Download miễn phí Bốn yếu tố thu phục và giữ chân nhân tài
Về mục đích, những ứng viên tuyển dụng tại các thị trường mới
nổi thường đánh giá cao một công ty với mô hình kinh doanh
thường xuyên đổi mới, ở nơi đó họ có thể phần nào đánh giá nền
kinh thế thế giới cũng như nền kinh tế nước họ. Họ cũng tỏ ra bị
lôi cuốn bởi một sứ mệnh, trong đó tập trung hướng vào sự giúp
đỡ những kẻ kém may mắn – mà rất nhiều người trong số họ có
lẽ cùng từng trực tiếp trải qua sự nghèo đói – cũng như hướng
tới các giá trị của tinh thần đoàn kết toàn cầu.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Bốn yếu tố thu phục và giữ chânnhân tài
Một nghiên cứu mới cho thấy có bốn yếu tố chính có thể giữ chân
nhân tài tại các thị trường mới nổi. Đó là những yếu tố nào? Công
ty của bạn đã làm gì để giữ chân các nhân viên xuất sắc nhất của
mình?
Nhu cầu nhân sự: Cuộc chiến “săn đầu người”
Với các hoạt động kinh tế đang mở rộng từng ngày từng giờ tại
các thị trường mới nổi, mức lãi gộp ở những thị trường này
thường xuyên dao động trong khoảng 40% - trong khi đó con số
này ở các nước phương Tây hay Nhật Bản chỉ là 2% đến 5%.
Có lẽ nhiều người sẽ thấy đôi chút ngạc nhiên khi biết rằng rất
nhiều các công ty gắn chặt tương lai của họ với sự tăng trưởng,
phát triển của những nước như Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung
Quốc (hiện nay mọi người vẫn biết đến bốn siêu cường quốc này
như một nhóm nước gọi tắt là BRIC) và các quốc gia đang phát
triển khác.
Các tập đoàn có trụ sở ở khắp nơi trên toàn cầu đang tỏ ra luống
cuống khi phải tham gia vào một cuộc cạnh tranh với những
người (mà thường là lần đầu tiên họ giáp mặt) có vô số sự lựa
chọn với những kì vọng cao. Không phải chỉ những tập đoàn
sừng sỏ dày dạn kinh nghiệm hoạt động trên toàn cầu mới bị
trượt dốc khi đứng trước cùng một vấn đề: Nhu cầu nhân sự.
Chẳng hạn, có người từng khẳng định rằng: Ngân hàng Standard
Chatered (SCB) – mà mọi tài sản thừa kế của họ bắt nguồn từ
những năm 50 của thế kỷ 19 tại Ấn Độ, Hồng Kông, và Singapore
– có thể dễ dàng dẫn đầu trong cuộc chạy đua săn kiếm người tài
tại lục địa châu Á này. Tuy nhiên, mới chỉ một vài năm trước đây,
chi nhánh của SCB tại Trung Quốc dường như không thể nào tìm
lấy nổi một người đảm nhiệm chức vụ quản lý để dẫn dắt những
hoạt động của nhà băng trong lĩnh vực bán lẻ.
Trong một bài nói chuyện của mình, ngài Hemant Mishr – người
đứng đầu giám sát các hoạt động ngân hàng toàn cầu – cho biết:
Những người này cũng như các thế hệ đi trước họ đều chưa
nhận biết được gì nhiều ngoài sự đói cùng kiệt với những cơ hội ít
ỏi. Nhưng chúng tui vẫn kì vọng vào sự kiên nhẫn của họ, coi họ
như những chiến binh trung thành, biết vượt lên phía trước từng
bước một. Và hiện giờ chính là thời điểm để biến mọi thứ thành
hiện thực. Đây là thời đại của chính họ.
Chúng tui đã dành nhiều năm trời học cách quản lý nhân tài và
việc phát triển khả năng lãnh đạo, nhưng cuộc chiến tranh giành,
săn lùng nhân tài như hiện nay thì dường như chúng tui chưa
từng chứng kiến. Gần đây, một dự án nghiên cứu kéo dài trong
tám tháng cũng vừa được hoàn tất, trong đó chúng tui đã tiến
hành phỏng vấn hàng tá các nhà điều hành và thu thập số liệu từ
trên 20 tập đoàn toàn cầu khác nhau.
Chính sự khác biệt về Danh tiếng, Cơ hội,
Mục đích và Văn hóa là
những yếu tố chủ chốt để giữ chân nhân
tài
Ảnh: bburnett71
Những nhân viên làm việc trong môi trường ở các nước đang
phát triển thường không quen với việc nghĩ về tương lai thông
qua những mối quan hệ, những xu hướng ngày càng lan rộng. Và
hiện nay, họ đang nhìn ra thế giới rộng mở với nhiều điều hơn chỉ
là việc kiếm sống.
