baochungtinh_timnguoithuychung
New Member
Download miễn phí Những sai lầm trong quản lý vốn
Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty ở đó,
trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi nhuận, thuộc
về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà
quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các
khoản chi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Những sai lầm trongquản lý vốn ( Harvard
Business Review)_P1
Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền
mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận
trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động.
Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như
bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều
đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết
phải e sợ làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào
mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số.
Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn kiệt,
khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung ứng thì không
chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt
là nhất.
Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách
thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam
rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn
toàn có thể biến chúng thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính
sách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty.
Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai lầm phổ
biến mà các công ty thường mắc phải trong quá trình quản lý nguồn vốn
lưu động. Không mấy khó khăn để khắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ
đó mà một lượng tiền mặt đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác
biệt giữa sự thất bại và sinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.
1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập
Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời buổi
khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán hiệu quả sinh
lợi nào đang được sử dụng ra cửa sổ.
Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp vào lợi
nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rất nhiều tình
huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn mua nhiều hơn số lượng cần
thiết để đối lấy một khoản giảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng
đó, bạn sẽ phải giam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho
dôi thêm đó.
Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo thu nhập
nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghị của nhà cung ứng, thậm
chí là khi bạn đã tính toán và nhận thấy các chi phí ấy còn cao hơn
khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấp nhận được. Trên thực tế, nếu
bạn từ chối khoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn
với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyết định của bạn
có lợi cho công ty.
Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty ở đó,
trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi nhuận, thuộc
về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà
quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các
khoản chi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất.
Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác của vốn lưu
động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằng bạn đang định cắt
giảm thời hạn thanh toán từ 30 xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá các
tác động có thể có của điều này đối với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ
phải giảm giá 1% để bù đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh toán và
doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi nhuận kinh doanh sau
thuế năm nay sẽ giảm mất 1 triệu USD.
Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2 triệu
USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp công ty giải
phóng được khoản tiền là 20 triệu USD. Giả định rằng chi phí cơ hội của
đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thể dùng tiền đó cho các khoản đầu tư
khác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2 triệu
USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu số vốn này.
Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước tính
trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm thì bạn
không nên giảm thời hạn thanh toán. Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng
khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn
có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh toán là điều bạn nên làm.
Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản phải thu
rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho phép tính này. Sau khi công
ty này bị mua lại, ban giám đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh
doanh gọi cho khách hàng một tuần trước khi đáo hạn thanh toán để
nhắc họ. Có thể đoán được là những nhân viên kinh doanh ấy sợ đến
dường nào. Họ phản đối: "Điều này chắc chắn sẽ khiến khách hàng
chuyển sang các đối thủ cạnh tranh".
Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng một câu
hỏi đơn giản: "Khách hàng của các anh sẽ cảm giác thế nào cố tình trì
hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng
ta không?" Những nhân viên bán hàng đều đồng thanh: "Dĩ nhiên là có".
Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại sao những khách hàng liên tục
chậm thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng gọi và nhắc họ về các khoản
thanh toán sắp đến hạn?"
Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho khách hàng để
khuyến khích họ thanh toán đúng hạn. Kết quả là thời gian trung bình
mà công ty thu hồi được các khoản phải thu giảm từ 185 ngày xuống còn
45 ngày, mang về 115 triệu USD cho tài khoản ngân hàng của công ty
và giảm 8 triệu USD chi phí vốn một năm. Tuy nhiên, doanh số bán
hàng đi xuống khiến cho lợi nhuận giảm mất 3 triệu USD. Rõ ràng là lợi
ích của việc rút ngắn thời hạn thanh toán cao hơn khoản lỗ do yêu cầu
thanh toán nhanh rất nhiều. Chúng tui thực sự mong các công ty hãy cân
nhắc hình thức đánh đổi này.
2. Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì tốc độ
tăng trưởng đạt được
Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có khi chỉ nhờ
các khoản tiết kiệm thể hiện qua con số trong báo cáo thu nhập - kiểm
soát chi phí rất hiếm khi được áp dụng cho nhân viên ở tuyến đầu. Đặc
biệt, kế hoạch phúc lợi dành cho nhân viên kinh doanh thường gắn với
đơn vị doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra. Tuy nhiên vấn đề này cũng có
nhiều mặt trái.
Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký doanh số
bằng mọi giá. Điều này còn sinh ra quyền đặc nhượng thương mại vì
nhân viên bán hàng sẽ tìm mọi cách để khiến khách hàng ra quyết định
mua. Họ cho khách hàng hưởng thời gian trả chậm dài và không sẵn
sàng hối thúc những khách hàng chậm thanh toán. Sợ không có hàng để
bán sẽ phá hủy mối làm ăn của mình, họ cố gia tăng lượng thành phẩm
tồn kho cao hơn mức cần thiết. Tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn kho
cao đồng nghĩa với tiền mặt bị giam trong vốn lưu động.
Đây quả là điều đáng tiếc vì một lực lượng bán hàng được khíc...