tệ, các quan chức Coca-Cola đã có cuộc gặp với bộ trưởng y tế của Bỉ nhằm cố gắng xoa dịu ông, nói với ông rằng các phân tích của họ "cho thấy rằng đó chỉ là độ lệch về hương vị và màu sắc" mà có thể gây ra đau đầu và các triệu chứng khác nhưng "không đe dọa sức khỏe của con bạn." Vào giữa cuộc họp này, họ nhận được tin về 15 sinh viên ở trường khác đã bị bệnh.[1]
Người ta cho rằng sự nhiễm độc xuất phát từ các nhà máy đóng chai tại Antwerp, Ghent, và từ Dunkirk - nhà máy sản xuất lon cho thị trường Bỉ. Báo chí châu Âu đã suy đoán rằng lon Coke đã bị nhiễm độc thuốc chuột.
Ngay sau đó hàng trăm người bị bệnh ở Pháp đã đổ lỗi về bệnh tật của họ cho Coke và Pháp đã cấm các sản phẩm từ nhà máy Dunkirk. Pháp và Bỉ đã dứt khoát khước từ những nỗ lực khẩn cấp của Coca-Cola nhằm dỡ bỏ lệnh cấm, và trách mắng công ty đã không cung cấp đầy đủ thông tin và điều này là nguyên nhân gây ra vấn đề. Sự thất bại này đã đẩy Coke ra khỏi thị trường nhiều nước châu Âu vì công ty đã đánh giá quá thấp những yêu cầu của chính phủ về việc đưa ra lý do giải thích vấn đề trước khi cho phép họ kinh doanh trở lại.
Mãi cho đến ngày 17 tháng 6, Bỉ và Pháp mới bãi bỏ những hạn chế, và sau đó chỉ còn hạn chế một số sản phẩm; lệnh cấm được tiếp tục áp dụng với sản phẩm Coke, Sprite, và Fanta của Coca-Cola. Sau đó, Hà Lan, Luxembourg, và Thụy Sĩ cũng đã áp đặt lệnh cấm có tuyển chọn cho đến khi đánh giá được các nguy cơ về sức khỏe. Rốt cuộc là khoảng 14 triệu thùng sản phẩm Coke đã bị thu hồi trong năm quốc gia, và dự toán Coke đã mất khoảng 3,4 triệu USD về doanh thu mỗi ngày. Khối lượng hàng cho thị trường châu Âu dự kiến sẽ giảm 6-7% so với một năm trước đó.[2] Mùa cao điểm đồ uống không cồn vào mùa hè đã đến, và thời điểm của sự sợ hãi không thể tồi tệ hơn.
Liên minh châu Âu yêu cầu nghiên cứu sâu hơn bởi những đe dọa về sức khỏe ngày càng lây lan. Cùng lúc đó, Coca-Cola và các nhà phân phối địa phương đã phát động một chiến dịch quảng cáo bảo vệ chất lượng sản phẩm của họ. Công ty đã đổ lỗi cho khiếm khuyết về dioxide carbon về các vấn đề tại Antwerp. Họ cũng cho rằng bề ngoài của các hộp được sản xuất tại Dunkirk đã bị nhiễm độc chất bảo quản gỗ trong quá trình vận chuyển. Một nghiên cứu được thực hiện dưới sự ủy quyền của công ty cho rằng các vấn đề về sức khỏe chỉ ở trong đầu của các nạn nhân. Trong khi đó, Bờ Biển Ngà đã tịch thu 50.000 lon Coca-Cola nhập khẩu từ châu Âu như một biện pháp phòng ngừa, mặc dù không có bằng chứng rằng bất cứ ai ở Bờ Biển Ngà bị bệnh sau khi uống Coca-Cola nhập khẩu.
Vấn đề tiếp tục lây lan. Tất cả các chai thủy tinh của Bonaqua, một thương hiệu nước đóng chai của Coca-Cola, đã bị thu hồi ở Ba Lan do khoảng 1.500 chai bị phát hiện có chứa nấm mốc. Vụ thu hồi ở Ba Lan này nhanh chóng lan sang các sản phẩm Coke đóng chai thủy tinh. Các quan chức của công ty tin rằng có nấm mốc là do cách rửa các vỏ chai được thu gom lại không đúng cách. Chưa đầy một tuần sau đó, công ty đã thu hồi 180.000 chai nhựa của Bonaqua sau khi phát hiện vi khuẩn nonhazardous. Coca-Cola cũng đã thu hồi lại một số nước giải khát ở Bồ Đào Nha sau khi một vài mẩu chì than nhỏ từ một hệ thống lọc được tìm thấy trong một số lon.
Cuối cùng Coca-Cola cũng hành động tích cực
Trong các vụ nhiễm độc đầu tiên, Coca-Cola bị cáo buộc là hành động quá chậm chạp. Một phần vấn đề với việc cải thiện tình hình chính là việc thiếu một lời giải thích từ bất kỳ quan chức hàng đầu nào của Coca-Cola. Ivester bị chỉ trích về sự chậm trễ này khi cuối cùng ông ta đã xuất hiện ở Brussels vào ngày 18 tháng 6, 10 ngày sau đợt nhiễm độc đầu tiên. Ông đã đến thăm Brussels lần nữa, bốn ngày sau đó, cùng với thủ tướng. Những nỗ lực vất vả để cải thiện hình ảnh công ty và quan hệ công chúng bắt đầu sau đó.
Ivester, trong một chiến dịch quảng cáo lớn, đã xin lỗi người tiêu dùng Bỉ và giải thích "làm thế nào mà công ty lại cho phép hai sự cố xảy ra." Các quảng cáo có bức ảnh của ông cùng với lời phát biểu mở màn, "tui xin lỗi người tiêu dùng Bỉ; tui nên nói chuyện với bạn sớm hơn." Ivester tiếp tục hứa hẹn sẽ mua cho mỗi hộ gia đình Bỉ một chai Coke. Một đường dây nóng đặc biệt của người tiêu dùng được thành lập, và năm mươi quan chức bao gồm cả một vài ủy viên ban quản trị hàng đầu, được tạm thời chuyển từ trụ sở Atlanta đến Brussels.
Năm ngàn người giao hàng sau đó đã tỏa ra trên khắp đất nước để cung cấp miễn phí một chai 1,5 lít các thương hiệu chính của Coke tới 4,37 triệu hộ gia đình. Vòng quanh Bỉ, các xe tải và các biển trưng bày thể hiện dòng chữ, "Coca-Cola của bạn đang trở lại." Trong quảng cáo trên báo, công ty giải thích vấn đề của họ và lưu ý rằng họ đã tiêu hủy các sản phẩm cũ và sử dụng nguyên liệu hoàn toàn mới cho các sản phẩm mới. Một chiến lược marketing tương tự đã được lên kế hoạch cho Ba Lan với 2 triệu đồ uống miễn phí đã được phân phát cho người tiêu dùng.
Các cuộc diễn tập cạnh tranh của Pepsi gần thiên niên kỷ
Vai trò của Pepsi trong các vấn đề của Coke ở châu Âu
Một số nghĩ rằng vấn đề của Coca-Cola sẽ có lợi cho Pepsi. Tuy nhiên, Pepsi đã không làm gì để tận dụng tình hình, không tỏ ra hả hê, không tăng cường quảng cáo cho thương hiệu của mình. Trên thế giới, Pepsi đã thu được một số lợi nhuận tạm thời trong doanh số bán hàng, đáng ngạc nhiên nhất là ở các nước không xảy ra nhiễm độc, chẳng hạn như Trung Quốc. Một công ty đóng chai cho Pepsi ở Đông Âu đã bày tỏ thái độ của công ty khi họ quan sát thấy rằng mọi người mua nước uống và nước trái cây đóng chai thay vì Soda pop: "Đó là lý do tại sao chúng tui không muốn điều đó xảy ra với bất cứ ai”, ông nói khi đề cập đến sự đe dọa về sức khỏe.[3]
Tuy nhiên, Pepsi không phải là không làm gì ở châu Âu.
Hành động chống độc quyền của Pepsi chống lại Coca-Cola
Vào cuối tháng 7 năm 1999, hành động dựa trên một đơn kiện của Pepsi, các quan chức Liên minh châu Âu đã bất ngờ lục soát các văn phòng của Coca-Cola và các công ty đóng chai của họ ở bốn quốc gia châu Âu - Đức, Áo, Đan Mạch và Anh - nghi ngờ rằng công ty đã lợi dụng vị trí thống lĩnh thị trường của mình để loại bỏ các đối thủ cạnh tranh. Đúng vào thời gian Coca-Cola vẫn đang cố gắng để phục hồi sau những vấn đề về nhiễm độc, việc này quả là một đòn tàn nhẫn. Thậm chí còn nhiều hơn vậy bởi những hành động được vin cớ là không mang tính cạnh tranh này ảnh hưởng đến kế hoạch mua lại thêm một số doanh nghiệp ở châu Âu của Coca-Cola.
Các cuộc lục soát bất ngờ được đoán là sẽ dẫn đến một hành động chống độc quyền toàn diện chống lại Coke. Nghi vấn nghiêm trọng là việc Coca-Cola đã thực hiện việc giảm giá trái phép để cố gắng loại bỏ các đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường. Một số kiểu giảm giá đang bị điều tra là việc giảm giá bán đã làm tăng thị phần của Coke dựa trên những phí tổn của các đối thủ, cũng như việc giảm giá cho các nhà phân phối đồng ý bán đầy đủ các sản phẩm của Coca-Cola hay ngừng mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh của Coke.
Thị phần lớn của Coca-Cola ở hầu hết các nước châu Âu đã làm tăng thêm mối quan tâm. Xem Bảng 5.3 về thị phần của Coke trong tổng thị trường nước giải khát ở một số nước ở châu Âu.
Pepsi cũng đã đệ đơn khiếu nại tới các cơ quan quản lý của Ý, và các cơ quan này đã hành động nhanh hơn. Một bản báo cáo sơ bộ cho thấy rằng Coca-Cola và các công ty đóng chai đã vi phạm luật chống độc quyền bằng cách lợi dụng vị trí thống lĩnh thị trường thông qua các hành động như giảm giá, các khoản tiền thưởng, và các giao dịch độc quyền với nhà bán buôn và bán lẻ. Các nhà quản lý của Ý cũng nói rằng có bằng chứng cho thấy Coke có một "kế hoạch chiến lược" để loại bỏ Pepsi ra khỏi thị trường Ý, một trong những thị trường lớn nhất châu Âu, bằng cách trả tiền cho người bán sỉ để bỏ hết các fountain của Pepsi và thay thế nó bằng thiết bị của Coke. Vào thời gian này, các quan chức Úc và Chile cũng đã bắt đầu thực hiện các cuộc điều tra không chính thức tại thị trường của họ.
Các quan chức Coca-Cola đã trả lời các báo cáo của cơ quan chức năng Ý như sau: "Chúng tui tin rằng đây là một cáo buộc vô căn cứ của Pepsi và chúng tui tin là hiệu suất kém cỏi của Pepsi ở Ý là do thiếu cam kết và đầu tư vào thị trường này. Kết quả là họ đang cố gắng để cạnh tranh với chúng tui trong phòng xử án thay vì trên thị trường."[4]
BẢNG 5.3 Thị phần thị trường nước giải khát Coca-Cola ở một số nước Châu Âu năm 1998
France 59%
Spain 58
Germany 55
Central Europe 47
Italy 45
Nordic and Northern Eurasia 41
Great Britain 35
Nguồn: Báo cáo công khai của công ty. Bình luận: Sự thống trị của Coke ở hầu hết tất cả các nước châu Âu, không có gì đáng ngạc nhiên, dễ làm cho họ bị giám sát chống độc quyền.
COKE BƯỚC SANG THẾ KỶ MỚI ĐẦY KHÓ KHĂN TRONG KHI PEPSI NHƯ SÓNG CỒN
Trong nhiều thập kỷ, Coca-Cola là một công ty tăng trưởng hàng đầu với một số trong những thương hiệu nổi tiếng nhất trên thế giới, và dường như các nhà quản trị đã định vị tốt để tận dụng những cơ hội của nền kinh tế toàn cầu. Nhưng chúng ta đã chỉ thấy những sai lầm trong suốt cuối những năm 1990, đặc biệt là trong việc xử lý vấn đề nhiễm độc ở châu Âu và đối phó với những cáo buộc chống độc quyền ở những thị trường này. Bước sang thiên niên kỷ mới, các vấn đề có vẻ tinh tế hơn nhưng với các mối quan tâm mang tính lâu dài hơn. Không phải là công ty già trầy sướt sau các trận chiến này đã trở nên tiều tụy mà đúng hơn là nó phải đối mặt với một xu hướng tăng trưởng chậm. Ví dụ, Coca-Cola đã đạt mức tăng trưởng lợi nhuận hàng năm 18% trong suốt khoảng thời gian giữa năm 1990 và 1997. Trong những năm gần đây, tăng trưởng thu nhập ròng trung bình chỉ đạt 4%. Giá cổ phiếu đã giảm mạnh, việc kinh doanh năm 2004 chưa bằng một nửa đỉnh cao năm 1998. Trong khi đó, PepsiCo dù chưa bao giờ bắt kịp Coke trong các cuộc chiến cola, đã làm tốt hơn đối thủ của mình trong phát triển kinh doanh tổng thể. Các số liệu thống kê so sánh sau đây cho thấy hiệu suất không tốt như thường lệ của Coca-Cola so với PepsiCo trong vòng 5 năm đến năm 2004.
Một phần vấn đề Coke phải đối mặt là một vấn đề của ngành kinh doanh nước giải khát, nhưng với sự tập trung quá lớn của công ty vào đồ uống có ga, vấn đề này trở nên tồi tệ hơn với Coke hơn là Pepsi. Người tiêu dùng, ngày càng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe và bệnh béo phì, đã tìm kiếm các loại nước giải khát mới chẳng hạn như cà phê đặc biệt, trà New Age, nước uống thể thao, và nước tinh khiết. Đồ uống có ga không còn là một lĩnh vực tăng trưởng của thị trường này. Một chuyên gia tư vấn cho biết, "mô hình đồ uống không cồn có ga đã 30 năm tuổi và đã lỗi thời."[5] Pepsi tham gia vào thị trường
Nguồn: Bloomberg Financial Markets as reported in Dean Foust, "Gone Flat/' Business Week, 20 Tháng 12, 2004, trang 76ff.
sản phẩm không carbon (noncarb) với thương hiệu nước trái cây Tropicana, đồ uống thể thao Gatorade và nước Aquafina, và đây là những thương hiệu nước giải khát trị giá hàng tỷ đô la. Coca-Cola vẫn gắn bó với thương hiệu hàng đầu Coke, với soda - chiếm 82% tổng doanh số bán nước giải khát của công ty này trên toàn thế giới, nhiều hơn so với Pepsi. Mặt khác, Pepsi không chỉ đa dạng hóa mạnh mẽ hơn về các đồ uống noncarb khác, mà còn bổ sung cho chuỗi Frito-Lay với các loại thức ăn nhanh như Lays, Doritos, và Cheetos Crunchy nướng; và sau đó là Quaker Oats mà họ mua lại vào tháng 8 năm 2001. (Năm 1997, PepsiCo đã bắt đầu hoạt động các chuỗi nhà hàng của mình). Dưới đây là các phân tích thống kê về doanh số bán và lợi nhuận trong bốn công ty chính của tập đoàn Pepsi năm 2004:
Tỷ lệ % doanh số bán hàng và lợi nhuận hoạt động của công ty
Nguồn: thông tin công khai năm 2004
Coke miễn cưỡng đa dạng hóa sản phẩm
Một số người đã chỉ trích rằng chính sự cam kết ngoan cố của Coke với bốn thương hiệu soda-pop được tôn sùng là Coca-Cola, Diet Coke, Sprite, Fanta đã làm hãng này như quay trở lại triều đại trị vì 16 năm của Roberto Goizueta - người đã dẫn dắt cổ phiếu của Coke tăng 3500% trong những năm đó. Goizueta là vị giám đốc điều hành đầu tiên phá vỡ giới hạn bồi thường 1 tỷ USD. Sau khi ông qua đời vì ung thư phổi vào năm 1997, ông đã gần như được phong thần và triết lý về trung tâm cola của ông đã trở thành cuốn phúc âm của các ủy viên quản trị kế tiếp và của cả hội đồng quản trị đang dần già nua.
Rõ ràng là Coca-Cola không sẵn lòng thực hiện đa dạng hóa khi quyết định phản đối việc mua lại công ty South Beach Beverage sau hai năm đàm phán. Pepsi đã đưa ra đề nghị và trong vòng hai tuần công ty này đã mua lại thương hiệu Sobe công ty nước ép New Age. Việc này đã giúp Pepsi thâm nhập vào một thị trường mà soda pop hoàn toàn bỏ qua.
Neville Isdell đã quay trở lại công việc lãnh đạo công ty của mình vào tháng 5 năm 2004 sau khi đã xây dựng mạng lưới phân phối trước đó ở Ấn Độ, Nga và Đông Âu. Ông đã cho thấy những suy nghĩ bảo thủ giống như người tiền nhiệm và bỏ qua cơ hội mua lại Red Bull - một đồ uống năng lượng đầy hứa hẹn. Isdell vẫn tin vào tiềm năng tăng trưởng của đồ uống có ga và lợi nhuận 30% của họ. Chính vì sự bảo thủ này, Coke hiện giờ đã thiếu hẳn một dòng sản phẩm phổ biến có lợi nhuận cao là các loại đồ uống năng lượng để có thể cạnh tranh với thương hiệu dẫn đầu thị trường này là Red Bull. Một số nhà phân tích cho thấy việc không sẵn lòng đa dạng hóa sản phẩm phản ánh tư duy của lãnh đạo công ty vẫn chỉ xem Coca-Cola là một công ty soda, trong khi Pepsi đã xem mình là một công ty kinh doanh nước giải khát và đồ ăn nhẹ.
Tuy nhiên, Coca-Cola đã tham gia vào lĩnh vực nước đóng chai vào năm 2003 cùng với Pepsi và các công ty khác vì mặt hàng này đã trở thành lĩnh vực phát triển nhanh nhất trong ngành công nghiệp nước giải khát. Aquafina của Pepsi là thương hiệu dẫn đầu và được quảng bá bởi một chiến dịch xúc tiến hàng triệu đô la trong khi Coca-Cola cóp nhặt thông qua việc mua lại các thương hiệu như Dannon, Evian, và Dasani. Tuy nhiên, Coke ít tích cực hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong việc theo đuổi thị trường này, và các vấn đề với Dasani càng làm nguội lạnh sự nhiệt tình.
