baby_lionhixbaodem
New Member
Download miễn phí Chuyên đề Giải pháp phát triển quản trị viên kế cận tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội trong giai đoạn hậu WTO và tiến tới nền kinh tế tri thức
Mục lục
Chương I: Giới thiệu chung về công ty cổ phần 1
bê tông xây dựng Hà Nội 1
1.1. Giới thiệu chung. 1
1.1.1. Thông tin công ty. 1
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển. 1
1.1.2.1. Thời kỳ 1961 - 1964: Khôi phục kinh tế và xây dựng miền Bắc xã hội chủ nghĩa. 1
1.1.2.2. Thời kỳ 1965-1975: Xây dựng chiến đấu chống đế quốc Mỹ. 2
1.1.2.3. Thời kỳ từ 1976 đến 2004: 3
1.1.2.4. Thời kỳ 2005 đến nay: 5
1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ chính của công ty trong giai đoạn hiện nay. 6
1.2. Một số đặc điểm về cơ cấu sản xuất và cơ cấu tổ chức. 7
1.2.1. Cơ cấu sản xuất: 7
1.2.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý: 8
1.2.2.1 Hội đồng quản trị: 8
1.2.2.2. Ban giám đốc: 8
1.2.2.3. Ban kiểm soát: 9
1.2.2.4. Các cấp quản trị trong Công ty. 9
1.3. Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh. 10
1.3.1. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: giá trị sản xuất kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận. 10
1.3.1.1. Đánh giá chung. 10
1.3.1.2. Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh theo các lĩnh vực hoạt động. 12
1.3.2. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. 16
1.4. Một số đặc điểm kinh tế chủ yếu ảnh hưởng tới công tác phát triển quản trị viên tại CTCPBTXD Hà Nội. 18
1.4.1. Đặc điểm bên trong. 18
1.4.1.1. Đặc điểm về lao động. 18
1.4.1.2. Đặc điểm về tình hình tài chính. 19
1.4.1.3. Đặc điểm về cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật: 19
1.4.2. Đặc điểm bên ngoài. 21
1.4.2.1. Đặc điểm thị trường lao động sau khi Việt Nam gia nhập WTO (hậu WTO). 21
1.4.2.2. Đặc điểm của con người hướng tới nền kinh tế tri thức. 21
1.4.2.3. Yêu cầu của quản trị viên hiện tại và tương lai. 23
Chương II: Thực trạng hoạt động phát triển quản trị viên tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội 25
2.1 Cơ cấu lao động. 25
2.1.1. Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp. 25
2.1.2. Cơ cấu lao động theo hợp đồng ký kết. 26
2.1.3. Cơ cấu giới của lực lượng lao động. 27
2.1.4. Cơ cấu độ tuổi. 27
2.2. Đánh giá năng suất lao động. 29
2.3. Thực trạng bộ phận lao động gián tiếp, bộ phận làm việc của các quản trị viên. 31
2.3.1. Cơ cấu trình độ của cán bộ công nhân viên. 31
2.3.2. Các cấp quản trị trong Công ty. 33
2.4. Đánh giá môi trường làm việc. 34
2.4.1. Đánh giá không gian làm việc. 34
2.4.2. Thời gian làm việc 36
2.4.3. Môi trường văn hóa kinh doanh Công ty. 37
2.5. Đánh giá công tác phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà Nội. 38
2.5.1. Xác định lợi ích của việc phát triển quản trị viên tại công ty. 38
2.5.2. Đánh giá các công tác của phát triển quản trị viên. 40
2.5.2.1. Đánh giá công tác tuyển mộ và tuyển chọn. 40
2.5.2.2. Công tác đào tạo và phát triển. 41
2.5.2.3. Công tác duy trì đội ngũ quản trị viên. 45
2.6. Đánh giá chung về tình hình phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà nội. 47
2.6.1. Những điểm tích cực cần phát huy. 47
2.6.2. Những hạn chế cần khắc phục. 47
2.6.3. Nguyên nhân. 49
Chương III: Các giải pháp phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà Nội 50
3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty CPBTXD Hà Nội và mục tiêu chiến lược phát triển quản trị viên. 50
3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty CPBTXD Hà Nội đến năm 2010. 50
3.1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển quản trị viên. 51
3.2. Giải pháp cho cơ cấu tổ chức của Công ty. 52
3.2.1. Cơ cấu các cấp quản trị. 52
3.2.2. Tính năng động của cơ cấu tổ chức. 52
3.3. Giải pháp phát triển quản trị viên. 53
3.3.1. Giải pháp thu hút quản trị viên đầu vào có trình độ và năng lực cao hơn. 53
3.3.2. Tiếp tục cải thiện môi trường văn hóa Công ty. 53
3.3.2.1. Cải thiện văn hóa doanh nghiệp. 53
3.3.2.2. Tạo môi trường phát triển nghề nghiệp cho quản trị viên. 56
3.3.3. Các giải pháp cải thiện công tác đào tạo. 56
3.3.3.1. Giải pháp ngắn hạn. 56
3.3.3.2. Giải pháp dài hạn (Học tập trong thời đại mới). 57
3.3.4. Giải pháp duy trì đội ngũ quản trị viên. 59
3.3.4.1. Duy trì khả năng thăng tiến, phát triển. 59
3.3.4.2. Tiền lương và khuyến khích. 59
3.4. Một số kiến nghị về vấn đề con người trong mỗi công ty trong thế kỷ 21 và tiến tới thời đại kinh tế tri thức. 60
3.4.1. Công ty trong thế kỷ 21 và thời đại kinh tế tri thức. 60
3.4.2. Con người trong thời đại kinh tế tri thức. 60
Để tải tài liệu này, vui lòng Trả lời bài viết, Mods sẽ gửi Link download cho bạn ngay qua hòm tin nhắn.