Họ đặc biệt chú ý tới danh tiếng chẳng hạn, đơn giản bởi một sự
gắn kết đáng mơ ước có thể dẫn tới những tiến bộ của cá nhân
mỗi người – đặc biệt là khi danh tiếng đó gắn chặt với một tập thể
lãnh đạo có sức truyền cảm hứng, một tập thể luôn thách thức
nhân viên khiến họ phải liên tục nâng cao bản thân mình tới một
vị trí như những nhà lãnh đạo thực thụ, và cũng là chất keo gắn
kết họ cùng chung tay xây dựng một công ty có thể hoạt động
trong bối cảnh toàn cầu hóa.
Sẽ không mấy ngạc nhiên khi cơ hội đồng nghĩa với việc khoảng
cách khác biệt giữa những nước đang phát triển và những nước
phát triển ngày càng thu hẹp lại: Công việc với nhiều thách thức,
những nhiệm vụ được phân công đầy căng thẳng, việc đào tạo và
phát triển diễn ra liên tục, và tất nhiên, mức lương thưởng cũng
rất cạnh tranh.
Tuy nhiên, ở những thị trường mới nổi, khi nói tới cơ hội, phải
ngầm bao hàm cả cơ hội thăng tiến tới những vị trị cao hơn.
Nhưng thực tế cũng cho thấy: những nhân viên tiềm năng nhất lại
thường không quá tập trung vào việc leo lên nấc thang danh
vọng, họ tỏ ra hài lòng với những bước tiến vững chắc, miễn là kĩ
năng và kinh nghiệm tích lũy được sẽ thích ứng với sự phát triện
tại thị trường của họ.
Về mục đích, những ứng viên tuyển dụng tại các thị trường mới
nổi thường đánh giá cao một công ty với mô hình kinh doanh
thường xuyên đổi mới, ở nơi đó họ có thể phần nào đánh giá nền
kinh thế thế giới cũng như nền kinh tế nước họ. Họ cũng tỏ ra bị
lôi cuốn bởi một sứ mệnh, trong đó tập trung hướng vào sự giúp
đỡ những kẻ kém may mắn – mà rất nhiều người trong số họ có
lẽ cùng từng trực tiếp trải qua sự cùng kiệt đói – cũng như hướng
tới các giá trị của tinh thần đoàn kết toàn cầu.
Soi rọi trên khía cạnh văn hóa của một doanh nghiệp, từ đây có
thể thấy được những nét khác biệt rõ nét nhất giữa những nước
phát triển và đang phát triển. Trước hết, sự khác biệt đó thể hiện
qua triển vọng danh tiếng mà hướng tới. Tiếp nữa, những nhân
viên cần được tặng thưởng vì những công lao xứng đáng;
một nhân viên tiềm năng cao từ Brazil hay Dubai cần có niềm tin
rằng ban điều hành của họ dù là ở Trung Quốc hay Anh Quốc đi
chăng nữa đều phải là những người có trình độ.
Thứ ba, mặc dầu nhân viên có thể muốn được biết tới hay được
vinh danh vì những thành quả cá nhân, thì họ cũng muốn chia sẻ
thành quá đó với những người trong nhóm làm việc của mình.
Cuối cùng, đặc trưng văn hóa thể hiện rõ nét nhất ở tư tưởng:
phải lấy nhân tài làm trung tâm, có nghĩa rằng phải làm cho mọi
người đều nhận thức được tầm quan trọng của mình với từng
thành công của công ty.
Khi nghiên cứu kĩ hơn các bài phỏng vấn, chúng tui có thể thấy
được sự phối hợp nhịp nhàng giữa bốn nhân tố này ra sao. Cả
bốn nhân tố đều đóng một vai trò nhất định trên tất cả các khía
cạnh của quá trình quản lý nhân tài, tuy nhiên mỗi một nhân tố thì
có những ảnh hưởng tới việc tuyển dụng hay gắn bó với công ty
theo các cách khác nhau.
Những lời hứa hẹn đều tạo ra và duy trì ảnh hưởng tới bất kì một
cuộc truy tìm nhân tài nào, tuy nhiên, sự đa dạng về mức độ gay
gắt của cuộc cạnh tranh tại khối các nước đang phát triển mạnh
như BRIC hay một vài nền kinh tế khác sẽ khiến cho đòi hỏi phải
khác biệt hóa cần kíp hơn lúc nào hết.
Hầu hết, các công ty cứ tiếp tục tin rằng một mức lương cao, một
tên tuổi danh tiếng là đủ để đáp ứng những nhu cầu của họ; dù
vậy, một công ty trên sân nhà – nếu tạo ra những cơ hội xác
thực, và đưa ra những điều kiện làm việc trong một môi trường
văn hóa đáng mơ ước – thì họ vẫn cứ tr