Các vấn đề khác
Ivester, người kế nhiệm Goizueta vào cuối những năm 90, trong một nỗ lực tuyệt vọng để duy trì lợi nhuận của thời đại Goizueta đã áp dụng việc tăng giá 7,6% sản phẩm nguyên liệu cô đặc mà công ty này bán cho các công ty đóng chai. Trong nhiều thập kỷ, Coke đã bán tinh chất cô đặc nước giải khát cho các công ty đóng chai Mỹ với một mức giá không đổi dù giá bán lẻ nước giải khát sau đó được định giá thế nào. Không có gì ngạc nhiên khi những công ty đóng chai này đã nổi giận và phàn nàn một cách chua chát với hội đồng quản trị công ty và đã thành công trong việc buộc một Ivester gần như đã thất thế phải từ chức vào cuối năm 1999. Người kế nhiệm ông, Douglas Daft, đã cố gắng làm việc với các công ty này nhưng quan hệ tiếp tục xấu đi. Các công ty đóng chai bắt đầu chống trả lại bằng cách tăng mức giá bán lẻ sản phẩm của Coke. Việc tăng giá đột ngột này làm giảm doanh số bán hàng của Coca-Cola nhưng lại tăng lợi nhuận của các công ty đóng chai. Một số cũng đã từ chối bán các sản phẩm mới không carbon của công ty ví dụ như trà Mad River và cà phê Planet Java. Những sản phẩm này đã thất bại và công ty rút chúng khỏi thị trường năm 2003. Bước sang năm 2005, Isdell phải đối mặt với các vấn đề về quan hệ với các công ty đóng chai cần được giải quyết.
Nỗi thất vọng C2
Trong mùa hè năm 2003, Coca-Cola tung ra sản phẩm C2, một sản phẩm cola ít calo, ít carbon với chiến dịch quảng cáo 50 triệu USD. Đây là lần giới thiệu sản phẩm lớn nhất của Coca-Cola kể từ khi Diet Coke được giới thiệu hơn hai mươi năm trước. Công ty dự kiến đồ uống mới này sẽ giúp giành lại nhóm khách hàng ở độ tuổi 20-40 - những người quan tâm đến vấn đề cân nặng, và định giá cao hơn 15% với mục tiêu đạt được lợi nhuận cao hơn từ đồ uống này. Tuy nhiên, doanh số bán hàng của C2 đã giảm gần 60% trong vòng vài tuần sau khi giới thiệu sản phẩm.
Isdell tạm dừng chiến lược định giá sản phẩm cao hơn để cố gắng cứu sản phẩm, nhưng doanh số bán hàng vẫn giảm dần. Chiến lược giá đã sai lầm vì giá bán lẻ C2 đã có thời điểm cao hơn sản phẩm Coke thông thường khác 50%, đặc biệt là vào những ngày cuối tuần khi sản phẩm soda được giảm giá. Ngoài sự không hài lòng với giá cao hơn, nhiều người tiêu dùng chê hương vị hay dư vị của sản phẩm quá nhạt nhẽo, vô vị.
Những sai lầm trong quảng cáo
Vấn đề chi tiêu cho quảng cáo đã trở thành nét bảo thủ trong triều đại của Ivester. Ông tin rằng thương hiệu Coke có thể tự bán được rộng rãi mà không cần chú trọng đến quảng cáo. Kết quả của việc giảm ngân sách cho quảng cáo cho ra các quảng cáo mờ nhạt, không thu hút được thị trường giới trẻ quan trọng. Thay vào đó, Ivester đầu tư nguồn lực vào các máy bán hàng tự động, thiết bị làm mát, và xe tải giao hàng, "tăng trưởng thông qua kênh phân phối." Tuy nhiên, một số các địa điểm phân phối mở rộng, chẳng hạn như các cửa hàng phụ tùng ô tô, đã không hoạt động hiệu quả.
Vấn đề toàn cầu
Ngay cả sức mạnh toàn cầu của Coca-Cola cũng trở nên mờ nhạt. Phản ứng chậm chạp của Ivester trước vấn đề nhiễm độc ở Bỉ và Pháp trong năm 1999 chỉ là bước sai lầm đầu tiên. Kế hoạch của Coke nhằm biến nước đóng chai Dasani thành một thương hiệu toàn cầu đã bị chậm lại do việc tung sản phẩm này vào thị trường châu Âu bị hủy bỏ sau khi phát hiện mức độ cao của hóa chất brô-mát, một chất gây ung thư, trong các chai nước ở Anh. Sự giảm sút doanh số bán hàng ở Đức và Mexico, hai thị trường rất quan trọng, đã gây áp lực nhiều hơn cho việc phát triển các thị trường như Trung Quốc và Ấn Độ. Tuy nhiên, những thị trường này còn phải mất nhiều năm nữa mới có thể góp phần đáng kể vào lợi nhuận của Coca-Cola. Kênh phân phối và công suất mà Isdell xây dựng ở Đông Âu vào những năm 1980 và 1990 đã chứng tỏ là quá phung phí, và rốt cuộc là bút toán giảm tài sản vượt quá 1 tỷ USD.
Trong khi đó, Pepsi đang nhấm nháp thị trường quốc tế của Coke. Vụ kiện chống độc quyền đối với Coke trong Liên minh châu Âu (EU) cuối cùng đã được giải quyết sau 5 năm vào tháng 10 năm 2004, với việc Coke buộc phải kết thúc các chương trình giảm giá khuyến khích gây tranh cãi cho các nhà bán lẻ, và đồng ý chia sẻ không gian trưng bày hàng hóa với các đối thủ cạnh tranh như PepsiCo. Vì vậy, sân chơi dường như đã được san bằng hơn cho Pepsi.
Hội đồng quản trị của Coke
Rất ít công ty có thể lấy làm kiêu hãnh về một hội đồng quản trị có thanh thế như Coke. Warren Buffett, một trong những người giàu có nhất thế giới và nhà đầu tư có ảnh hưởng nhất, là một thành viên quan trọng của hội đồng. 10 trong số 14 vị giám đốc là từ thời kỳ Goizueta và vẫn tán thành chính sách của ông về tập trung vào cốt lõi cơ bản là đồ uống có ga và ít chú trọng đa dạng hóa. Những người chỉ trích trong hội đồng quản trị đã cáo buộc rằng họ đã chỉ quản lý vi mô và quá bảo thủ, và chính điều đó đã gây khó khăn trong việc tuyển dụng những ứng cử viên được đánh giá cao cho các công việc quản lý quan trọng, cũng như không giữ chân được những người tài họ đã tuyển được.
Hội đồng quản trị đóng một phần quan trọng trong việc phủ quyết việc mua lại của Quaker Oats, nhà sản xuất sản phẩm Gatorade, trong khi Giám đốc điều hành Douglas Daft đã đạt được thỏa thuận mua Quaker với giá 15,75 tỷ USD bằng cổ phiếu. Tuy nhiên, hội đồng quản trị đã gạt bỏ và đánh giá là quá đắt đỏ. PepsiCo đã nhảy vào mua lại công ty này. Daft chỉ còn biết suy ngẫm về sự thiếu ủng hộ của hội đồng quản trị, và mất niềm tin của mình với các đồng nghiệp của mình. Nhiệm kỳ của ông kéo dài không lâu và Isdell lên thay thế ông.
PHÂN TÍCH
Viễn cảnh tương lai của Coke trong thiên niên kỷ mới
Tình hình năm 2005 đã không xoay chuyển bất ngờ. Công ty từ từ bò lên cho đến khi giá cổ phiếu suy giảm đe dọa các nhà đầu tư, các nhà quản lý, và các nhà phân tích. Tuy nhiên, công ty vẫn mạnh và có lợi nhuận, nhưng theo cách nào đó tên Coke đã bị mất dấu ấn của nó và vấp phải đầy dẫy những chỉ trích. Trong khi đó, PepsiCo đã trở thành đối thủ luôn rất khó vượt quá.
Các đề xuất để cải thiện tình hình đi theo hai thái cực: (1 trung thành với những sản phẩm cốt lõi cũ và đơn giản là làm cho tốt hơn, hay (2) đa dạng hóa mạnh mẽ, thậm chí cả những lĩnh vực kinh doanh không phải là đồ uống như Pepsi đã thực hiện thành công. Hai cách thức có thể được phân loại thành một là sứ mệnh của một công ty soda và một sứ mệnh khác là mở rộng thành một công ty nước giải khát và đồ ăn nhẹ. Hội đồng quản trị Coke – những người ủng hộ sử mệnh trở lại những ngày vinh quang của Goizueta, đã có phản ứng tiêu cực đối với việc sáp nhập (merger) và ủng hộ mạnh mẽ việc làm tốt hơn với những sản phẩm cốt lõi, chẳng hạn như quảng cáo, phân phối, và khai thác thị trường quốc tế tích cực hơn. Tuy nhiên, các nhà phê bình cho rằng Coke đã quá trung thành với hiện trạng và bỏ lỡ những cơ hội phát triển. Tất nhiên là có một lựa chọn thứ ba giữa hai thái cực. Điều này đồng nghĩa với việc tìm kiếm cơ hội đa dạng hóa thích hợp trong thị trường đồ uống không cola, và thậm chí là bổ sung các sản phẩm ngoài đồ uống ngẫu nhiên và tương thích mà không cần thực hiện một vụ sáp nhập nào.
Một số yếu tố đã ảnh hưởng đến những quyết định này. Một trong số đó là xu hướng về lối sống lành mạnh gần đây, và các loại thực phẩm và đồ uống có thể gây ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực. Đã xuất hiện những điềm báo đáng lo ngại. Một số trường học đã bỏ sản phẩm cola khỏi các máy bán hàng tự động và bữa ăn trưa tại trường. Nhiều quảng cáo và truyền thông công cộng khác loan báo về những rủi ro sức khỏe khi sử dụng đồ ăn nhanh và nước ngọt. Đây là làn sóng tương lai hay chỉ đơn thuần là một hiện tượng trong ngắn hạn?
Do vậy, Coke cần đối diện với việc liệu có phải thời kỳ của một công ty tăng trưởng của nó đã kết thúc hay nó trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống. Những hậu quả lâu dài từ quyết định này không thể coi thường được. Biết từ bỏ mục tiêu tăng trưởng hung hăng – chấp nhận chu kỳ sống trong giai đoạn bão hòa - có thể có lợi cho các nhà đầu tư, ít nhất là trong ngắn hạn, do phần lợi nhuận nhiều hơn được giành để chia cổ tức. Nhưng không nên bỏ qua việc tìm kiếm bước đột phá trong đa dạng hóa kinh doanh. Một lựa chọn đúng đắn có thể đưa một công ty bão hòa trở lại con đường tăng trưởng một lần nữa.
Có gì sai trong quyết định về New Coke?
Kẻ giơ đầu chịu báng tiện lợi nhất trước quyết định này là nghiên cứu marketing. Coca-Cola đã chi khoảng 4 triệu USD và dành hai năm cho cuộc nghiên cứu marketing này. Cuộc nghiên cứu được tiến hành trên khoảng 200.000 người tiêu dùng trong thời gian này. Sai lầm bị chỉ trích chắc chắn không phải là từ nỗ lực muốn cố gắng. Nhưng khi chúng ta đào sâu hơn vào cuộc nghiên cứu này sẽ thấy một số sai sót rõ ràng.
Nghiên cứu marketing không toàn diện
Mục đích chính của nghiên cứu marketing này là thử nghiệm hương vị trên các thay mặt người tiêu dùng. Sau cùng sẽ đi đến quyết định là liệu có cho ra một hương vị Coke khác hay không, vì vậy còn gì có thể việc hợp lý hơn là tiến hành các thử nghiệm hương vị để xác định mức độ chấp nhận các hương vị mới, không chỉ so với Coke cũ mà còn so với Pepsi? Kết quả là phản ứng tích cực mạnh mẽ với công thức mới, thậm chí trong số người uống Pepsi. Đây là tín hiệu "đi" rõ ràng.
Tuy nhiên, khi ngẫm lại, một số thiếu sót trong thiết kế nghiên cứu đáng phải quan tâm. Các đối tượng tham gia nghiên cứu không được nói rõ rằng nếu họ chọn một sản phẩm cola này thì họ sẽ mất sản phẩm khác. Điều này đã được chứng minh là một sự bóp méo đáng kể: Một sản phẩm bổ sung cho dòng sản phẩm chính đương nhiên sẽ được dễ dàng chấp nhận hơn là việc loại bỏ hoàn toàn các sản phẩm truyền thống.
Trong khi có tới 3 đến 4 hương vi mới được thử nghiệm trên gần 200.000 người, chỉ có 30.000 đến 40.000 người là đã nếm thử công thức cụ thể của Coke mới. Kết quả nghiên cứu hướng nhiều hơn tới ý tưởng của một cola mới, ngọt ngào hơn chứ không phải công thức cuối cùng được sử dụng. Nói chung, một hương vị ngọt hơn có xu hướng được ưa thích trong các thử nghiệm mù (blind test).
Điều này đặc biệt đúng với thanh niên, nhóm đối tượng uống cola có đường lớn nhất và là đối tượng uống nhiều sản phẩm Pepsi hơn trong những năm gần đây. Thật thú vị là sự ưa thích những sản phẩm có hương vị ngọt hơn lại có xu hướng giảm trong thực tế sử dụng.[6]
Người tiêu dùng được hỏi liệu họ có ủng hộ việc thay đổi sản phẩm chính, và liệu họ sẽ uống nhiều hơn, ít hơn, hay vẫn ở mức cũ sản phẩm của Coke nếu có sự thay đổi. Tuy nhiên, câu hỏi như vậy khó có thể chứng minh được độ sâu sắc của cảm xúc và gắn kết tình cảm với sản phẩm.
Giá trị mang tính biểu tượng
Giá trị biểu tượng của Coke là một chú ngựa đua bất ngờ thắng cuộc. Có lẽ điều này đã được nhìn thấy trước. Cuộc nghiên cứu marketing trên lẽ ra đã nên xem xét khả năng này và phải được thiết kế nhằm vạch ra và định rõ sức mạnh và độ bền của những giá trị này – những cái sẽ có ảnh hưởng lớn đến bất kỳ sự thay thế của một hương vị mới nào?
Phải thừa nhận rằng, khi chúng tui làm việc về giá trị mang tính biểu tượng và vấn đề cảm xúc, bất kỳ nhà nghiên cứu nào cũng phải đối mặt với những quan điểm còn mơ hồ. Nhưng các biện pháp mang tính quan điểm khác nhau đã được phát triển để có thể đo lường sức mạnh hay mức độ cảm xúc liên quan.
Bản năng sống theo bầy đàn
Ở đây chúng ta thấy một hiện tượng tự nhiên của con người là bản năng bầy đàn - xu hướng con người đi theo một ý tưởng, khẩu hiệu, khái niệm, để "chạy theo trào lưu". Lúc đầu, sự chấp nhận một sản phẩm Coke mới dường như khá thỏa đáng. Nhưng khi ngày càng xuất hiện nhiều hơn sự phản đối kịch liệt – được thổi bùng bởi các phương tiện thông tin đại chúng – trước sự phản bội lại truyền thống cũ (theo cách nào đó điều này có thể được liên tưởng tới bổn phận làm mẹ, bánh táo, và lá cờ), công chúng tỏ thái độ mạnh mẽ chống lại sản phẩm thay thế được đánh giá là không có giá trị trên. Hội chứng trào lưu dường như đã được kích hoạt đầy đủ. Không chắc rằng vào tháng 7 năm 1985, Coca-Cola có thể đã làm bất cứ điều gì để đảo ngược chiều hướng bất lợi. Chờ đợi đến khi trào lưu này tự lắng xuống là đầy nguy hiểm – ngay cả với những người có đủ can đảm để đoán được độ bền và chiều cao có thể của một phong trào phản đối như vậy?
Những trào lưu kiểu như thế này liệu có thể hay nên được đoán trước? Có lẽ là không, ít nhất là xét về sức mạnh của chúng. Coca-Cola chỉ dự kiến sẽ có một số cuộc biểu tình. Nhưng đáng lẽ ra họ cần thận trọng hơn bằng cách xem xét một kịch bản tồi tệ nhất về những gì có thể xảy ra, và chuẩn bị tốt hơn để kịp phản ứng trước những sự việc bất ngờ.
Các vấn đề quốc tế của Pepsi và sau đó là của Coca-Cola
Thất bại của Pepsi ở Nam Mỹ
Ngẫm lại, chúng ta có thể xác định nhiều sai lầm mà Pepsi đã mắc phải. Công ty này đã cố gắng để mở rộng một cách quá nhanh ở thị trường Argentina và Brazil, quá khinh suất khi giao tất cả khâu quan trọng cho một nhà phân phối với quá khứ đầy chìm nổi thay vì xây dựng mối quan hệ một cách chậm chãi và cẩn thận hơn. Họ đã không giám sát các hoạt động nước ngoài đủ chặt chẽ hay đủ sớm để ngăn chặn việc mở rộng vội vàng các cơ sở vật chất và sự chồng chất các khoản nợ nặng nề của các chi nhánh. Họ đã không lắng nghe một cách đủ cẩn thận các nhà phân phối cũ và những thay đổi trong mong muốn của họ, và vì vậy đã mất thị trường Venezuela vào tay Coca-Cola. Pepsi rõ ràng là đã không học hỏi gì từ chính những sai lầm của mình trong quá khứ: Ví dụ, ba lần trước khi họ cố gắng thâm nhập vào thị trường Brazil và đã thất bại. Tại sao lại thất bại? Tại sao họ không cẩn thận hơn để tránh thất bại trong những lần kế tiếp?
Cuối cùng, chúng ta có thể suy đoán rằng có lẽ Pepsi không kém cỏi đến vậy, mà đúng hơn là đối thủ cạnh tranh chính của họ đã làm quá tốt. Coca-Cola đã dần dần xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với các công ty đóng chai nước ngoài trong nhiều thập kỷ. Họ thực sự xông xáo trong việc bảo vệ lãnh địa của mình. Ít nhất là trong thị trường béo bở Mỹ Latinh, có lẽ một điểm mạnh không kém phần quan trọng của Coke là vị Giám đốc điều hành – là một người Mỹ gốc Latin, có thể nói tiếng Tây Ban Nha, có cùng mối quan tâm và phát triển thêm bản ngã riêng của các công ty đóng chai địa phương. Trong bán hàng, việc đó được gọi là mối quan hệ cặp (dyadic), và hộp thông tin dưới đây sẽ tiếp tục thảo luận về khái niệm này. Xét cho cùng thì tại sao một giám đốc điều hành lại không thể giao công việc bán hàng cho một nhà phân phối và tận dụng mối quan hệ cặp chứ?
Vấn đề của Coca-Cola ở châu Âu
Liệu Coca-Cola có thể xử lý cuộc khủng hoảng Bỉ tốt hơn? Ngẫm lại, chúng ta có thể thấy phản ứng ban đầu là sai lầm. Tuy nhiên, sự cố đầu tiên về 24 học sinh bị bệnh và nôn mửa sau khi uống Coca-Cola dường như khó có thể là một cuộc khủng hoảng lớn vào thời điểm đó. Nhưng những cuộc khủng hoảng thường bắt đầu chậm chãi từ những biểu hiện rất nhỏ, và sau đó phát triển nhanh chóng thậm chí tới độ thảm khốc. Cuối cùng, hàng trăm người đã báo cáo về tình trạng bệnh thực sự hay tưởng tượng sau khi uống các sản phẩm khác nhau của Coca-Cola.