Ketnooi -
Ai cần tài liệu gì mà không tìm thấy ở Ketnooi, đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Năng lực ở đây là chỉ khả năng học tập và ứng dụng tri thức, có thể diễn đạt, tổ chức, thực hành và sáng tạo.
Phẩm chất chỉ cách tư duy và giá trị nội tại của sự tu dưỡng hành vi.
Con người trong thời đại mới cần đặt ra cho mình hai câu hỏi:
“Bạn đã có sẵn những phẩm chất và năng lực mà xã hội cần đến hay chưa?”
“Bạn đã làm thế nào để sử dụng đầy đủ thời gian hữu hạn của mình để học tập và trau dồi những năng lực mà xã hội yêu cầu?”
Và một đặc điểm nữa về con người trong nền kinh tế tri thức. Đặc điểm đó là việc con người biết sử dụng hai công cụ quan trọng là máy vi tính và ngoại ngữ. Hai công cụ này là tiền đề để con người giao tiếp với kinh tế mạng, giao tiếp với nền văn minh mạng toàn cầu.
1.4.2.3. Yêu cầu của quản trị viên hiện tại và tương lai.
Quả thực trong lịch sử phát triển của quản trị học, trong thế giới nghề nghiệp của quản trị viên. Chưa bao giờ quản trị viên và quản trị học phải đối mặt với nhiều thách thức và đổi mới như hiện nay.
Có nhiều học giả nổi tiếng như P.F. Drucker, Subir Chowdhury, Warrant Bennis, Michael Porter và vô số các học giả khác nghiên cứu về quản trị học và cũng là nhà tương lai học.
Và những học giả đó thực sự đã làm cho mọi người tưởng tượng đến một thế giới hoàn toàn mới, mọi người tưởng tượng đến các nhà quản trị thành công với con đường đi và phong cách mới.
Sau đây, tui sẽ trình bày một vài quan điểm về các nhà quản trị thành công trong thế kỷ mới.
Theo nhà nghiên cứu Henri Claude De Bettig Nies đã phác họa ra dáng nhà quản trị thành công của khu vực Đông Nam Á thế kỷ XXI:
Có tầm nhìn quốc tế, có khả năng giao dịch ở tầm mức quốc tế.
Sử dụng thành thạo tiếng Anh và cac thiết bị tin học.
Có trách nhiệm cao với xã hội, có tài quan hệ, giao dịch với các cơ quan Nhà nước có liên quan.
Có tầm nhìn chiến lược dài hạn và những quan điểm này được thể hiện nhất quán trong các quyết định kinh doanh. Có phong cách mềm dẻo linh hoạt thích ứng với môi trường kinh doanh.
Có khả năng sáng tạo một hệ thống quản trị, một cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu để duy trì các hoạt động của doanh nghiệp.
Theo đuổi đường lơi phát huy nhân tố con người, quan tâm đến việc đào tạo các tài năng chuyên môn, nhìn nhận con người là tài nguyên chiến lược của con người.
Nhạy cảm với các khía cạnh văn hóa của nghệ thuật quản trị, với các đặc điểm đa văn hóa, dân tộc của địa phương, quốc gia và khu vực.
Là nhà quản trị có óc canh tân, đổi mới.
Không ngừng học hỏi để tự hoàn thiện, tự đổi mới kiến thức.
Liên kết chặt chẽ với mạng lưới hoạt động của doanh nghiệp trên toàn quốc và các đồng nghiệp tại các quốc gia trong khu vực.