Những sai lầm của Coca-Cola trong việc xử lý tình hình là: (1) không nhìn nhận các biểu hiện ban đầu thật sự thỏa đáng, (2) không nhận ra sự quan tâm lớn và thái độ hoài nghi của các quan chức chính phủ - những người yêu cầu phải có sự giải thích đầy đủ về các nguyên nhân gây ra vụ việc và bất đắc dĩ phải đặt lệnh cấm, và (3) sự can thiệp không kịp thời của Chủ tịch Coke-Douglas Ivester và các ủy viên quản trị cấp cao khác. Thời gian mười ngày trước khi Ivester có động thái can thiệp cá nhân là một quãng thời gian đủ dài để làm cho các vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn. Thêm vào đó, ngay từ đầu Coca-Cola không nên để mất quyền kiểm soát chất lượng. Cuối cùng thì Ivester và Coca-Cola cũng đã hành động tích cực trong việc khôi phục lại Coca-Cola nhưng những khoản thất thu thì không thể lấy lại được.
HỘP THÔNG TIN
MỐI QUAN HỆ CẶP - DYADIC
Ngày nay người bán hàng đã nhận ra tầm quan trọng của sự tương tác giữa người mua-người bán, một mối quan hệ cặp. Một số đặc điểm của người mua và người bán trong cuộc gặp gỡ cụ thể thường có thể giúp ích cho một giao dịch, đàm phán, hay mối quan hệ. Nghiên cứu cho thấy nhân viên bán hàng có xu hướng thành công hơn nếu có điểm tương đồng với khách hàng về độ tuổi, khổ người và các biến nhân khẩu học, xã hội, và sắc tộc khác.
Tất nhiên, trong lĩnh vực bán hàng, việc lựa chọn và thuê nhân viên bán hàng có nhiều khả năng thành công có thể yêu cầu phải nghiên cứu cẩn thận các đặc tính của các khách hàng của công ty. Trở lại cuộc đối đầu Pepsi/Coke ở Brazil và Venezuela, những ý tưởng tương tự được áp dụng và mang lại lợi thế có tính quyết định cho Coca-Cola và Roberto Goizueta trong việc gây ảnh hưởng đến các quan chức chính phủ và nhà phân phối địa phương. Xét cho cùng, trong tương tác với khách hàng và các chi nhánh, thậm chí một CEO cũng cần có sức thuyết phục trong việc trình bày ý tưởng cũng như xử lý các vấn đề cũng như sự phản đối.
Bạn có thể nghĩ ra bất kỳ tình huống nào mà lý thuyết cặp không có tác dụng không?
Một điều thú vị trong cuộc chiến cola chính là sự kiềm chế của Pepsi để không cố gắng tận dụng lợi thế từ các vấn đề của Coke. Đây không phải là lòng vị tha mà là điều lo ngại rằng toàn bộ ngành công nghiệp nước giải khát sẽ phải đối mặt với nhu cầu giảm, do đó, Pepsi đã không muốn làm trầm trọng thêm tình hình. Dù sao thì Pepsi cũng đã dành những cuộc tấn công cạnh tranh cho cuộc chiến chống độc quyền.
Với quy mô lớn và sự thống lĩnh thị trường dễ thấy trên nhiều quốc gia, Coca-Cola dễ bị tổn thương trước sự săm soi về pháp quy và các luận điệu chống độc quyền, đặc biệt là khi bị khích động bởi đối thủ cạnh tranh số một của họ là PepsiCo. Liệu điều này có nghĩa là sẽ thật nguy hiểm khi một công ty trở nên quá lớn mạnh? Trong một số trường hợp nhất định, chẳng hạn như khi phải đối mặt với một đối thủ cạnh tranh nước ngoài ở một số nước châu Âu, điều này có thể đúng. Công ty này sau đó cần bước đi cẩn thận, bớt ra vẻ ngạo mạn, tinh tế và kiên nhẫn hơn trong việc tìm kiếm các thương vụ mua lại trên sân nước ngoài.
NHỮNG THÔNG TIN MỚI NHẤT NĂM 2008
Trong tháng 6 năm 2007, Coca-Cola đã bổ nhiệm Muhtar Kent làm Giám đốc điều hành và Isdell sẽ vẫn làm Chủ tịch cho đến cuộc họp thường niên vào tháng 4 năm 2009. Muhtar mang hai quốc tịch, Mỹ và Thổ Nhĩ Kỳ, và là người dàn xếp các vấn đề quốc tế cho Coke tại các thị trường như Nhật Bản và Việt Nam. Đầu năm 2007, ông đã thực hiện một thương vụ mua lại lớn nhất trong lịch sử Coke – mua lại thương hiệu Energy Brands trị giá 4,1 tỷ USD, nhà sản xuất Glaceau Vitaminwater. Ông cho biết ông vẫn tiếp tục thấy mặt tích cực lớn trong tăng trưởng thị trường quốc tế. "Vào năm 2015, khoảng 700 triệu người sẽ trở thành tầng lớp trung lưu. Đó là một động lực rất lớn cho sự tăng trưởng."[7]
Công ty tăng 13% lợi nhuận trong quý thứ ba năm 2007, cùng với mức tăng 6% về khối lượng bán hàng toàn cầu, nhưng doanh số bán hàng ở Mỹ vẫn còn yếu. Nhu cầu đối với các đồ uống cola có ga đã giảm 2%, nhưng sự mở rộng của công ty vào lĩnh vực đồ uống noncarb đã tăng và dường như đây chính là xu hướng trong tương lai. Việc mua lại Energy Brands với trị giá 4,1 tỷ USD cho thấy hiện tại Coca-Cola đã sẵn sàng làm bất cứ giá nào để bám sát đối thủ PepsiCo trong thị trường đồ uống noncarb ngày càng tăng trưởng. Việc thỏa thuận mua Quaker Oats và đồ uống thể thao Gatorade năm 2002 bị thất bại sau khi Hội đồng quản trị phủ quyết với lý do chi phí quá tốn kém đã ám ảnh Coke từ đó đến nay, đặc biệt là khi Pepsi đã tận dụng cơ hội bỏ xa Coca-Cola trong thị trường đang tăng trường này.[8]
PepsiCo đã tăng 17% lợi nhuận trong quý thứ ba năm 2007, và tăng 11,3% doanh thu. Giống như Coca-Cola, doanh số bán hàng đồ uống có ga giảm đến 3%, nhưng Frito-Lay snack lại tăng 7% lợi nhuận. PepsiCo đã chi khoảng 1 tỷ USD vào các thương vụ mua lại trong năm 2007 tính đến tháng 10.
Khoản đầu tư đó không thấm vào đâu so với việc Cokes mua lại Glaceau từ Energy Brands – sản phẩm được gọi là nước tăng lực có chứa thêm vitamin, khoáng chất và hương liệu. Tháng 10 năm 2007, chủ tịch của PepsiCo và Giám đốc điều hành Indra Nooyi đã tỏ ra rất thận trọng trước những thách thức mà công ty sẽ phải đối mặt trong năm 2008, ví dụ như về việc giá hàng hóa tăng và tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm hơn của Mỹ. Tuy nhiên, bà lưu ý rằng với danh mục sản phẩm rộng và dấu chân toàn cầu ngày càng tăng của Pepsi sẽ giúp công ty “dẻo dai hơn rất nhiều” so với một số công ty khác trước chi phí ngày càng tăng và sự giảm tốc của kinh tế Mỹ.[9] Xem Bảng 5.4 để thấy sự so sánh về tăng trưởng doanh thu và thu nhập ròng của hai đối thủ cạnh tranh từ năm 1999 đến năm 2006.
Bình luận: Ở đây chúng ta thấy rằng Coca-Cola đã bị Pepsi đánh bại trong tám năm gần đây nhất. Tình thế không phải luôn luôn là như vậy. Như chúng ta thấy vào năm 1999, doanh thu hai công ty gần như tương đương với lợi thế nghiêng nhẹ về Pepsi. Nhưng về thu nhập ròng, Coke đã có một sự bám sát tốt, BẢNG 5.4 So sánh doanh thu và thu nhập ròng của Coke và Pepsi, 1999-2006 (triệu $)
https://ket-noi.com/blog/#_ftn9
Nguồn: Tổng hợp từ số liệu thống kê công khai của công ty.
tiếp tục cho đến năm 2006. Thật thú vị khi xem xét những gì đã xảy ra. Chúng ta biết rằng thị trường nước ngọt có ga sinh lời nhiều nhất đã dần dần suy giảm trong những năm gần đây, một phần là do lo ngại về sức khỏe. Và đây lại là lĩnh vực của hầu hết các hoạt động kinh doanh của Coke. Coke đã chậm chạp trong việc đa dạng hóa ngoài lĩnh vực này, trong khi Pepsi đã hoạt động hết sức mạnh mẽ trước đó khá lâu, thậm chí không chỉ với đồ uống noncarb mà cả thị trường đồ ăn nhẹ với công ty Frito-Lay.
Bạn sẽ làm gì?
Nhìn vào bảng 5.4, trong đó cho thấy Pepsi chiến thắng trong cuộc chiến với Coca-cola, ít nhất là về sự thống lĩnh thị trường, bạn sẽ làm gì để công ty đi theo hướng tăng trưởng với mục tiêu cuối cùng là vượt qua Pepsi về cả doanh thu và thu nhập ròng?
CHÚNG TA CÓ THỂ HỌC ĐƯỢC ĐIỀU GÌ
Khẩu vị của người tiêu dùng hay thay đổi
Việc thử nghiệm hương vị thường được sử dụng trong nghiên cứu marketing nhưng tui luôn hoài nghi về giá trị của các thử nghiệm này. Lấy bia làm ví dụ, tui biết rất ít người - mặc dù đã tuyên bố rất hăng hái - có thể xác định được nhãn hiệu nào là nhãn hiệu nào trong số ba hay bốn sản phẩm bia được dấu nhãn hiệu trong các thử nghiệm mù. Chúng ta biết rằng mọi người có xu hướng thích các hương vị ngọt hơn trong các thử nghiệm. Nhưng liệu điều này có nghĩa rằng một hương vị ngọt hơn sẽ luôn luôn giành chiến thắng trên thị trường? Hầu như không. Một cái gì đó khác đang tác động đến sở thích của người tiêu dùng chứ không chỉ là đặc tính thoáng qua của hương vị - trừ khi các hương vị là vô cùng khác biệt.
Hình ảnh thương hiệu thường là chất kích thích doanh số bán mạnh mẽ hơn. Các nhà quảng cáo luôn thành công hơn trong việc nuôi dưỡng một hình ảnh mong muốn hay một cá tính nổi bất cho thương hiệu của mình hay của người sử dụng sản phẩm hơn là những tuyên bố mơ hồ như "ngon hơn."
Đừng làm xáo trộn truyền thống
Không nhiều công ty có truyền thống hàng trăm năm tuổi - hay thậm chí 25 năm. Hầu hết các sản phẩm có vòng đời ngắn hơn nhiều. Không có sản phẩm nào khác được sử dụng rộng rãi và ăn sâu vào các giá trị xã hội và văn hóa đến vậy như Coke. Thật thú vị khi nghiên cứu về các nhân tố tâm lý trong sự phản đối Coke rầm rộ ở trên. Có lẽ trong một thời đại thay đổi nhanh chóng, nhiều người muốn bấu víu vào một biểu tượng của sự an toàn và chung thủy trong cuộc sống - thậm chí nếu đó chỉ là hương vị truyền thống Coke. Có lẽ nhiều người thấy tham gia phản đối là một cách thú vị để thoát khỏi sự nhàm chán, tạo nên những làn sóng một cách khá vô hại theo đó có thể thấy liệu một công ty lớn có bị buộc phải khóc đòi "bác" hay không. Chỉ còn lại một băn khoăn là liệu có bao nhiêu người tiêu dùng thậm chí có thể đã được biết trước về sự thay đổi trong hương vị và chỉ lặng lẽ để công ty này giới thiệu công thức mới mà không làm ầm ĩ lên. Nhưng, tất nhiên, các quảng cáo quyến rũ dụ dỗ của "New" đã bị tắt tiếng. Vì vậy, chúng ta có dám làm xáo trộn truyền thống không? Trong trường hợp của Coke thì câu trả lời có lẽ không, trừ khi thực hiện rất lặng lẽ, nhưng sau đó thì Coke là duy nhất.
Đừng cố gắng sửa chữa những gì không bị hỏng
Quan điểm thông thường có thể biện hộ rằng thay đổi là cách tốt nhất để đối phó với các vấn đề, rằng khi mọi việc đang thuận lợi, các khuôn mẫu hay chiến lược thành công không nên bị xáo trộn. Có lẽ là vậy. Nhưng có lẽ không.
Trên thực tế, vào đầu năm 1985, không phải điều gì cũng tốt đẹp với Coke. Trong vài năm, thị phần của công ty đã dần bị mất vào tay Pepsi. Vì thế, chắc chắn là đáng để cân nhắc một sự thay đổi, và hiển nhiên đó là việc tung ra một hương vị khác. tui không tán thành với triết lý "đừng có làm thuyền tròng trành." Nhưng rõ ràng Coke có thể có một lựa chọn khác.
Đừng tự làm mất cơ hội của mình
Coke có thể giới thiệu sản phẩm New Coke nhưng vẫn giữ sản phẩm cũ. Goizueta đã lo ngại về sự bất mãn của các thương nhân về việc phải tích trữ thêm một sản phẩm bổ sung trong cùng không gian hạn chế của họ. Hơn nữa, ông sợ Pepsi sẽ nổi lên thành thương hiệu đồ uống có ga số 1 do có hai sản phẩm Cokes cạnh tranh. Những lập luận đó là sai lầm bởi các sự kiện sau đó đã sớm chứng minh điều này.
Xem xét sức mạnh của truyền thông
Báo chí và các phương tiện truyền thông có ảnh hưởng mạnh mẽ đến dư luận. Với New Coke, các phương tiện truyền thông đã chọc tức thêm bản năng bầy đàn bằng việc công khai các cuộc biểu tình. Tin tức dường như là nóng hổi nhất khi một người nào đó hay một cái gì đó bị chỉ trích hay không làm được việc. Chúng ta đã thấy việc thổi bùng các cuộc biểu tình về vấn đề nhiễm độc của Coca-Cola ở châu Âu đã lên đến mức mà một số người đã phát hiện ra các bệnh về thần kinh sau khi uống sản phẩm Coca-Cola. Sức mạnh của các phương tiện truyền thông không nên chỉ được công nhận mà còn nên là một nhân tố trong việc đưa ra các quyết định có thể ảnh hưởng đến hình ảnh công chúng của một tổ chức.
Tăng trưởng trên thị trường quốc tế yêu cầu sự kiểm soát chặt chẽ
Trong vấn đề của Pepsi với Baesa, chúng ta nhìn thấy những rủi ro của việc đặt niềm tin quá nhiều vào một nhà phân phối. Người ta có thể đặt câu hỏi về việc lựa chọn Charles Beach làm mũi nhọn cho cuộc tấn công của Pepsi vào pháo đài của Coke ở Nam Mỹ. Sự thận trọng sẽ giúp đưa ra lệnh giám sát chặt chẽ các kế hoạch và việc thực hiện, với những thay đổi lớn trong lập kế hoạch mở rộng, chiến lược marketing, các cam kết tài chính - cần có sự chấp thuận từ cơ quan đầu não của doanh nghiệp. Trong các giao dịch quốc tế, xu hướng chung là việc nới lỏng kiểm soát do khoảng cách, hải quan và các thủ tục quan liêu khác nhau, cũng như sự khác biệt về văn hóa. Chúng ta sẽ xem xét một ví dụ cực đoan về vấn đề này trong trường hợp của Maytag.
Yếu tố con người có thể đóng vai trò quan trọng hơn trong giao dịch quốc tế
Mối quan hệ với đối tác và khách hàng có thể còn quan trọng hơn trong môi trường quốc tế so với thị trường trong nước. Vấn đề khoảng cách thường đòi hỏi sự phân quyền nhiều hơn và quyền tự trị theo đó cũng cao hơn. Nếu sự tin tưởng và ủy thác cho các công ty liên kết nước ngoài được đặt không đúng chỗ, có thể dẫn đến các vấn đề nghiêm trọng. Khách hàng và các chi nhánh có thể cần một mối quan hệ gần gũi hơn với ban quản trị công ty nếu họ không thể bị dụ dỗ. Hơn nữa, ở một số nước có đặc điểm môi trường chính trị là những người nắm quyền lực lớn phải được các công ty lớn phục vụ nếu họ muốn làm kinh doanh tại quốc gia đó.
Quản lý tốt khủng hoảng đòi hỏi sự quan tâm kịp thời của ban quản trị cấp cao
Giám đốc điều hành vừa là người giải quyết công việc kinh doanh vừa là người xử lý quan hệ công chúng trong các cuộc khủng hoảng, đặc biệt là trong môi trường nước ngoài. Sự chậm trễ của Ivesters trong việc đến Bỉ đã làm đình trệ việc giải quyết cuộc khủng hoảng trong vài tuần, và đã làm Coca-Cola thất thu ngân sách hàng triệu đô la. Không có ai khác thích hợp bằng người giám đốc điều hành trong việc xử lý các cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. Một số quan chức nước ngoài nhạy cảm giác một sự sỉ nhục cho đất nước của họ nếu không có sự tham gia của ban quản trị cấp cao nhất và có khả năng thể hiện sự không hài lòng của họ qua sự chậm trễ mang tính pháp quy, yêu cầu điều tra thêm, và những tuyên bố công khai không có lợi cho công ty nước ngoài đó. Trong trường hợp của Coca-Cola, mặc dù Ivester cuối cùng cũng đã xuất hiện để hòa giải nhưng vào thời điểm đó một số quốc gia đã lĩnh hội những luận điệu chống độc quyền của Pepsi đối với Coca-Cola.
Hãy thận trọng với việc khăng khăng giữ sản phẩm có lợi nhuận cao, cho tới việc bỏ qua các sản phẩm đáng được cân nhắc khác
Lẽ tự nhiên là các ủy viên quản trị muốn thúc đẩy những hàng hoá có lợi nhuận cao hơn. Xét cho cùng, lợi nhuận xứng đáng được ưu tiên, mọi thứ khác là như nhau. Nhưng thường những sản phẩm có lợi nhuận thấp hơn lại có thể mang lại tổng lợi nhuận nhiều hơn do khối lượng bán hàng lớn hơn. Tương tự như vậy việc tăng giá sẽ tạo ra lợi nhuận trên một sản phẩm cao hơn nhưng khối lượng bán thấp hơn có thể ảnh hưởng đến tổng lợi nhuận. Trong những năm gần đây, Coca-Cola đã làm tổn thương bản thân do tập trung vào các đồ uống cola có lợi nhuận cao hơn, bỏ qua các cơ hội tăng trưởng, và việc tăng giá một cách thiếu cân nhắc nguyên liệu cô đặc đối với các công ty đóng chai, theo đó gây nguy hiểm cho mối quan hệ với các công ty này.
XEM XÉT
Bạn có thể nghĩ đến những bài học sâu xa nào khác không?
CÂU HỎI
1. Trong sự thất bại của New Coke, làm thế nào để cải thiện cuộc nghiên cứu marketing của Coca-Cola? Đưa đề xuất cụ thể.
2 * Khi một công ty phải đối mặt với sức ép tiêu cực - như Coca-Cola đã làm với New Coke, và gần 15 năm sau đó ở châu Âu, một công ty có thể trông cậy vào điều gì? Chứng minh cho kết luận của bạn.
3."Nếu nó không bị hỏng, đừng sửa chữa nó." Đánh giá tuyên bố này.
4. Bạn có nghĩ rằng Coca-Cola đã thiết kế toàn bộ kịch bản với New Coke, bao gồm cả việc thổi bùng cuộc biểu tình ban đầu để có được một vận may công khai miễn phí? Bảo vệ lập trường bạn.
5. Bình luận cách Pepsi xử lý Baesa. Liệu họ có thể ngăn chặn thảm họa ở Nam Mỹ không? Nếu được thì làm thế nào?
6. Suy ngẫm làm thế nào để Enrico, CEO của PepsiCo, có thể giữ chân Cisneros, công ty đóng chai chính của PepsiCo ở Venezuela, thay vì chạy sang với Coke?
7. Làm thế nào để Coca-Cola có thể làm giảm khả năng bị săm soi về pháp quy và chống độc quyền ở châu Âu?
8. Bạn nghĩ liệu có bao giờ Pepsi có thể xâm nhập nghiêm trọng vào thị phần của Coca-Cola ở châu Âu không? Tại sao có hay tại sao không?
9. Một cổ đông lớn than phiền, "Tất cả chỉ là quá chú ý đến một vài đứa trẻ bị đau bụng. Các phương tiện truyền thông đã thổi phồng vấn đề lên." Thảo luận.
10. Bạn có nghĩ rằng Coca-Cola vẫn là một công ty tăng trưởng? Tại sao có hay tại sao không? Bảo vệ lập luận của bạn.
BÀI TẬP THỰC HÀNH
1. Giả sử bạn là Robert Goizueta và bạn đang phải đối mặt với những áp lực ngày càng tăng vào đầu tháng 7 năm 1985 về việc từ bỏ New Coke và quay lại công thức cũ. Tuy nhiên, nghiên cứu marketing mới nhất của bạn cho thấy rằng chỉ có một nhóm nhỏ những người khích động quần chúng đã gây ra sự om sòm đó. Đánh giá lựa chọn của bạn và chứng minh những đề xuất của bạn trước hội đồng quản trị. (Không bị ảnh hưởng bởi những gì thực sự đã xảy ra - có thể các cuộc biểu tình đã được kiềm chế.)
2. Là một nhà phân tích thị trường cho PepsiCo, bạn được yêu cầu trình bày các khuyến nghị lên Giám đốc điều hành Roger Enrico và hội đồng quản trị về cuộc xâm nhập vào thị trường đồ uống có ga Brazils. Công ty đóng chai chính, Baesa, đã sẵn sàng và chờ đợi các kế hoạch và mục tiêu cuối cùng của Pepsi. Bạn đang thiết kế một bản kế hoạch chi tiết để hoàn thành "cuộc xâm lược" trong lịch trình dự kiến.
3. Bạn là một nhân viên trợ lý của Ivester. Đó là năm 1998, và ông đảm nhận công việc điều hành hàng đầu với Coca-Cola, Một trong những quyết định quan trọng đầu tiên của ông là việc nâng cao giá nước giải khát lên 7% để tăng lợi nhuận hoạt động và bù đắp cho doanh thu giảm sút ở thị trường châu Âu đang đình trệ. Ông muốn bạn cung cấp những lý lẽ thuận và chống về quyết định quan trọng này.
BÀI TẬP TRANH LUẬN NHÓM
1. Tranh luận về vấn đề liệu Coke có đang trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ cuộc sống hay không hay nó vẫn đang trong giai đoạn tăng trưởng. Trong quá trình của cuộc tranh luận, mỗi bên nên xem xét cách tốt nhất để tối đa hóa hiệu suất của công ty.
2. Tranh luận về kế hoạch của Ivester trong việc phân phối hàng triệu chai Coke miễn phí cho người tiêu dùng ở Bỉ và Ba Lan. Đặc biệt, tranh luận về chi phí so với lợi ích của chiến lược phục hồi này. Liệu những lợi ích thu được có đáng để bỏ ra khoản chi phí đáng kể đó không?
3. Tranh luận về vấn đề Coca-Cola đa dạng hoá sang thị trường các sản phẩm không phải đồ uống, chẳng hạn như PepsiCo đã thực hiện khá thành công.
MỜI NGHIÊN CỨU
Những phát triển mới nhất trong cuộc chiến Cola là gì? Coke đã bị mất thị phần ở châu Âu chưa? Liệu Pepsi có thể thực hiện việc xâm nhập vào thị trường châu Mỹ La tinh không? Làm So sánh lợi nhuận của hai công ty? Đã có bất kỳ sự đổi mới nào trên đấu trường này chưa? Làm thế nào mà chiến trường nước đóng chai chỉ dành cho hai đối thủ cạnh tranh? Giá cổ phiếu của họ đang ở mức nào?
[1] "Anatomy of a Recall: How Coke's Controls Fizzled Out in Europe," Wall Street Journal, June 29,
1999, p. A6.
[2] Will Edwards, "Coke Chairman Tries to Assure Europeans," Cleveland Plain Dealer; June 19, 1999, pp. 1-C and 3-C; and Nikhil Deogun, "Coke Estimates European Volume Plunged 6% to 7% in 2nd Quarter," Wall Street Journal July 1, 1999, p. A4.
[3] Nikhil Dogun and James R. Hagerty, "Coke Scandal Could Boost Rivals, but Also Could Hurt Soft Drinks," Wall Street Journal, June 23, 1999, p. A4.
[4] Betsy McKay, "Coke, Bottlers Violated Antitrust Laws in Italy, a Preliminary Report States," Wall Street Journal, August 13, 1999, p. A4.
[5] Tom Pirko, president of Bev Mark LLC, as quoted in Dean Foust, "Gone Flat," Business Week, December 20, 2004, p, 76.
[6] "New Cola Wins Round 1, but Can It Go the Distance?" Business Week, June 24, 1985, p.48.
[8] Betsy McKay, "Coke Gains Show Pop from Isdell s Strategy, Wall Street Journal, October 18, 2007, p. A4.
[9] Betsy McKay, "Pepsi Envisions Challenges Ahead," Wall Street Journal October 12, 2007, p. B4.
Những trận chiến đầu tiên, con đường dẫn đến thất bại của New Coke
Sự thâm nhập của Pepsi những năm 1970 và 1980
Vào giữa những năm 1970, Công ty Coca-Cola trở thành một người lớn chậm chạp. Hiệu suất phản ánh điều này. Giữa năm 1976 và 1978, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm nước giải khát Coca-Cola đã giảm từ 13% mỗi năm xuống chỉ còn 2% ít ỏi. Khi người lớn này gặp khó khăn, Pepsi Cola tìm kiếm cơ hội giành chiến thắng. Đầu tiên là dòng sản phẩm "thế hệ Pepsi". Chiến dịch quảng cáo thể hiện hình ảnh của thế hệ những người được sinh sau thế chiến thứ II với chủ nghĩa lý tưởng và tuổi trẻ của họ. Việc gắn dòng sản phẩm với tuổi trẻ và sức sống đã nâng cao hình ảnh của Pepsi lên đáng kể và gắn kết vững chắc công ty này với thị trường tiêu dùng nước giải khát lớn nhất.
Tiếp sau đó là một chiến dịch táo bạo khác - "Pepsi Challenge”, trong đó những thử nghiệm so sánh hương vị được thực hiện với người tiêu dùng cho thấy sở thích rõ ràng với sản phẩm của Pepsi. Chiến dịch này đã dẫn đến sự gia tăng nhanh chóng về thị phần Pepsi, từ 6% lên 14% trong tổng doanh số bán các loại nước giải khát ở Mỹ.
Trong nỗ lực phản kháng lại, Coca-Cola đã tiến hành thử nghiệm hương vị riêng của mình. Tuy nhiên, các thử nghiệm đều cho kết quả tương tự - mọi người thích hương vị của Pepsi hơn, và sự thay đổi về thị phần đã phản ánh điều này. Bảng 5.1 cho thấy, năm 1979, Pepsi đã thu hẹp khoảng cách với Coca-Cola, chiếm 17,9% thị trường nước giải khát trong khi Cokes chiếm 23,9%. Vào cuối năm 1984, Coca-Cola chỉ hơn Pepsi 2,9%, trong khi ở thị trường các cửa hàng tạp hóa chỉ cao hơn khoảng 1,7%. Một nghiên cứu được thực hiện bởi bộ phận nghiên cứu marketing của Coca-Cola đã chỉ ra các dấu hiệu suy giảm vị trí của Coke so với Pepsi. Nghiên cứu cho thấy rằng vào năm 1972, 18% người sử dụng nước giải khát chỉ uống Coke, trong khi chỉ có 4% uống Pepsi. Mười năm sau, tình hình đã thay đổi rất nhiều:
BẢNG 5.1 Thị phần của Coke và Pepsi trong tổng thị phần nước giải khát năm 1950-1984
| Khoảng chênh lệch | 1975 | 1979 | 1984 | giữa những năm 1950 | % thị phần Chênh | % thị phần Chênh | % thị phần Chênh | Coke Pepsi | Hơn 2 - 1 | 24.2 6.8 17.4 | 23.9 6.0 17.9 | 21.7 2.9 18.8 |
Chỉ có 12% tuyên bố trung thành với Coke, trong khi số lượng người chỉ uống Pepsi gần như tương đương - 11%. Hình 5.1 cho thấy sự thay đổi này một cách sinh động.
Trong tất cả những vấn đề làm xấu đi hiệu suất so sánh của Coke, điều làm Coca-Cola nản lòng và lo ngại hơn cả đó là họ đã chi cho quảng cáo nhiều hơn Pepsi 100 triệu USD. Họ có gấp hai lần số máy bán hàng tự động, các fountain độc quyền, có nhiều không gian trưng bày trên các giá hơn, và định giá cạnh tranh hơn. Vậy tại sao họ lại mất thị phần? Quảng cáo chắc chắn là không hiệu quả như của Pepsi, mặc dù số tiền đầu tư lớn hơn rất nhiều. Và điều này đặt ra câu hỏi: Làm thế nào chúng ta có thể đo lường được tính hiệu quả quảng cáo? Xem và cùng thảo luận Hộp thông tin dưới đây.
HỘP THÔNG TIN
Chúng ta có thể đo lường tính hiệu quả của quảng cáo như thế nào
Một công ty có thể chi hàng triệu đô la cho quảng cáo, và đương nhiên là muốn có được thông tin phản hồi về kết quả của việc chi tiêu đó: Việc quảng cáo đã đạt hiệu quả đến mức nào? Tuy nhiên, rất nhiều vấn đề cản trở công ty thực hiện việc này.
Hầu hết các phương pháp đo lường hiệu quả không chỉ tập trung vào sự thay đổi doanh số bán hàng mà còn về mức độ các chương trình truyền thông của công ty được ghi nhớ, nhận ra, hay nhắc lại. Phần lớn các phương pháp đánh giá chỉ đơn giản chỉ ra được quảng cáo nào là tốt nhất trong số những quảng cáo được thẩm định. Nhưng thậm chí ngay cả một quảng cáo được đánh giá là đáng ghi nhớ nhất hay thu hút sự chú ý nhiều hơn so với các quảng cáo khác thì cũng không có gì bảo đảm sẽ kéo theo thành công về doanh số bán hàng. Một ví dụ cổ điển về những hậu quả thảm khốc có thể xảy ra với những công ty quảng cáo do không có khả năng đo lường trực tiếp tác động của quảng cáo lên doanh số bán hàng xảy ra vào tháng 12 năm 1970.
Trong năm 1970, công ty quảng cáo Doyle Dane Bernbach đã làm những chương trình quảng cáo trên truyền hình đáng nhớ cho Alka-Seltzei, ví dụ như "spicy meatball man," và "poached oyster bride". Chúng đã giành được những giải thưởng chuyên nghiệp cho quảng cáo hay nhất của năm và nhận được đánh giá cao về sự hài hước và thu hút khán giả. Tuy nhiên, vào tháng 12, khách hàng trị giá 22 triệu USD này đã đột ngột chuyển sang sử dụng một công ty quảng cáo khác. Lý do là gì? Doanh số bán hàng của Alka-Seltzer đã giảm đi phần nào. Tất nhiên, không ai biết rõ liệu sự sụt giảm doanh số này có thể còn tồi tệ hơn nhiều hay không nếu không có những quảng cáo cuốn hút đó.
Vì vậy, làm thế nào để chúng ta có thể đo lường giá trị của hàng triệu đô la dành cho quảng cáo? Không chắc. Chúng ta cũng khó có thể xác định được số tiền thích hợp nên chi cho quảng cáo, bao nhiêu là quá nhiều hay quá ít.
Liệu một doanh nghiệp có thể thành công mà không cần quảng cáo không? Tại sao có hay tại sao không?
Hình 5.1: So sánh số lượng những người chỉ uống sản phẩm Coke vs Pepsi năm 1972 và 1982.
Nỗ lực trở lại trận chiến của Coca-Cola
Thay đổi trong chiến thuật phòng ngự tại Coke
J. Paul Austin, Chủ tịch của hãng Coca-Cola, đã gần nghỉ hưu vào năm 1980. Donald Keough, chủ tịch tập đoàn American được dự kiến sẽ thay thế vị trí của ông. Tuy nhiên, một nhân vật mới - Roberto Goizueta, bất ngờ nổi lên. Lý lịch của Goizuetas khác xa các giám đốc điều hành điển hình khác của Coca-Cola. Ông không xuất thân từ Georgia (công ty có trụ sở tại Atlanta), và thậm chí không phải ở miền Nam. Thay vào đó, ông là con trai của ông chủ đồn điền làm đường giàu có ở Havana. Ông đến Hoa Kỳ vào năm mười sáu tuổi và hầu như không nói được tiếng Anh. Bằng cách sử dụng từ điển và xem phim, ông đã nhanh chóng thành thạo ngôn ngữ và tốt nghiệp Đại học Yale vào năm 1955 chuyên ngành công nghệ hóa học. Quay trở lại Cuba, ông làm việc trong phòng thí nghiệm nghiên cứu của Cokes Cuba.
Cuộc sống thoải mái của Goizuetas đã thay đổi vào năm 1959 sau khi Fidel Castro lên nắm quyền. Ông cùng với vợ và ba con đã trốn sang Hoa Kỳ chỉ với 20USD trong túi. Tại Coca-Cola, ông được biết đến như là một nhà quản trị xuất sắc và năm 1968, ông được chuyển đến trụ sở chính của công ty. Ông trở thành Chủ tịch hội đồng quản trị 13 năm sau đó, vào năm 1981. Donald Keough đã phải miễn cưỡng chấp nhận làm chủ tịch công ty.
Trong kỷ nguyên mới sau sự thay đổi trên, sự cam kết bất khả xâm phạm với công thức Coke truyền thống ban đầu đã trở nên mong manh và xuất hiện cơ sở cho sự khởi đầu trong thay đổi hương vị lần đầu tiên trong 99 năm hoạt động.
Giới thiệu một hương vị mới cho Coke
Với sự sụt giảm thị phần vào cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980 bất chấp việc quảng cáo và các kênh phân phối mạnh mẽ, công ty bắt đầu xem xét lại từ chính các sản phẩm nước giải khát của công ty. Họ đặt nghi vấn hương vị chính là thủ phạm chính gây ra sự suy giảm của Cokes và nghiên cứu thị trường dường như đã xác nhận điều này. Trong tháng 9 năm 1984, bộ phận kỹ thuật đã phát triển một hương vị ngọt ngào hơn. Trong cuộc thử nghiệm hương vị có lẽ là lớn nhất trị giá 4 triệu USD, 55% trong số 191.000 người đã chọn hương vị mới này chứ không phải Pepsi hay công thức ban đầu của Coke. Ban quản trị cấp cao đã thống nhất thay đổi hương vị và đưa sản phẩm Coke cũ ra khỏi thị trường.
Tuy nhiên, kết quả đã làm ban quản trị công ty kinh ngạc. Dù họ đã dự tính trước sẽ có một số phản ứng phản đối nhưng làn sóng phản đối phát triển nhanh chóng; cho tới giữa tháng 5, có trung bình 5000 cuộc gọi đến mỗi ngày, thêm vào đó là một loạt thư từ đầy giận dữ. Mọi người nói về Coke như một biểu tượng của nước Mỹ và là một người bạn lâu năm đã bất ngờ phản bội họ.
Sự tức giận lan truyền trên khắp đất nước như được thêm dầu vào lửa bởi các phương tiện truyền thông đại chúng. Sự tầm phào về công thức đồ uống 99-năm-tuổi đã trở thành một nỗi sỉ nhục đối với niềm tự hào yêu nước. Ngay cả cha của Goizueta cũng lên tiếng phản đối sự thay đổi và đe dọa đùa rằng sẽ không nhận mặt con trai mình nữa. Chính lúc này, công ty bắt đầu e sợ rằng người tiêu dùng sẽ tẩy chay sản phẩm của họ.
Vào ngày 11 tháng 7, các quan chức của công ty đã phải đầu hàng trước làn sóng phản đối kịch liệt. Họ xin lỗi công chúng và quay lại với hương vị ban đầu của Coke.
Roger Enrico, chủ tịch của Pepsi-Cola Mỹ, tỏ ra hả hê: "Rõ ràng đây là một chiếc Edsel của thập niên 80. Họ đã mắc một sai lầm khủng khiếp. Cokes có một trái chanh trên tay và bây giờ họ lại cố gắng để làm nước chanh." Những người chỉ trích khác gán đây là "sai lầm marketing của thập kỷ này."
Thật không may cho Pepsi, sự phấn khích trước sai lầm lớn của Coca-Cola không kéo dài được lâu. Chiến lược hai-cola của Coca-Cola - vẫn giữ hương vị mới bên cạnh hương vị truyền thống dường như đã làm tăng doanh số bán hàng lên rất nhiều so với dự kiến. Trong khi Coca-Cola Classic bán chạy hơn New Coke gấp hơn hai lần trên phạm vi cả nước trong cả năm 1985, doanh thu từ tất cả các sản phẩm tăng 10% và lợi nhuận tăng 9%. Coca-Cola tiếp tục tiến bước thành công vững vàng. Đến năm 1988, công ty này đã sản xuất 5 trong số 10 đồ uống không cồn bán chạy nhất trong nước, và chiếm 40% thị trường trong nước so với 31% của Pepsi.
CUỘC CHIẾN TRÊN ĐẤU TRƯỜNG QUỐC TẾ
Những vấn đề của Pepsi ở Brazil
Đầu năm 1994, PepsiCo đã bắt đầu một cuộc tấn công đầy tham vọng vào thị trường nước giải khát Brazil. Điều làm cuộc tấn công này thậm chí còn hấp dẫn hơn chính là cơ hội để đọ sức với đối thủ cạnh tranh tinh quái Coca-Cola – công ty đã cố thủ trên thị trường nước giải khát lớn thứ ba thế giới chỉ sau Hoa Kỳ và Mexico này.