Theo quan điểm của Subir Chowdhury trong cuốn “Quản lý trong thế kỷ 21”, các nhà quản trị tương lai sẽ là:
Người chuyển đổi công nghệ: là người tiếp thu công nghệ hôm nay và chuyển nó thành nhu cầu ngày mai.
Người tìm kiếm thị trường: là người chịu trách nhiệm về việc tìm kiếm các địa điểm mới và khách hàng mới.
Người giải quyết vấn đề: là người giúp những người khác vượt qua các quy định rườm rà và quan liêu.
Người tìm kiếm ý tưởng: là người rà soát các ngành công nghiệp liên quạn, các công nghệ và các nghề nghiệp chuyên môn để đưa ra những ý tưởng mà tổ chức của họ có thể sử dụng được.
Người môi giới: là người thuyết phục các cá nhân và Công ty liên quan thiết lập, liên kết các mối quan hệ đối tác ngắn hạn.
Người săn lùng nhân tài: là người tìm kiếm những người có tiềm năng trở thành những chuyên gia.
Nói tóm lại, nhà quản trị trong thế kỷ mới sẽ là những người phân bổ và phối hợp các nguồn lực mà nguồn lực chủ yếu là nhân lực (trí lực).
Chương II: Thực trạng hoạt động phát triển quản trị viên tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội
2.1 Cơ cấu lao động.
2.1.1. Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp.
Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp thể hiện dưới bảng sau.
Bảng 5: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2000-2006.
Năm
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Lao động trong danh sách (người)
705
722
764
764
774
565
601
Lao động sử dụng bình quân (người)
1042
1044
1087
1389
945
936
951
Lao động trực tiếp (%)
90,7
91,2
89
90
90,5
88,3
89,5
Lao động gián tiếp (%)
9,3
8,8
11
10
9,5
11,7
10,5
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính.
Qua bảng 5 ta thấy cơ cấu lao động gián tiếp của Công ty luôn ổn định ở mức 10%, đây là một cơ cấu được đánh giá là trung bình tiên tiến trong ngành bê tông xây dựng trong giai đoạn hiện nay.
Sau khi cổ phần hóa bộ phận gián tiếp được sắp xếp lại đã hoạt động hiệu quả hơn. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng trưởng vượt bậc so với những năm trước.
Trong những năm tới theo phương hướng của công ty, hoạt động của bộ phận gián tiếp được hỗ trợ nhiều hơn về kỹ thuật, môi trường làm việc thì sẽ còn hoạt động hiệu quả hơn nữa. Điều này sẽ đem lại hai kết quả. Một là, kết quả và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh tăng đột biến. Hai là, hiệu quả của bộ phận gián tiếp tăng, một người có thể phụ trách hay thực hiện số công việc nhiều hơn trước. Từ đó, Công ty có thể tiếp tục tinh giảm bộ máy gián tiếp, tỷ trọng lao động gián tiếp tiếp tục giảm xuống. Như vậy, lương của bộ phận gián tiếp sẽ tăng lên.
2.1.2. Cơ cấu lao động theo hợp đồng ký kết.
Bảng 6: Cơ cấu lao động theo hợp đồng 2000-2006
Năm
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Lao động sử dụng bình quân (người)
1042
1044
1087
1389
945
936
951
Lao động ký kết hợp đồng dài hạn (người)
705
722
764
764
774
565
601
Lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn (người)
337
322
323
625
171
371
350
Tỷ trọng lao động ký kết hợp đồng dài hạn (%)
67,7
69,2
70,3
55,0
81,9
60,4
63,2
Tỷ trọng lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn (%)
32,3
30,8
29,7
45,0
18,1
39,6
36,8
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính.
Nhìn vào bảng 6 ta thấy ngoài sử dụng lao động biên chế (lao động ký kết hợp đồng dài hạn) Công ty còn sử dụng lực lượng lao động ngoài biên chế, ngắn hạn. Mục tiêu là nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty ở từng thời kỳ. Lực lượng lao động ngắn hạn dao động từ 18,1% đến 45% số lao động bình quân Công ty sử dụng. Trong hai năm 2005-2006 số lao động ngắn hạn này chiếm 39,6% và 36.8%. Việc huy động lao động thời vụ (lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn) giúp Công ty huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn lao động bên ngoài khi cần thiết và tránh được gắng nặng về lao động khi nhu cầu sản xuất của Công ty thấp. Đồng thời nhanh chóng đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty khi sản lượng tăng lên đột ngột.
Thực tế, việc sử dụng tới trên 36% lực lượng lao động thời vụ trong hai năm 2005, 2006 đã làm giảm chi phí lao động của Công ty. Đặc biệt là quỹ lương dành cho lao động kh...