Thị trường hấp dẫn của Brazil đã thu hút Pepsi từ trước đó. Thời tiết nóng và dân số ở độ tuổi thiếu niên ngày càng tăng đã biến Brazil trở thành một trong những thị trường nước giải khát phát triển nhanh nhất thế giới cùng với Trung Quốc, Ấn Độ, và Đông Nam Á. Nhưng tiềm năng của thị trường này hầu như vẫn còn chưa được khai thác. Người tiêu dùng Brazil trung bình chỉ uống khoảng 264 chai nước ngọt 8oz (250ml) một năm, thấp hơn nhiều so với mức trung bình của Hoa Kỳ là 800.
Trong vòng 25 năm trước, Pepsi đã cố gắng thâm nhập vào thị trường Brazil ba lần với các chiến dịch quảng cáo rầm rộ và với các công ty đóng chai khác nhau. Mọi nỗ lực đó đều chỉ mang lại sự thất vọng và Pepsi đã nhanh chóng từ bỏ và rút lui khỏi thị trường này. Năm 1994, công ty này lên kế hoạch cho một cuộc tấn công tích cực và lâu dài hơn.
Công ty đóng chai cao cấp Baesa và Charles Beach
Buenos Aires Embotelladora SA hay Baesa chính là chìa khóa để Pepsi bước đầu thâm nhập vào thị trường Brazil. Baesa sẽ là "công ty đóng chai cao cấp" của Pepsi - một công ty có thể mua lại các công ty đóng chai nhỏ lẻ trên khắp châu Mỹ La tinh, mở rộng hoạt động marketing và phân phối của họ, và là điểm tựa trong cuộc chạy đua với Coca-Cola. Charles Beach, Giám đốc điều hành của Baesa, là người cùng Pepsi lên kế hoạch chiến lược.
Beach 61 tuổi, là một người đàn ông đam mê, có động cơ mạnh mẽ, là người từng trải trong cuộc chiến cola, nhưng ông có một quá khứ đầy sóng gió. Điều hành một đóng chai Coca-Cola ở Virginia, ông bị kết án bởi một bồi thẩm đoàn liên bang về tội làm giá và nhận án phạt tiền 100.000 USD và một án tù treo. Sau đó ông đã mua lại thương vụ nhượng quyền thương mại nhỏ Puerto Rico của Pepsi vào năm 1987. Vào năm 1989, Beach đã dành vụ nhượng quyền thương mại độc quyền của Pepsi cho Buenos Aires, Argentina - một trong những thương vụ nhượng quyền đóng chai quan trọng nhất bên ngoài nước Mỹ. Bằng cách chiết khấu và tung ra các sản phẩm và các gói hàng mới, ông đã bắt kịp với Coke một cách bất ngời. Chỉ trong ba năm, ông đã tăng thị phần của Pepsi trong khu vực tàu điện ngầm Buenos Aires từ gần như bằng 0 lên đến 34%.
Với sự ủng hộ của Pepsi, Beach mở rộng kinh doanh mạnh mẽ và vay mượn rất nhiều để làm việc này. Ông đã mua nhượng quyền thương mại lớn của Pepsi tại Chile, Uruguay, và quan trọng nhất là Brazil, nơi ông đã xây dựng bốn nhà máy đóng chai khổng lồ. Pepsi đã làm việc chặt chẽ về việc mở rộng Baesas, cung cấp tài chính để tạo điều kiện thuận lợi cho công ty này.
Tuy nhiên, họ đã đánh giá thấp sự hung hăng của Coca-Cola. Đối thủ của họ đã chi rất nhiều vào marketing và các thiết bị phục vụ đồ uống lạnh cho sự lựa chọn của khách hàng. Kết quả là Baesa đã thất bại với chuỗi các cửa hàng bán lẻ - hệ thống mang lại lợi nhuận cao nhất cho các công ty đóng chai. Goizueta, Giám đốc điều hành của Coca-Cola, đã tận dụng gốc gác Mỹ Latinh của mình gây ảnh hưởng đến tổng thống Argentina để giảm mức thuế nặng nề 24% cho các sản phẩm cola xuống còn 4%. Động thái này đã củng cố vị trí của Cokes so với Baesa – trái ngược với Coca-Cola, công ty này thu phần lớn lợi nhuận từ các đồ uống không cola.
Đến đầu năm 1996, kế hoạch mở rộng của Baesas và giấc mơ của Pepsi đã gặp khó khăn thực sự. Các nhà máy ở Brazil mới chạy được một phần ba công suất. Baesa mất 300 triệu USD trong nửa đầu năm 1996, và PepsiCo phải rót thêm 40 triệu USD cho Baesa.
Ngày 09 Tháng 5, Beach bị cách chức. Họ viện cớ rằng Beach đã làm giả sổ sách kế toán của Baesas. Nhưng những khó khăn của PepsiCo không dừng lại ở thất bại trên thị trường Brazil.
Mưu đồ ở Venezuela
Brazil chỉ là một triệu chứng của các vấn đề khác ở thị trường nước ngoài của Pepsi. Roger Enrico, hiện nay là Giám đốc điều hành, có lý do để lắc đầu và tự hỏi liệu có phải các vị thần dường như đang chống lại ông. Nhưng đó không phải là các vị thần, đó là Coca-Cola. Enrico đã bị Coke liệt vào danh sách đen kể từ khi ông này bày tỏ sự hả hê về thất bại của New Coke trong hồi ký của mình một thập kỷ trước “The Other Guy Blinked: How Pepsi Won the Cola Wars”. Goizueta đã sớm được hả dạ "Dường như công ty tuyên bố đã giành chiến thắng trong cuộc chiến cola nay lại đã phải giương cờ trắng lên."Người mà Enrico nghĩ là bạn thân của mình, Oswaldo Cisneros, người đứng đầu một trong những thương hiệu nhượng quyền đóng chai lâu đời nhất và lớn nhất ở nước ngoài của Pepsi, đột nhiên bỏ rơi Pepsi để sang Coca-Cola. Về cơ bản, điều này làm Pepsi bị hất ra khỏi thị trường Venezuela.
Bất chấp mối quan hệ thân thiết của Cisneroses và Enricos, những điều nhỏ nhặt vẫn có thể dẫn đến vực thẳm. Sự thân thiết phát triển từ khi Enrico phụ trách các hoạt động quốc tế của PepsiCo. Sau khi Enrico rời vị trí này để lên nắm các vị trí cao hơn ở trụ sở chính của công ty, Oswaldo Cisneros cảm giác rằng ban quản trị Pepsi đã trả tiền quá hà tiện cho trụ sở ở Venezuela: "Điều đó cho thấy tui không phải là một người quan trọng trong tương lai của họ", ông nói. Bởi vì Cisneros đã già, ông muốn bán lại các hoạt động đóng chai nhưng Pepsi chỉ sẵn sàng để mua lại 10%.
Coca-Cola đã săn đón Cisneroses với cách đối đãi như trên thảm đỏ và các cuộc gặp gỡ thường xuyên với ban quản trị cấp cao nhất. Cuối cùng, Coca-Cola đã đồng ý trả khoảng 500 triệu USD để mua lại 50% công ty này.
Các vấn đề ở những thị trường khác của Pepsi trên đấu trường quốc tế
Vấn đề của Pepsi ở Nam Mỹ phản ánh vấn đề của công ty này trên toàn thế giới. Họ đã đánh mất vị trí dẫn đầu ở Nga, Đông Âu, và các nước của khu vực Đông Nam Á. Khởi đầu thuận lợi của Pepi ở Ấn Độ cũng đã bị sụt giảm do đối thủ đáng gờm Coca-Cola. Ngay cả ở Mexico công ty đóng chai chính của công ty này đã thông báo mức lỗ 15 triệu USD vào năm 1995.
Sự tương phản với Coca-Cola là đáng kể. Trong khi Pepsi vẫn thu được hơn 70% tổng lợi nhuận sản phẩm nước giải khát từ thị trường Hoa Kỳ thì Coca-Cola kiếm 80% từ các thị trường nước ngoài.
Bảng 5.2 cho thấy 10 thị trường hàng đầu của Coke và Pepsi vào năm 1996 trên thị trường thế giới. Coke chiếm thị phần 49% trong khi Pepsi đã chỉ có 17% mặc dù công ty này đầu tư nhiều hơn 2 tỷ USD kể từ năm 1990 để chỉnh đốn các hoạt động đóng chai ở nước ngoài và cải thiện hình ảnh. Với việc đầu tư thận trọng vào các công ty đóng chai và tăng nguồn lực tài chính vào hoạt động marketing, Coke tiếp tục giành quyền kiểm soát lớn hơn trong ngành công nghiệp nước giải khát toàn cầu.
Nếu có bất kỳ sự an ủi nào cho PepsiCo thì đó là việc kinh doanh ở nước ngoài luôn luôn đóng vai trò ít quan trọng đối với công ty này so với Coca-Cola, nhưng điều này chỉ là sự an ủi mong manh không như mong đợi khi xét về tiềm năng rất lớn của thị trường này. Hầu hết doanh thu của Pepsi là từ sản phẩm nước giải khát, thực phẩm ăn nhẹ, và kinh doanh nhà hàng với các thương hiệu nổi tiếng như chip Frito-Lay và Taco Bell, Pizza Hut và KFC (Kentucky Fried Chicken). Nhưng như một vị cựu Giám đốc điều hành của Pepsi đã nói "Chúng tui tự hào về việc kinh doanh ở Mỹ. Nhưng 95% thế giới không sống ở đây.” Pepsi dường như không thể một mình chống lại Coca-Cola trên thị trường thế giới.
BẢNG 5.2 Thị phần của Coke và Pepsi trong tổng doanh số bán đồ uống không cồn ở top 10 thị trường năm 1996
Nguồn: Báo cáo hàng năm của công ty, và Patricia Sellers, "How Coke Is Kicking Pepsi’s Can," Fortune, ngày 28 tháng 10 1996, tr. 82.
Bình luận: Những so sánh về thị phần trên cho thấy mức độ không phù hợp của Pepsis trên thị trường quốc tế. Pepsi nắm thị phần cao hơn Coke chỉ ở 1 trong số 10 thị trường nước ngoài hàng đầu, và ở một số thị trường chẳng hạn như Nhật Bản, Đức và Brazil, công ty này gần như không tên tuổi.
COKE CỐ GẮNG KHÓ NHỌC TRÊN THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU, 1999
Các thử nghiệm của Douglas Ivester
Đầu năm 1998, Douglas Ivester lên nắm quyền Chủ tịch và giám đốc điều hành của Coca-Cola. Ông đã có một hành động cứng rắn là noi theo, trở thành người kế thừa Goizuerta huyền thoại. Mọi thứ dường như đang xuống dốc từ đó, nhưng không hoàn toàn do lỗi của ông. Quý đầu tiên của năm 1999 đã chứng kiến sự sụt giảm mạnh trong công việc kinh doanh của Coca-Cola ở Bắc Mỹ, ít nhất một phần là do việc tăng giá nhằm khắc phục kết quả kinh doanh yếu kém do khủng hoảng kinh tế ở nước ngoài. Trong khi hầu hết các nhà phân tích nghĩ rằng cú sốc về giá bán lẻ quá cao sẽ chỉ là tạm thời, một số nghĩ rằng công ty cần sáng tạo hơn và phải làm nhiều hơn là cung cấp những đồ uống siêu cỡ. Vấn đề khác bắt nguồn từ một vụ kiện về phân biệt chủng tộc cũng như mưu đồ của ông Ivester “vô liêm sỉ” về những thương vụ mua lại ví dụ như Orangina và Cadbury Schweppes, đã chọc giận các cơ quan quản lý ở nước ngoài và có thể đã thúc đẩy họ gây khó khăn cho Coke. Các vấn đề này không thấm gì so với những gì xảy ra sau đó.
Những nỗi sợ hãi về vấn đề nhiễm bệnh
Ngày 08 tháng 6, vài chục học sinh người Bỉ bắt đầu bị nôn ọe sau khi uống Cokes. Điều này khởi đầu cho cuộc khủng hoảng nghiêm trọng nhất của Coca-Cola trong 113 năm lịch sử. Một thông báo từ trước đó dường như đã bị lờ đi, đó là vào giữa tháng 5, chủ một quán rượu gần Antwerp đã khiếu nại rằng bốn người đã buồn nôn sau khi uống Coke có mùi khó chịu. Công ty tuyên bố đã điều tra nhưng không tìm ra vấn đề gì.
Những tin tức về việc nhiễm bệnh không thể đến vào một thời điểm tồi tệ hơn thế. Người dân Bỉ vẫn còn chưa hết lao đao vì nỗi sợ hãi nhiễm dioxin trong thực phẩm từ gia cầm của Bỉ và các loại thực phẩm khác, và các cơ quan châu Âu đang đứng trước sự chỉ trích về sự thất bại trong việc thực hiện trách nhiệm giám sát của họ. Các quan chức của những cơ quan này đã quá hăng hái trong các giao dịch với các công ty lớn của Mỹ.
Vấn đề trở nên tồi tệ, các quan chức Coca-Cola đã có cuộc gặp với bộ trưởng y tế của Bỉ nhằm cố gắng xoa dịu ông, nói với ông rằng các phân tích của họ "cho thấy rằng đó chỉ là độ lệch về hương vị và màu sắc" mà có thể gây ra đau đầu và các triệu chứng khác nhưng "không đe dọa sức khỏe của con bạn." Vào giữa cuộc họp này, họ nhận được tin về 15 sinh viên ở trường khác đã bị bệnh.[1]
Người ta cho rằng sự nhiễm độc xuất phát từ các nhà máy đóng chai tại Antwerp, Ghent, và từ Dunkirk - nhà máy sản xuất lon cho thị trường Bỉ. Báo chí châu Âu đã suy đoán rằng lon Coke đã bị nhiễm độc thuốc chuột.
Ngay sau đó hàng trăm người bị bệnh ở Pháp đã đổ lỗi về bệnh tật của họ cho Coke và Pháp đã cấm các sản phẩm từ nhà máy Dunkirk. Pháp và Bỉ đã dứt khoát khước từ những nỗ lực khẩn cấp của Coca-Cola nhằm dỡ bỏ lệnh cấm, và trách mắng công ty đã không cung cấp đầy đủ thông tin và điều này là nguyên nhân gây ra vấn đề. Sự thất bại này đã đẩy Coke ra khỏi thị trường nhiều nước châu Âu vì công ty đã đánh giá quá thấp những yêu cầu của chính phủ về việc đưa ra lý do giải thích vấn đề trước khi cho phép họ kinh doanh trở lại.
Mãi cho đến ngày 17 tháng 6, Bỉ và Pháp mới bãi bỏ những hạn chế, và sau đó chỉ còn hạn chế một số sản phẩm; lệnh cấm được tiếp tục áp dụng với sản phẩm Coke, Sprite, và Fanta của Coca-Cola. Sau đó, Hà Lan, Luxembourg, và Thụy Sĩ cũng đã áp đặt lệnh cấm có tuyển chọn cho đến khi đánh giá được các nguy cơ về sức khỏe. Rốt cuộc là khoảng 14 triệu thùng sản phẩm Coke đã bị thu hồi trong năm quốc gia, và dự toán Coke đã mất khoảng 3,4 triệu USD về doanh thu mỗi ngày. Khối lượng hàng cho thị trường châu Âu dự kiến sẽ giảm 6-7% so với một năm trước đó.[2] Mùa cao điểm đồ uống không cồn vào mùa hè đã đến, và thời điểm của sự sợ hãi không thể tồi tệ hơn.
Liên minh châu Âu yêu cầu nghiên cứu sâu hơn bởi những đe dọa về sức khỏe ngày càng lây lan. Cùng lúc đó, Coca-Cola và các nhà phân phối địa phương đã phát động một chiến dịch quảng cáo bảo vệ chất lượng sản phẩm của họ. Công ty đã đổ lỗi cho khiếm khuyết về dioxide carbon về các vấn đề tại Antwerp. Họ cũng cho rằng bề ngoài của các hộp được sản xuất tại Dunkirk đã bị nhiễm độc chất bảo quản gỗ trong quá trình vận chuyển. Một nghiên cứu được thực hiện dưới sự ủy quyền của công ty cho rằng các vấn đề về sức khỏe chỉ ở trong đầu của các nạn nhân. Trong khi đó, Bờ Biển Ngà đã tịch thu 50.000 lon Coca-Cola nhập khẩu từ châu Âu như một biện pháp phòng ngừa, mặc dù không có bằng chứng rằng bất cứ ai ở Bờ Biển Ngà bị bệnh sau khi uống Coca-Cola nhập khẩu.
Vấn đề tiếp tục lây lan. Tất cả các chai thủy tinh của Bonaqua, một thương hiệu nước đóng chai của Coca-Cola, đã bị thu hồi ở Ba Lan do khoảng 1.500 chai bị phát hiện có chứa nấm mốc. Vụ thu hồi ở Ba Lan này nhanh chóng lan sang các sản phẩm Coke đóng chai thủy tinh. Các quan chức của công ty tin rằng có nấm mốc là do cách rửa các vỏ chai được thu gom lại không đúng cách. Chưa đầy một tuần sau đó, công ty đã thu hồi 180.000 chai nhựa của Bonaqua sau khi phát hiện vi khuẩn nonhazardous. Coca-Cola cũng đã thu hồi lại một số nước giải khát ở Bồ Đào Nha sau khi một vài mẩu chì than nhỏ từ một hệ thống lọc được tìm thấy trong một số lon.
Cuối cùng Coca-Cola cũng hành động tích cực
Trong các vụ nhiễm độc đầu tiên, Coca-Cola bị cáo buộc là hành động quá chậm chạp. Một phần vấn đề với việc cải thiện tình hình chính là việc thiếu một lời giải thích từ bất kỳ quan chức hàng đầu nào của Coca-Cola. Ivester bị chỉ trích về sự chậm trễ này khi cuối cùng ông ta đã xuất hiện ở Brussels vào ngày 18 tháng 6, 10 ngày sau đợt nhiễm độc đầu tiên. Ông đã đến thăm Brussels lần nữa, bốn ngày sau đó, cùng với thủ tướng. Những nỗ lực vất vả để cải thiện hình ảnh công ty và quan hệ công chúng bắt đầu sau đó.
Ivester, trong một chiến dịch quảng cáo lớn, đã xin lỗi người tiêu dùng Bỉ và giải thích "làm thế nào mà công ty lại cho phép hai sự cố xảy ra." Các quảng cáo có bức ảnh của ông cùng với lời phát biểu mở màn, "tui xin lỗi người tiêu dùng Bỉ; tui nên nói chuyện với bạn sớm hơn." Ivester tiếp tục hứa hẹn sẽ mua cho mỗi hộ gia đình Bỉ một chai Coke. Một đường dây nóng đặc biệt của người tiêu dùng được thành lập, và năm mươi quan chức bao gồm cả một vài ủy viên ban quản trị hàng đầu, được tạm thời chuyển từ trụ sở Atlanta đến Brussels.
Năm ngàn người giao hàng sau đó đã tỏa ra trên khắp đất nước để cung cấp miễn phí một chai 1,5 lít các thương hiệu chính của Coke tới 4,37 triệu hộ gia đình. Vòng quanh Bỉ, các xe tải và các biển trưng bày thể hiện dòng chữ, "Coca-Cola của bạn đang trở lại." Trong quảng cáo trên báo, công ty giải thích vấn đề của họ và lưu ý rằng họ đã tiêu hủy các sản phẩm cũ và sử dụng nguyên liệu hoàn toàn mới cho các sản phẩm mới. Một chiến lược marketing tương tự đã được lên kế hoạch cho Ba Lan với 2 triệu đồ uống miễn phí đã được phân phát cho người tiêu dùng.
Các cuộc diễn tập cạnh tranh của Pepsi gần thiên niên kỷ
Vai trò của Pepsi trong các vấn đề của Coke ở châu Âu
Một số nghĩ rằng vấn đề của Coca-Cola sẽ có lợi cho Pepsi. Tuy nhiên, Pepsi đã không làm gì để tận dụng tình hình, không tỏ ra hả hê, không tăng cường quảng cáo cho thương hiệu của mình. Trên thế giới, Pepsi đã thu được một số lợi nhuận tạm thời trong doanh số bán hàng, đáng ngạc nhiên nhất là ở các nước không xảy ra nhiễm độc, chẳng hạn như Trung Quốc. Một công ty đóng chai cho Pepsi ở Đông Âu đã bày tỏ thái độ của công ty khi họ quan sát thấy rằng mọi người mua nước uống và nước trái cây đóng chai thay vì Soda pop: "Đó là lý do tại sao chúng tui không muốn điều đó xảy ra với bất cứ ai”, ông nói khi đề cập đến sự đe dọa về sức khỏe.[3]
Tuy nhiên, Pepsi không phải là không làm gì ở châu Âu.
Hành động chống độc quyền của Pepsi chống lại Coca-Cola
Vào cuối tháng 7 năm 1999, hành động dựa trên một đơn kiện của Pepsi, các quan chức Liên minh châu Âu đã bất ngờ lục soát các văn phòng của Coca-Cola và các công ty đóng chai của họ ở bốn quốc gia châu Âu - Đức, Áo, Đan Mạch và Anh - nghi ngờ rằng công ty đã lợi dụng vị trí thống lĩnh thị trường của mình để loại bỏ các đối thủ cạnh tranh. Đúng vào thời gian Coca-Cola vẫn đang cố gắng để phục hồi sau những vấn đề về nhiễm độc, việc này quả là một đòn tàn nhẫn. Thậm chí còn nhiều hơn vậy bởi những hành động được vin cớ là không mang tính cạnh tranh này ảnh hưởng đến kế hoạch mua lại thêm một số doanh nghiệp ở châu Âu của Coca-Cola.
Các cuộc lục soát bất ngờ được đoán là sẽ dẫn đến một hành động chống độc quyền toàn diện chống lại Coke. Nghi vấn nghiêm trọng là việc Coca-Cola đã thực hiện việc giảm giá trái phép để cố gắng loại bỏ các đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường. Một số kiểu giảm giá đang bị điều tra là việc giảm giá bán đã làm tăng thị phần của Coke dựa trên những phí tổn của các đối thủ, cũng như việc giảm giá cho các nhà phân phối đồng ý bán đầy đủ các sản phẩm của Coca-Cola hay ngừng mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh của Coke.
Thị phần lớn của Coca-Cola ở hầu hết các nước châu Âu đã làm tăng thêm mối quan tâm. Xem Bảng 5.3 về thị phần của Coke trong tổng thị trường nước giải khát ở một số nước ở châu Âu.
Pepsi cũng đã đệ đơn khiếu nại tới các cơ quan quản lý của Ý, và các cơ quan này đã hành động nhanh hơn. Một bản báo cáo sơ bộ cho thấy rằng Coca-Cola và các công ty đóng chai đã vi phạm luật chống độc quyền bằng cách lợi dụng vị trí thống lĩnh thị trường thông qua các hành động như giảm giá, các khoản tiền thưởng, và các giao dịch độc quyền với nhà bán buôn và bán lẻ. Các nhà quản lý của Ý cũng nói rằng có bằng chứng cho thấy Coke có một "kế hoạch chiến lược" để loại bỏ Pepsi ra khỏi thị trường Ý, một trong những thị trường lớn nhất châu Âu, bằng cách trả tiền cho người bán sỉ để bỏ hết các fountain của Pepsi và thay thế nó bằng thiết bị của Coke. Vào thời gian này, các quan chức Úc và Chile cũng đã bắt đầu thực hiện các cuộc điều tra không chính thức tại thị trường của họ.
Các quan chức Coca-Cola đã trả lời các báo cáo của cơ quan chức năng Ý như sau: "Chúng tui tin rằng đây là một cáo buộc vô căn cứ của Pepsi và chúng tui tin là hiệu suất kém cỏi của Pepsi ở Ý là do thiếu cam kết và đầu tư vào thị trường này. Kết quả là họ đang cố gắng để cạnh tranh với chúng tui trong phòng xử án thay vì trên thị trường."[4]
BẢNG 5.3 Thị phần thị trường nước giải khát Coca-Cola ở một số nước Châu Âu năm 1998
France 59%
Spain 58
Germany 55
Central Europe 47
Italy 45
Nordic and Northern Eurasia 41
Great Britain 35
Nguồn: Báo cáo công khai của công ty. Bình luận: Sự thống trị của Coke ở hầu hết tất cả các nước châu Âu, không có gì đáng ngạc nhiên, dễ làm cho họ bị giám sát chống độc quyền.
COKE BƯỚC SANG THẾ KỶ MỚI ĐẦY KHÓ KHĂN TRONG KHI PEPSI NHƯ SÓNG CỒN
Trong nhiều thập kỷ, Coca-Cola là một công ty tăng trưởng hàng đầu với một số trong những thương hiệu nổi tiếng nhất trên thế giới, và dường như các nhà quản trị đã định vị tốt để tận dụng những cơ hội của nền kinh tế toàn cầu. Nhưng chúng ta đã chỉ thấy những sai lầm trong suốt cuối những năm 1990, đặc biệt là trong việc xử lý vấn đề nhiễm độc ở châu Âu và đối phó với những cáo buộc chống độc quyền ở những thị trường này. Bước sang thiên niên kỷ mới, các vấn đề có vẻ tinh tế hơn nhưng với các mối quan tâm mang tính lâu dài hơn. Không phải là công ty già trầy sướt sau các trận chiến này đã trở nên tiều tụy mà đúng hơn là nó phải đối mặt với một xu hướng tăng trưởng chậm. Ví dụ, Coca-Cola đã đạt mức tăng trưởng lợi nhuận hàng năm 18% trong suốt khoảng thời gian giữa năm 1990 và 1997. Trong những năm gần đây, tăng trưởng thu nhập ròng trung bình chỉ đạt 4%. Giá cổ phiếu đã giảm mạnh, việc kinh doanh năm 2004 chưa bằng một nửa đỉnh cao năm 1998. Trong khi đó, PepsiCo dù chưa bao giờ bắt kịp Coke trong các cuộc chiến cola, đã làm tốt hơn đối thủ của mình trong phát triển kinh doanh tổng thể. Các số liệu thống kê so sánh sau đây cho thấy hiệu suất không tốt như thường lệ của Coca-Cola so với PepsiCo trong vòng 5 năm đến năm 2004.
Một phần vấn đề Coke phải đối mặt là một vấn đề của ngành kinh doanh nước giải khát, nhưng với sự tập trung quá lớn của công ty vào đồ uống có ga, vấn đề này trở nên tồi tệ hơn với Coke hơn là Pepsi. Người tiêu dùng, ngày càng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe và bệnh béo phì, đã tìm kiếm các loại nước giải khát mới chẳng hạn như cà phê đặc biệt, trà New Age, nước uống thể thao, và nước tinh khiết. Đồ uống có ga không còn là một lĩnh vực tăng trưởng của thị trường này. Một chuyên gia tư vấn cho biết, "mô hình đồ uống không cồn có ga đã 30 năm tuổi và đã lỗi thời."[5] Pepsi tham gia vào thị trường
Nguồn: Bloomberg Financial Markets as reported in Dean Foust, "Gone Flat/' Business Week, 20 Tháng 12, 2004, trang 76ff.
sản phẩm không carbon (noncarb) với thương hiệu nước trái cây Tropicana, đồ uống thể thao Gatorade và nước Aquafina, và đây là những thương hiệu nước giải khát trị giá hàng tỷ đô la. Coca-Cola vẫn gắn bó với thương hiệu hàng đầu Coke, với soda - chiếm 82% tổng doanh số bán nước giải khát của công ty này trên toàn thế giới, nhiều hơn so với Pepsi. Mặt khác, Pepsi không chỉ đa dạng hóa mạnh mẽ hơn về các đồ uống noncarb khác, mà còn bổ sung cho chuỗi Frito-Lay với các loại thức ăn nhanh như Lays, Doritos, và Cheetos Crunchy nướng; và sau đó là Quaker Oats mà họ mua lại vào tháng 8 năm 2001. (Năm 1997, PepsiCo đã bắt đầu hoạt động các chuỗi nhà hàng của mình). Dưới đây là các phân tích thống kê về doanh số bán và lợi nhuận trong bốn công ty chính của tập đoàn Pepsi năm 2004:
Tỷ lệ % doanh số bán hàng và lợi nhuận hoạt động của công ty
Nguồn: thông tin công khai năm 2004
Coke miễn cưỡng đa dạng hóa sản phẩm
Một số người đã chỉ trích rằng chính sự cam kết ngoan cố của Coke với bốn thương hiệu soda-pop được tôn sùng là Coca-Cola, Diet Coke, Sprite, Fanta đã làm hãng này như quay trở lại triều đại trị vì 16 năm của Roberto Goizueta - người đã dẫn dắt cổ phiếu của Coke tăng 3500% trong những năm đó. Goizueta là vị giám đốc điều hành đầu tiên phá vỡ giới hạn bồi thường 1 tỷ USD. Sau khi ông qua đời vì ung thư phổi vào năm 1997, ông đã gần như được phong thần và triết lý về trung tâm cola của ông đã trở thành cuốn phúc âm của các ủy viên quản trị kế tiếp và của cả hội đồng quản trị đang dần già nua.
Rõ ràng là Coca-Cola không sẵn lòng thực hiện đa dạng hóa khi quyết định phản đối việc mua lại công ty South Beach Beverage sau hai năm đàm phán. Pepsi đã đưa ra đề nghị và trong vòng hai tuần công ty này đã mua lại thương hiệu Sobe công ty nước ép New Age. Việc này đã giúp Pepsi thâm nhập vào một thị trường mà soda pop hoàn toàn bỏ qua.
Neville Isdell đã quay trở lại công việc lãnh đạo công ty của mình vào tháng 5 năm 2004 sau khi đã xây dựng mạng lưới phân phối trước đó ở Ấn Độ, Nga và Đông Âu. Ông đã cho thấy những suy nghĩ bảo thủ giống như người tiền nhiệm và bỏ qua cơ hội mua lại Red Bull - một đồ uống năng lượng đầy hứa hẹn. Isdell vẫn tin vào tiềm năng tăng trưởng của đồ uống có ga và lợi nhuận 30% của họ. Chính vì sự bảo thủ này, Coke hiện giờ đã thiếu hẳn một dòng sản phẩm phổ biến có lợi nhuận cao là các loại đồ uống năng lượng để có thể cạnh tranh với thương hiệu dẫn đầu thị trường này là Red Bull. Một số nhà phân tích cho thấy việc không sẵn lòng đa dạng hóa sản phẩm phản ánh tư duy của lãnh đạo công ty vẫn chỉ xem Coca-Cola là một công ty soda, trong khi Pepsi đã xem mình là một công ty kinh doanh nước giải khát và đồ ăn nhẹ.
Tuy nhiên, Coca-Cola đã tham gia vào lĩnh vực nước đóng chai vào năm 2003 cùng với Pepsi và các công ty khác vì mặt hàng này đã trở thành lĩnh vực phát triển nhanh nhất trong ngành công nghiệp nước giải khát. Aquafina của Pepsi là thương hiệu dẫn đầu và được quảng bá bởi một chiến dịch xúc tiến hàng triệu đô la trong khi Coca-Cola cóp nhặt thông qua việc mua lại các thương hiệu như Dannon, Evian, và Dasani. Tuy nhiên, Coke ít tích cực hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong việc theo đuổi thị trường này, và các vấn đề với Dasani càng làm nguội lạnh sự nhiệt tình.
Các vấn đề khác
Ivester, người kế nhiệm Goizueta vào cuối những năm 90, trong một nỗ lực tuyệt vọng để duy trì lợi nhuận của thời đại Goizueta đã áp dụng việc tăng giá 7,6% sản phẩm nguyên liệu cô đặc mà công ty này bán cho các công ty đóng chai. Trong nhiều thập kỷ, Coke đã bán tinh chất cô đặc nước giải khát cho các công ty đóng chai Mỹ với một mức giá không đổi dù giá bán lẻ nước giải khát sau đó được định giá thế nào. Không có gì ngạc nhiên khi những công ty đóng chai này đã nổi giận và phàn nàn một cách chua chát với hội đồng quản trị công ty và đã thành công trong việc buộc một Ivester gần như đã thất thế phải từ chức vào cuối năm 1999. Người kế nhiệm ông, Douglas Daft, đã cố gắng làm việc với các công ty này nhưng quan hệ tiếp tục xấu đi. Các công ty đóng chai bắt đầu chống trả lại bằng cách tăng mức giá bán lẻ sản phẩm của Coke. Việc tăng giá đột ngột này làm giảm doanh số bán hàng của Coca-Cola nhưng lại tăng lợi nhuận của các công ty đóng chai. Một số cũng đã từ chối bán các sản phẩm mới không carbon của công ty ví dụ như trà Mad River và cà phê Planet Java. Những sản phẩm này đã thất bại và công ty rút chúng khỏi thị trường năm 2003. Bước sang năm 2005, Isdell phải đối mặt với các vấn đề về quan hệ với các công ty đóng chai cần được giải quyết.
Nỗi thất vọng C2
Trong mùa hè năm 2003, Coca-Cola tung ra sản phẩm C2, một sản phẩm cola ít calo, ít carbon với chiến dịch quảng cáo 50 triệu USD. Đây là lần giới thiệu sản phẩm lớn nhất của Coca-Cola kể từ khi Diet Coke được giới thiệu hơn hai mươi năm trước. Công ty dự kiến đồ uống mới này sẽ giúp giành lại nhóm khách hàng ở độ tuổi 20-40 - những người quan tâm đến vấn đề cân nặng, và định giá cao hơn 15% với mục tiêu đạt được lợi nhuận cao hơn từ đồ uống này. Tuy nhiên, doanh số bán hàng của C2 đã giảm gần 60% trong vòng vài tuần sau khi giới thiệu sản phẩm.
Isdell tạm dừng chiến lược định giá sản phẩm cao hơn để cố gắng cứu sản phẩm, nhưng doanh số bán hàng vẫn giảm dần. Chiến lược giá đã sai lầm vì giá bán lẻ C2 đã có thời điểm cao hơn sản phẩm Coke thông thường khác 50%, đặc biệt là vào những ngày cuối tuần khi sản phẩm soda được giảm giá. Ngoài sự không hài lòng với giá cao hơn, nhiều người tiêu dùng chê hương vị hay dư vị của sản phẩm quá nhạt nhẽo, vô vị.
Những sai lầm trong quảng cáo
Vấn đề chi tiêu cho quảng cáo đã trở thành nét bảo thủ trong triều đại của Ivester. Ông tin rằng thương hiệu Coke có thể tự bán được rộng rãi mà không cần chú trọng đến quảng cáo. Kết quả của việc giảm ngân sách cho quảng cáo cho ra các quảng cáo mờ nhạt, không thu hút được thị trường giới trẻ quan trọng. Thay vào đó, Ivester đầu tư nguồn lực vào các máy bán hàng tự động, thiết bị làm mát, và xe tải giao hàng, "tăng trưởng thông qua kênh phân phối." Tuy nhiên, một số các địa điểm phân phối mở rộng, chẳng hạn như các cửa hàng phụ tùng ô tô, đã không hoạt động hiệu quả.
Vấn đề toàn cầu
Ngay cả sức mạnh toàn cầu của Coca-Cola cũng trở nên mờ nhạt. Phản ứng chậm chạp của Ivester trước vấn đề nhiễm độc ở Bỉ và Pháp trong năm 1999 chỉ là bước sai lầm đầu tiên. Kế hoạch của Coke nhằm biến nước đóng chai Dasani thành một thương hiệu toàn cầu đã bị chậm lại do việc tung sản phẩm này vào thị trường châu Âu bị hủy bỏ sau khi phát hiện mức độ cao của hóa chất brô-mát, một chất gây ung thư, trong các chai nước ở Anh. Sự giảm sút doanh số bán hàng ở Đức và Mexico, hai thị trường rất quan trọng, đã gây áp lực nhiều hơn cho việc phát triển các thị trường như Trung Quốc và Ấn Độ. Tuy nhiên, những thị trường này còn phải mất nhiều năm nữa mới có thể góp phần đáng kể vào lợi nhuận của Coca-Cola. Kênh phân phối và công suất mà Isdell xây dựng ở Đông Âu vào những năm 1980 và 1990 đã chứng tỏ là quá phung phí, và rốt cuộc là bút toán giảm tài sản vượt quá 1 tỷ USD.
Trong khi đó, Pepsi đang nhấm nháp thị trường quốc tế của Coke. Vụ kiện chống độc quyền đối với Coke trong Liên minh châu Âu (EU) cuối cùng đã được giải quyết sau 5 năm vào tháng 10 năm 2004, với việc Coke buộc phải kết thúc các chương trình giảm giá khuyến khích gây tranh cãi cho các nhà bán lẻ, và đồng ý chia sẻ không gian trưng bày hàng hóa với các đối thủ cạnh tranh như PepsiCo. Vì vậy, sân chơi dường như đã được san bằng hơn cho Pepsi.
Hội đồng quản trị của Coke
Rất ít công ty có thể lấy làm kiêu hãnh về một hội đồng quản trị có thanh thế như Coke. Warren Buffett, một trong những người giàu có nhất thế giới và nhà đầu tư có ảnh hưởng nhất, là một thành viên quan trọng của hội đồng. 10 trong số 14 vị giám đốc là từ thời kỳ Goizueta và vẫn tán thành chính sách của ông về tập trung vào cốt lõi cơ bản là đồ uống có ga và ít chú trọng đa dạng hóa. Những người chỉ trích trong hội đồng quản trị đã cáo buộc rằng họ đã chỉ quản lý vi mô và quá bảo thủ, và chính điều đó đã gây khó khăn trong việc tuyển dụng những ứng cử viên được đánh giá cao cho các công việc quản lý quan trọng, cũng như không giữ chân được những người tài họ đã tuyển được.
Hội đồng quản trị đóng một phần quan trọng trong việc phủ quyết việc mua lại của Quaker Oats, nhà sản xuất sản phẩm Gatorade, trong khi Giám đốc điều hành Douglas Daft đã đạt được thỏa thuận mua Quaker với giá 15,75 tỷ USD bằng cổ phiếu. Tuy nhiên, hội đồng quản trị đã gạt bỏ và đánh giá là quá đắt đỏ. PepsiCo đã nhảy vào mua lại công ty này. Daft chỉ còn biết suy ngẫm về sự thiếu ủng hộ của hội đồng quản trị, và mất niềm tin của mình với các đồng nghiệp của mình. Nhiệm kỳ của ông kéo dài không lâu và Isdell lên thay thế ông.
PHÂN TÍCH
Viễn cảnh tương lai của Coke trong thiên niên kỷ mới
Tình hình năm 2005 đã không xoay chuyển bất ngờ. Công ty từ từ bò lên cho đến khi giá cổ phiếu suy giảm đe dọa các nhà đầu tư, các nhà quản lý, và các nhà phân tích. Tuy nhiên, công ty vẫn mạnh và có lợi nhuận, nhưng theo cách nào đó tên Coke đã bị mất dấu ấn của nó và vấp phải đầy dẫy những chỉ trích. Trong khi đó, PepsiCo đã trở thành đối thủ luôn rất khó vượt quá.
Các đề xuất để cải thiện tình hình đi theo hai thái cực: (1 trung thành với những sản phẩm cốt lõi cũ và đơn giản là làm cho tốt hơn, hay (2) đa dạng hóa mạnh mẽ, thậm chí cả những lĩnh vực kinh doanh không phải là đồ uống như Pepsi đã thực hiện thành công. Hai cách thức có thể được phân loại thành một là sứ mệnh của một công ty soda và một sứ mệnh khác là mở rộng thành một công ty nước giải khát và đồ ăn nhẹ. Hội đồng quản trị Coke – những người ủng hộ sử mệnh trở lại những ngày vinh quang của Goizueta, đã có phản ứng tiêu cực đối với việc sáp nhập (merger) và ủng hộ mạnh mẽ việc làm tốt hơn với những sản phẩm cốt lõi, chẳng hạn như quảng cáo, phân phối, và khai thác thị trường quốc tế tích cực hơn. Tuy nhiên, các nhà phê bình cho rằng Coke đã quá trung thành với hiện trạng và bỏ lỡ những cơ hội phát triển. Tất nhiên là có một lựa chọn thứ ba giữa hai thái cực. Điều này đồng nghĩa với việc tìm kiếm cơ hội đa dạng hóa thích hợp trong thị trường đồ uống không cola, và thậm chí là bổ sung các sản phẩm ngoài đồ uống ngẫu nhiên và tương thích mà không cần thực hiện một vụ sáp nhập nào.
Một số yếu tố đã ảnh hưởng đến những quyết định này. Một trong số đó là xu hướng về lối sống lành mạnh gần đây, và các loại thực phẩm và đồ uống có thể gây ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực. Đã xuất hiện những điềm báo đáng lo ngại. Một số trường học đã bỏ sản phẩm cola khỏi các máy bán hàng tự động và bữa ăn trưa tại trường. Nhiều quảng cáo và truyền thông công cộng khác loan báo về những rủi ro sức khỏe khi sử dụng đồ ăn nhanh và nước ngọt. Đây là làn sóng tương lai hay chỉ đơn thuần là một hiện tượng trong ngắn hạn?
Do vậy, Coke cần đối diện với việc liệu có phải thời kỳ của một công ty tăng trưởng của nó đã kết thúc hay nó trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống. Những hậu quả lâu dài từ quyết định này không thể coi thường được. Biết từ bỏ mục tiêu tăng trưởng hung hăng – chấp nhận chu kỳ sống trong giai đoạn bão hòa - có thể có lợi cho các nhà đầu tư, ít nhất là trong ngắn hạn, do phần lợi nhuận nhiều hơn được giành để chia cổ tức. Nhưng không nên bỏ qua việc tìm kiếm bước đột phá trong đa dạng hóa kinh doanh. Một lựa chọn đúng đắn có thể đưa một công ty bão hòa trở lại con đường tăng trưởng một lần nữa.
Có gì sai trong quyết định về New Coke?
Kẻ giơ đầu chịu báng tiện lợi nhất trước quyết định này là nghiên cứu marketing. Coca-Cola đã chi khoảng 4 triệu USD và dành hai năm cho cuộc nghiên cứu marketing này. Cuộc nghiên cứu được tiến hành trên khoảng 200.000 người tiêu dùng trong thời gian này. Sai lầm bị chỉ trích chắc chắn không phải là từ nỗ lực muốn cố gắng. Nhưng khi chúng ta đào sâu hơn vào cuộc nghiên cứu này sẽ thấy một số sai sót rõ ràng.
Nghiên cứu marketing không toàn diện
Mục đích chính của nghiên cứu marketing này là thử nghiệm hương vị trên các thay mặt người tiêu dùng. Sau cùng sẽ đi đến quyết định là liệu có cho ra một hương vị Coke khác hay không, vì vậy còn gì có thể việc hợp lý hơn là tiến hành các thử nghiệm hương vị để xác định mức độ chấp nhận các hương vị mới, không chỉ so với Coke cũ mà còn so với Pepsi? Kết quả là phản ứng tích cực mạnh mẽ với công thức mới, thậm chí trong số người uống Pepsi. Đây là tín hiệu "đi" rõ ràng.
Tuy nhiên, khi ngẫm lại, một số thiếu sót trong thiết kế nghiên cứu đáng phải quan tâm. Các đối tượng tham gia nghiên cứu không được nói rõ rằng nếu họ chọn một sản phẩm cola này thì họ sẽ mất sản phẩm khác. Điều này đã được chứng minh là một sự bóp méo đáng kể: Một sản phẩm bổ sung cho dòng sản phẩm chính đương nhiên sẽ được dễ dàng chấp nhận hơn là việc loại bỏ hoàn toàn các sản phẩm truyền thống.
Trong khi có tới 3 đến 4 hương vi mới được thử nghiệm trên gần 200.000 người, chỉ có 30.000 đến 40.000 người là đã nếm thử công thức cụ thể của Coke mới. Kết quả nghiên cứu hướng nhiều hơn tới ý tưởng của một cola mới, ngọt ngào hơn chứ không phải công thức cuối cùng được sử dụng. Nói chung, một hương vị ngọt hơn có xu hướng được ưa thích trong các thử nghiệm mù (blind test).
Điều này đặc biệt đúng với thanh niên, nhóm đối tượng uống cola có đường lớn nhất và là đối tượng uống nhiều sản phẩm Pepsi hơn trong những năm gần đây. Thật thú vị là sự ưa thích những sản phẩm có hương vị ngọt hơn lại có xu hướng giảm trong thực tế sử dụng.[6]
Người tiêu dùng được hỏi liệu họ có ủng hộ việc thay đổi sản phẩm chính, và liệu họ sẽ uống nhiều hơn, ít hơn, hay vẫn ở mức cũ sản phẩm của Coke nếu có sự thay đổi. Tuy nhiên, câu hỏi như vậy khó có thể chứng minh được độ sâu sắc của cảm xúc và gắn kết tình cảm với sản phẩm.
Giá trị mang tính biểu tượng
Giá trị biểu tượng của Coke là một chú ngựa đua bất ngờ thắng cuộc. Có lẽ điều này đã được nhìn thấy trước. Cuộc nghiên cứu marketing trên lẽ ra đã nên xem xét khả năng này và phải được thiết kế nhằm vạch ra và định rõ sức mạnh và độ bền của những giá trị này – những cái sẽ có ảnh hưởng lớn đến bất kỳ sự thay thế của một hương vị mới nào?
Phải thừa nhận rằng, khi chúng tui làm việc về giá trị mang tính biểu tượng và vấn đề cảm xúc, bất kỳ nhà nghiên cứu nào cũng phải đối mặt với những quan điểm còn mơ hồ. Nhưng các biện pháp mang tính quan điểm khác nhau đã được phát triển để có thể đo lường sức mạnh hay mức độ cảm xúc liên quan.
Bản năng sống theo bầy đàn
Ở đây chúng ta thấy một hiện tượng tự nhiên của con người là bản năng bầy đàn - xu hướng con người đi theo một ý tưởng, khẩu hiệu, khái niệm, để "chạy theo trào lưu". Lúc đầu, sự chấp nhận một sản phẩm Coke mới dường như khá thỏa đáng. Nhưng khi ngày càng xuất hiện nhiều hơn sự phản đối kịch liệt – được thổi bùng bởi các phương tiện thông tin đại chúng – trước sự phản bội lại truyền thống cũ (theo cách nào đó điều này có thể được liên tưởng tới bổn phận làm mẹ, bánh táo, và lá cờ), công chúng tỏ thái độ mạnh mẽ chống lại sản phẩm thay thế được đánh giá là không có giá trị trên. Hội chứng trào lưu dường như đã được kích hoạt đầy đủ. Không chắc rằng vào tháng 7 năm 1985, Coca-Cola có thể đã làm bất cứ điều gì để đảo ngược chiều hướng bất lợi. Chờ đợi đến khi trào lưu này tự lắng xuống là đầy nguy hiểm – ngay cả với những người có đủ can đảm để đoán được độ bền và chiều cao có thể của một phong trào phản đối như vậy?
Những trào lưu kiểu như thế này liệu có thể hay nên được đoán trước? Có lẽ là không, ít nhất là xét về sức mạnh của chúng. Coca-Cola chỉ dự kiến sẽ có một số cuộc biểu tình. Nhưng đáng lẽ ra họ cần thận trọng hơn bằng cách xem xét một kịch bản tồi tệ nhất về những gì có thể xảy ra, và chuẩn bị tốt hơn để kịp phản ứng trước những sự việc bất ngờ.
Các vấn đề quốc tế của Pepsi và sau đó là của Coca-Cola
Thất bại của Pepsi ở Nam Mỹ
Ngẫm lại, chúng ta có thể xác định nhiều sai lầm mà Pepsi đã mắc phải. Công ty này đã cố gắng để mở rộng một cách quá nhanh ở thị trường Argentina và Brazil, quá khinh suất khi giao tất cả khâu quan trọng cho một nhà phân phối với quá khứ đầy chìm nổi thay vì xây dựng mối quan hệ một cách chậm chãi và cẩn thận hơn. Họ đã không giám sát các hoạt động nước ngoài đủ chặt chẽ hay đủ sớm để ngăn chặn việc mở rộng vội vàng các cơ sở vật chất và sự chồng chất các khoản nợ nặng nề của các chi nhánh. Họ đã không lắng nghe một cách đủ cẩn thận các nhà phân phối cũ và những thay đổi trong mong muốn của họ, và vì vậy đã mất thị trường Venezuela vào tay Coca-Cola. Pepsi rõ ràng là đã không học hỏi gì từ chính những sai lầm của mình trong quá khứ: Ví dụ, ba lần trước khi họ cố gắng thâm nhập vào thị trường Brazil và đã thất bại. Tại sao lại thất bại? Tại sao họ không cẩn thận hơn để tránh thất bại trong những lần kế tiếp?
Cuối cùng, chúng ta có thể suy đoán rằng có lẽ Pepsi không kém cỏi đến vậy, mà đúng hơn là đối thủ cạnh tranh chính của họ đã làm quá tốt. Coca-Cola đã dần dần xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với các công ty đóng chai nước ngoài trong nhiều thập kỷ. Họ thực sự xông xáo trong việc bảo vệ lãnh địa của mình. Ít nhất là trong thị trường béo bở Mỹ Latinh, có lẽ một điểm mạnh không kém phần quan trọng của Coke là vị Giám đốc điều hành – là một người Mỹ gốc Latin, có thể nói tiếng Tây Ban Nha, có cùng mối quan tâm và phát triển thêm bản ngã riêng của các công ty đóng chai địa phương. Trong bán hàng, việc đó được gọi là mối quan hệ cặp (dyadic), và hộp thông tin dưới đây sẽ tiếp tục thảo luận về khái niệm này. Xét cho cùng thì tại sao một giám đốc điều hành lại không thể giao công việc bán hàng cho một nhà phân phối và tận dụng mối quan hệ cặp chứ?
Vấn đề của Coca-Cola ở châu Âu
Liệu Coca-Cola có thể xử lý cuộc khủng hoảng Bỉ tốt hơn? Ngẫm lại, chúng ta có thể thấy phản ứng ban đầu là sai lầm. Tuy nhiên, sự cố đầu tiên về 24 học sinh bị bệnh và nôn mửa sau khi uống Coca-Cola dường như khó có thể là một cuộc khủng hoảng lớn vào thời điểm đó. Nhưng những cuộc khủng hoảng thường bắt đầu chậm chãi từ những biểu hiện rất nhỏ, và sau đó phát triển nhanh chóng thậm chí tới độ thảm khốc. Cuối cùng, hàng trăm người đã báo cáo về tình trạng bệnh thực sự hay tưởng tượng sau khi uống các sản phẩm khác nhau của Coca-Cola.
Những sai lầm của Coca-Cola trong việc xử lý tình hình là: (1) không nhìn nhận các biểu hiện ban đầu thật sự thỏa đáng, (2) không nhận ra sự quan tâm lớn và thái độ hoài nghi của các quan chức chính phủ - những người yêu cầu phải có sự giải thích đầy đủ về các nguyên nhân gây ra vụ việc và bất đắc dĩ phải đặt lệnh cấm, và (3) sự can thiệp không kịp thời của Chủ tịch Coke-Douglas Ivester và các ủy viên quản trị cấp cao khác. Thời gian mười ngày trước khi Ivester có động thái can thiệp cá nhân là một quãng thời gian đủ dài để làm cho các vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn. Thêm vào đó, ngay từ đầu Coca-Cola không nên để mất quyền kiểm soát chất lượng. Cuối cùng thì Ivester và Coca-Cola cũng đã hành động tích cực trong việc khôi phục lại Coca-Cola nhưng những khoản thất thu thì không thể lấy lại được.
HỘP THÔNG TIN
MỐI QUAN HỆ CẶP - DYADIC
Ngày nay người bán hàng đã nhận ra tầm quan trọng của sự tương tác giữa người mua-người bán, một mối quan hệ cặp. Một số đặc điểm của người mua và người bán trong cuộc gặp gỡ cụ thể thường có thể giúp ích cho một giao dịch, đàm phán, hay mối quan hệ. Nghiên cứu cho thấy nhân viên bán hàng có xu hướng thành công hơn nếu có điểm tương đồng với khách hàng về độ tuổi, khổ người và các biến nhân khẩu học, xã hội, và sắc tộc khác.
Tất nhiên, trong lĩnh vực bán hàng, việc lựa chọn và thuê nhân viên bán hàng có nhiều khả năng thành công có thể yêu cầu phải nghiên cứu cẩn thận các đặc tính của các khách hàng của công ty. Trở lại cuộc đối đầu Pepsi/Coke ở Brazil và Venezuela, những ý tưởng tương tự được áp dụng và mang lại lợi thế có tính quyết định cho Coca-Cola và Roberto Goizueta trong việc gây ảnh hưởng đến các quan chức chính phủ và nhà phân phối địa phương. Xét cho cùng, trong tương tác với khách hàng và các chi nhánh, thậm chí một CEO cũng cần có sức thuyết phục trong việc trình bày ý tưởng cũng như xử lý các vấn đề cũng như sự phản đối.
Bạn có thể nghĩ ra bất kỳ tình huống nào mà lý thuyết cặp không có tác dụng không?
Một điều thú vị trong cuộc chiến cola chính là sự kiềm chế của Pepsi để không cố gắng tận dụng lợi thế từ các vấn đề của Coke. Đây không phải là lòng vị tha mà là điều lo ngại rằng toàn bộ ngành công nghiệp nước giải khát sẽ phải đối mặt với nhu cầu giảm, do đó, Pepsi đã không muốn làm trầm trọng thêm tình hình. Dù sao thì Pepsi cũng đã dành những cuộc tấn công cạnh tranh cho cuộc chiến chống độc quyền.
Với quy mô lớn và sự thống lĩnh thị trường dễ thấy trên nhiều quốc gia, Coca-Cola dễ bị tổn thương trước sự săm soi về pháp quy và các luận điệu chống độc quyền, đặc biệt là khi bị khích động bởi đối thủ cạnh tranh số một của họ là PepsiCo. Liệu điều này có nghĩa là sẽ thật nguy hiểm khi một công ty trở nên quá lớn mạnh? Trong một số trường hợp nhất định, chẳng hạn như khi phải đối mặt với một đối thủ cạnh tranh nước ngoài ở một số nước châu Âu, điều này có thể đúng. Công ty này sau đó cần bước đi cẩn thận, bớt ra vẻ ngạo mạn, tinh tế và kiên nhẫn hơn trong việc tìm kiếm các thương vụ mua lại trên sân nước ngoài.
NHỮNG THÔNG TIN MỚI NHẤT NĂM 2008
Trong tháng 6 năm 2007, Coca-Cola đã bổ nhiệm Muhtar Kent làm Giám đốc điều hành và Isdell sẽ vẫn làm Chủ tịch cho đến cuộc họp thường niên vào tháng 4 năm 2009. Muhtar mang hai quốc tịch, Mỹ và Thổ Nhĩ Kỳ, và là người dàn xếp các vấn đề quốc tế cho Coke tại các thị trường như Nhật Bản và Việt Nam. Đầu năm 2007, ông đã thực hiện một thương vụ mua lại lớn nhất trong lịch sử Coke – mua lại thương hiệu Energy Brands trị giá 4,1 tỷ USD, nhà sản xuất Glaceau Vitaminwater. Ông cho biết ông vẫn tiếp tục thấy mặt tích cực lớn trong tăng trưởng thị trường quốc tế. "Vào năm 2015, khoảng 700 triệu người sẽ trở thành tầng lớp trung lưu. Đó là một động lực rất lớn cho sự tăng trưởng."[7]
Công ty tăng 13% lợi nhuận trong quý thứ ba năm 2007, cùng với mức tăng 6% về khối lượng bán hàng toàn cầu, nhưng doanh số bán hàng ở Mỹ vẫn còn yếu. Nhu cầu đối với các đồ uống cola có ga đã giảm 2%, nhưng sự mở rộng của công ty vào lĩnh vực đồ uống noncarb đã tăng và dường như đây chính là xu hướng trong tương lai. Việc mua lại Energy Brands với trị giá 4,1 tỷ USD cho thấy hiện tại Coca-Cola đã sẵn sàng làm bất cứ giá nào để bám sát đối thủ PepsiCo trong thị trường đồ uống noncarb ngày càng tăng trưởng. Việc thỏa thuận mua Quaker Oats và đồ uống thể thao Gatorade năm 2002 bị thất bại sau khi Hội đồng quản trị phủ quyết với lý do chi phí quá tốn kém đã ám ảnh Coke từ đó đến nay, đặc biệt là khi Pepsi đã tận dụng cơ hội bỏ xa Coca-Cola trong thị trường đang tăng trường này.[8]
PepsiCo đã tăng 17% lợi nhuận trong quý thứ ba năm 2007, và tăng 11,3% doanh thu. Giống như Coca-Cola, doanh số bán hàng đồ uống có ga giảm đến 3%, nhưng Frito-Lay snack lại tăng 7% lợi nhuận. PepsiCo đã chi khoảng 1 tỷ USD vào các thương vụ mua lại trong năm 2007 tính đến tháng 10.
Khoản đầu tư đó không thấm vào đâu so với việc Cokes mua lại Glaceau từ Energy Brands – sản phẩm được gọi là nước tăng lực có chứa thêm vitamin, khoáng chất và hương liệu. Tháng 10 năm 2007, chủ tịch của PepsiCo và Giám đốc điều hành Indra Nooyi đã tỏ ra rất thận trọng trước những thách thức mà công ty sẽ phải đối mặt trong năm 2008, ví dụ như về việc giá hàng hóa tăng và tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm hơn của Mỹ. Tuy nhiên, bà lưu ý rằng với danh mục sản phẩm rộng và dấu chân toàn cầu ngày càng tăng của Pepsi sẽ giúp công ty “dẻo dai hơn rất nhiều” so với một số công ty khác trước chi phí ngày càng tăng và sự giảm tốc của kinh tế Mỹ.[9] Xem Bảng 5.4 để thấy sự so sánh về tăng trưởng doanh thu và thu nhập ròng của hai đối thủ cạnh tranh từ năm 1999 đến năm 2006.
Bình luận: Ở đây chúng ta thấy rằng Coca-Cola đã bị Pepsi đánh bại trong tám năm gần đây nhất. Tình thế không phải luôn luôn là như vậy. Như chúng ta thấy vào năm 1999, doanh thu hai công ty gần như tương đương với lợi thế nghiêng nhẹ về Pepsi. Nhưng về thu nhập ròng, Coke đã có một sự bám sát tốt, BẢNG 5.4 So sánh doanh thu và thu nhập ròng của Coke và Pepsi, 1999-2006 (triệu $)
https://ket-noi.com/blog/#_ftn9
Nguồn: Tổng hợp từ số liệu thống kê công khai của công ty.
tiếp tục cho đến năm 2006. Thật thú vị khi xem xét những gì đã xảy ra. Chúng ta biết rằng thị trường nước ngọt có ga sinh lời nhiều nhất đã dần dần suy giảm trong những năm gần đây, một phần là do lo ngại về sức khỏe. Và đây lại là lĩnh vực của hầu hết các hoạt động kinh doanh của Coke. Coke đã chậm chạp trong việc đa dạng hóa ngoài lĩnh vực này, trong khi Pepsi đã hoạt động hết sức mạnh mẽ trước đó khá lâu, thậm chí không chỉ với đồ uống noncarb mà cả thị trường đồ ăn nhẹ với công ty Frito-Lay.
Bạn sẽ làm gì?
Nhìn vào bảng 5.4, trong đó cho thấy Pepsi chiến thắng trong cuộc chiến với Coca-cola, ít nhất là về sự thống lĩnh thị trường, bạn sẽ làm gì để công ty đi theo hướng tăng trưởng với mục tiêu cuối cùng là vượt qua Pepsi về cả doanh thu và thu nhập ròng?
CHÚNG TA CÓ THỂ HỌC ĐƯỢC ĐIỀU GÌ
Khẩu vị của người tiêu dùng hay thay đổi
Việc thử nghiệm hương vị thường được sử dụng trong nghiên cứu marketing nhưng tui luôn hoài nghi về giá trị của các thử nghiệm này. Lấy bia làm ví dụ, tui biết rất ít người - mặc dù đã tuyên bố rất hăng hái - có thể xác định được nhãn hiệu nào là nhãn hiệu nào trong số ba hay bốn sản phẩm bia được dấu nhãn hiệu trong các thử nghiệm mù. Chúng ta biết rằng mọi người có xu hướng thích các hương vị ngọt hơn trong các thử nghiệm. Nhưng liệu điều này có nghĩa rằng một hương vị ngọt hơn sẽ luôn luôn giành chiến thắng trên thị trường? Hầu như không. Một cái gì đó khác đang tác động đến sở thích của người tiêu dùng chứ không chỉ là đặc tính thoáng qua của hương vị - trừ khi các hương vị là vô cùng khác biệt.
Hình ảnh thương hiệu thường là chất kích thích doanh số bán mạnh mẽ hơn. Các nhà quảng cáo luôn thành công hơn trong việc nuôi dưỡng một hình ảnh mong muốn hay một cá tính nổi bất cho thương hiệu của mình hay của người sử dụng sản phẩm hơn là những tuyên bố mơ hồ như "ngon hơn."
Đừng làm xáo trộn truyền thống
Không nhiều công ty có truyền thống hàng trăm năm tuổi - hay thậm chí 25 năm. Hầu hết các sản phẩm có vòng đời ngắn hơn nhiều. Không có sản phẩm nào khác được sử dụng rộng rãi và ăn sâu vào các giá trị xã hội và văn hóa đến vậy như Coke. Thật thú vị khi nghiên cứu về các nhân tố tâm lý trong sự phản đối Coke rầm rộ ở trên. Có lẽ trong một thời đại thay đổi nhanh chóng, nhiều người muốn bấu víu vào một biểu tượng của sự an toàn và chung thủy trong cuộc sống - thậm chí nếu đó chỉ là hương vị truyền thống Coke. Có lẽ nhiều người thấy tham gia phản đối là một cách thú vị để thoát khỏi sự nhàm chán, tạo nên những làn sóng một cách khá vô hại theo đó có thể thấy liệu một công ty lớn có bị buộc phải khóc đòi "bác" hay không. Chỉ còn lại một băn khoăn là liệu có bao nhiêu người tiêu dùng thậm chí có thể đã được biết trước về sự thay đổi trong hương vị và chỉ lặng lẽ để công ty này giới thiệu công thức mới mà không làm ầm ĩ lên. Nhưng, tất nhiên, các quảng cáo quyến rũ dụ dỗ của "New" đã bị tắt tiếng. Vì vậy, chúng ta có dám làm xáo trộn truyền thống không? Trong trường hợp của Coke thì câu trả lời có lẽ không, trừ khi thực hiện rất lặng lẽ, nhưng sau đó thì Coke là duy nhất.
Đừng cố gắng sửa chữa những gì không bị hỏng
Quan điểm thông thường có thể biện hộ rằng thay đổi là cách tốt nhất để đối phó với các vấn đề, rằng khi mọi việc đang thuận lợi, các khuôn mẫu hay chiến lược thành công không nên bị xáo trộn. Có lẽ là vậy. Nhưng có lẽ không.
Trên thực tế, vào đầu năm 1985, không phải điều gì cũng tốt đẹp với Coke. Trong vài năm, thị phần của công ty đã dần bị mất vào tay Pepsi. Vì thế, chắc chắn là đáng để cân nhắc một sự thay đổi, và hiển nhiên đó là việc tung ra một hương vị khác. tui không tán thành với triết lý "đừng có làm thuyền tròng trành." Nhưng rõ ràng Coke có thể có một lựa chọn khác.
Đừng tự làm mất cơ hội của mình
Coke có thể giới thiệu sản phẩm New Coke nhưng vẫn giữ sản phẩm cũ. Goizueta đã lo ngại về sự bất mãn của các thương nhân về việc phải tích trữ thêm một sản phẩm bổ sung trong cùng không gian hạn chế của họ. Hơn nữa, ông sợ Pepsi sẽ nổi lên thành thương hiệu đồ uống có ga số 1 do có hai sản phẩm Cokes cạnh tranh. Những lập luận đó là sai lầm bởi các sự kiện sau đó đã sớm chứng minh điều này.
Xem xét sức mạnh của truyền thông
Báo chí và các phương tiện truyền thông có ảnh hưởng mạnh mẽ đến dư luận. Với New Coke, các phương tiện truyền thông đã chọc tức thêm bản năng bầy đàn bằng việc công khai các cuộc biểu tình. Tin tức dường như là nóng hổi nhất khi một người nào đó hay một cái gì đó bị chỉ trích hay không làm được việc. Chúng ta đã thấy việc thổi bùng các cuộc biểu tình về vấn đề nhiễm độc của Coca-Cola ở châu Âu đã lên đến mức mà một số người đã phát hiện ra các bệnh về thần kinh sau khi uống sản phẩm Coca-Cola. Sức mạnh của các phương tiện truyền thông không nên chỉ được công nhận mà còn nên là một nhân tố trong việc đưa ra các quyết định có thể ảnh hưởng đến hình ảnh công chúng của một tổ chức.
Tăng trưởng trên thị trường quốc tế yêu cầu sự kiểm soát chặt chẽ
Trong vấn đề của Pepsi với Baesa, chúng ta nhìn thấy những rủi ro của việc đặt niềm tin quá nhiều vào một nhà phân phối. Người ta có thể đặt câu hỏi về việc lựa chọn Charles Beach làm mũi nhọn cho cuộc tấn công của Pepsi vào pháo đài của Coke ở Nam Mỹ. Sự thận trọng sẽ giúp đưa ra lệnh giám sát chặt chẽ các kế hoạch và việc thực hiện, với những thay đổi lớn trong lập kế hoạch mở rộng, chiến lược marketing, các cam kết tài chính - cần có sự chấp thuận từ cơ quan đầu não của doanh nghiệp. Trong các giao dịch quốc tế, xu hướng chung là việc nới lỏng kiểm soát do khoảng cách, hải quan và các thủ tục quan liêu khác nhau, cũng như sự khác biệt về văn hóa. Chúng ta sẽ xem xét một ví dụ cực đoan về vấn đề này trong trường hợp của Maytag.
Yếu tố con người có thể đóng vai trò quan trọng hơn trong giao dịch quốc tế
Mối quan hệ với đối tác và khách hàng có thể còn quan trọng hơn trong môi trường quốc tế so với thị trường trong nước. Vấn đề khoảng cách thường đòi hỏi sự phân quyền nhiều hơn và quyền tự trị theo đó cũng cao hơn. Nếu sự tin tưởng và ủy thác cho các công ty liên kết nước ngoài được đặt không đúng chỗ, có thể dẫn đến các vấn đề nghiêm trọng. Khách hàng và các chi nhánh có thể cần một mối quan hệ gần gũi hơn với ban quản trị công ty nếu họ không thể bị dụ dỗ. Hơn nữa, ở một số nước có đặc điểm môi trường chính trị là những người nắm quyền lực lớn phải được các công ty lớn phục vụ nếu họ muốn làm kinh doanh tại quốc gia đó.
Quản lý tốt khủng hoảng đòi hỏi sự quan tâm kịp thời của ban quản trị cấp cao
Giám đốc điều hành vừa là người giải quyết công việc kinh doanh vừa là người xử lý quan hệ công chúng trong các cuộc khủng hoảng, đặc biệt là trong môi trường nước ngoài. Sự chậm trễ của Ivesters trong việc đến Bỉ đã làm đình trệ việc giải quyết cuộc khủng hoảng trong vài tuần, và đã làm Coca-Cola thất thu ngân sách hàng triệu đô la. Không có ai khác thích hợp bằng người giám đốc điều hành trong việc xử lý các cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. Một số quan chức nước ngoài nhạy cảm giác một sự sỉ nhục cho đất nước của họ nếu không có sự tham gia của ban quản trị cấp cao nhất và có khả năng thể hiện sự không hài lòng của họ qua sự chậm trễ mang tính pháp quy, yêu cầu điều tra thêm, và những tuyên bố công khai không có lợi cho công ty nước ngoài đó. Trong trường hợp của Coca-Cola, mặc dù Ivester cuối cùng cũng đã xuất hiện để hòa giải nhưng vào thời điểm đó một số quốc gia đã lĩnh hội những luận điệu chống độc quyền của Pepsi đối với Coca-Cola.
Hãy thận trọng với việc khăng khăng giữ sản phẩm có lợi nhuận cao, cho tới việc bỏ qua các sản phẩm đáng được cân nhắc khác
Lẽ tự nhiên là các ủy viên quản trị muốn thúc đẩy những hàng hoá có lợi nhuận cao hơn. Xét cho cùng, lợi nhuận xứng đáng được ưu tiên, mọi thứ khác là như nhau. Nhưng thường những sản phẩm có lợi nhuận thấp hơn lại có thể mang lại tổng lợi nhuận nhiều hơn do khối lượng bán hàng lớn hơn. Tương tự như vậy việc tăng giá sẽ tạo ra lợi nhuận trên một sản phẩm cao hơn nhưng khối lượng bán thấp hơn có thể ảnh hưởng đến tổng lợi nhuận. Trong những năm gần đây, Coca-Cola đã làm tổn thương bản thân do tập trung vào các đồ uống cola có lợi nhuận cao hơn, bỏ qua các cơ hội tăng trưởng, và việc tăng giá một cách thiếu cân nhắc nguyên liệu cô đặc đối với các công ty đóng chai, theo đó gây nguy hiểm cho mối quan hệ với các công ty này.
XEM XÉT
Bạn có thể nghĩ đến những bài học sâu xa nào khác không?
CÂU HỎI
1. Trong sự thất bại của New Coke, làm thế nào để cải thiện cuộc nghiên cứu marketing của Coca-Cola? Đưa đề xuất cụ thể.
2 * Khi một công ty phải đối mặt với sức ép tiêu cực - như Coca-Cola đã làm với New Coke, và gần 15 năm sau đó ở châu Âu, một công ty có thể trông cậy vào điều gì? Chứng minh cho kết luận của bạn.
3."Nếu nó không bị hỏng, đừng sửa chữa nó." Đánh giá tuyên bố này.
4. Bạn có nghĩ rằng Coca-Cola đã thiết kế toàn bộ kịch bản với New Coke, bao gồm cả việc thổi bùng cuộc biểu tình ban đầu để có được một vận may công khai miễn phí? Bảo vệ lập trường bạn.
5. Bình luận cách Pepsi xử lý Baesa. Liệu họ có thể ngăn chặn thảm họa ở Nam Mỹ không? Nếu được thì làm thế nào?
6. Suy ngẫm làm thế nào để Enrico, CEO của PepsiCo, có thể giữ chân Cisneros, công ty đóng chai chính của PepsiCo ở Venezuela, thay vì chạy sang với Coke?
7. Làm thế nào để Coca-Cola có thể làm giảm khả năng bị săm soi về pháp quy và chống độc quyền ở châu Âu?
8. Bạn nghĩ liệu có bao giờ Pepsi có thể xâm nhập nghiêm trọng vào thị phần của Coca-Cola ở châu Âu không? Tại sao có hay tại sao không?
9. Một cổ đông lớn than phiền, "Tất cả chỉ là quá chú ý đến một vài đứa trẻ bị đau bụng. Các phương tiện truyền thông đã thổi phồng vấn đề lên." Thảo luận.
10. Bạn có nghĩ rằng Coca-Cola vẫn là một công ty tăng trưởng? Tại sao có hay tại sao không? Bảo vệ lập luận của bạn.
BÀI TẬP THỰC HÀNH
1. Giả sử bạn là Robert Goizueta và bạn đang phải đối mặt với những áp lực ngày càng tăng vào đầu tháng 7 năm 1985 về việc từ bỏ New Coke và quay lại công thức cũ. Tuy nhiên, nghiên cứu marketing mới nhất của bạn cho thấy rằng chỉ có một nhóm nhỏ những người khích động quần chúng đã gây ra sự om sòm đó. Đánh giá lựa chọn của bạn và chứng minh những đề xuất của bạn trước hội đồng quản trị. (Không bị ảnh hưởng bởi những gì thực sự đã xảy ra - có thể các cuộc biểu tình đã được kiềm chế.)
2. Là một nhà phân tích thị trường cho PepsiCo, bạn được yêu cầu trình bày các khuyến nghị lên Giám đốc điều hành Roger Enrico và hội đồng quản trị về cuộc xâm nhập vào thị trường đồ uống có ga Brazils. Công ty đóng chai chính, Baesa, đã sẵn sàng và chờ đợi các kế hoạch và mục tiêu cuối cùng của Pepsi. Bạn đang thiết kế một bản kế hoạch chi tiết để hoàn thành "cuộc xâm lược" trong lịch trình dự kiến.
3. Bạn là một nhân viên trợ lý của Ivester. Đó là năm 1998, và ông đảm nhận công việc điều hành hàng đầu với Coca-Cola, Một trong những quyết định quan trọng đầu tiên của ông là việc nâng cao giá nước giải khát lên 7% để tăng lợi nhuận hoạt động và bù đắp cho doanh thu giảm sút ở thị trường châu Âu đang đình trệ. Ông muốn bạn cung cấp những lý lẽ thuận và chống về quyết định quan trọng này.
BÀI TẬP TRANH LUẬN NHÓM
1. Tranh luận về vấn đề liệu Coke có đang trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ cuộc sống hay không hay nó vẫn đang trong giai đoạn tăng trưởng. Trong quá trình của cuộc tranh luận, mỗi bên nên xem xét cách tốt nhất để tối đa hóa hiệu suất của công ty.
2. Tranh luận về kế hoạch của Ivester trong việc phân phối hàng triệu chai Coke miễn phí cho người tiêu dùng ở Bỉ và Ba Lan. Đặc biệt, tranh luận về chi phí so với lợi ích của chiến lược phục hồi này. Liệu những lợi ích thu được có đáng để bỏ ra khoản chi phí đáng kể đó không?
3. Tranh luận về vấn đề Coca-Cola đa dạng hoá sang thị trường các sản phẩm không phải đồ uống, chẳng hạn như PepsiCo đã thực hiện khá thành công.
MỜI NGHIÊN CỨU
Những phát triển mới nhất trong cuộc chiến Cola là gì? Coke đã bị mất thị phần ở châu Âu chưa? Liệu Pepsi có thể thực hiện việc xâm nhập vào thị trường châu Mỹ La tinh không? Làm So sánh lợi nhuận của hai công ty? Đã có bất kỳ sự đổi mới nào trên đấu trường này chưa? Làm thế nào mà chiến trường nước đóng chai chỉ dành cho hai đối thủ cạnh tranh? Giá cổ phiếu của họ đang ở mức nào?
[1] "Anatomy of a Recall: How Coke's Controls Fizzled Out in Europe," Wall Street Journal, June 29,
1999, p. A6.
[2] Will Edwards, "Coke Chairman Tries to Assure Europeans," Cleveland Plain Dealer; June 19, 1999, pp. 1-C and 3-C; and Nikhil Deogun, "Coke Estimates European Volume Plunged 6% to 7% in 2nd Quarter," Wall Street Journal July 1, 1999, p. A4.
[3] Nikhil Dogun and James R. Hagerty, "Coke Scandal Could Boost Rivals, but Also Could Hurt Soft Drinks," Wall Street Journal, June 23, 1999, p. A4.
[4] Betsy McKay, "Coke, Bottlers Violated Antitrust Laws in Italy, a Preliminary Report States," Wall Street Journal, August 13, 1999, p. A4.
[5] Tom Pirko, president of Bev Mark LLC, as quoted in Dean Foust, "Gone Flat," Business Week, December 20, 2004, p, 76.
[6] "New Cola Wins Round 1, but Can It Go the Distance?" Business Week, June 24, 1985, p.48.
[8] Betsy McKay, "Coke Gains Show Pop from Isdell s Strategy, Wall Street Journal, October 18, 2007, p. A4.
[9] Betsy McKay, "Pepsi Envisions Challenges Ahead," Wall Street Journal October 12, 2007, p. B4.