Download miễn phí Chuyên đề Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty TNHH vận tải và dịch vụ vận tải Liên San
MỤC LỤC
Mở đầu 1
Chương I: Những vấn đề cơ bản để 4
hoạch định chiến lược kinh doanh 4
I. Chiến lược kinh doanh. 4
1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh : 4
2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: 5
3. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp. 6
II.Nghiên cứu môi trường. 10
1.Môi trường vĩ mô. 10
2. Môi trường vi mô. 12
3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE). 17
III.Phân tích nội bộ. 18
1. Marketing. 18
2. Sản xuất. 19
3.Tài chính kế toán. 20
5.Nghiên cứu và phát triển. 21
6.Hệ thống thông tin. 22
7. Ma trận nội bộ. 23
IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu. 24
1.Xác định sứ mạng của tổ chức. 24
2.Xác định mục tiêu. 25
V. Quy trình hoạch định một chiến lược tổng quát: 26
1. Giai đoạn nhập vào: 27
2. Giai đoạn kết hợp: 27
VI. Các mô hình chiến lược kinh doanh : 32
1. Cấp công ty : 32
2. Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng. 39
Chương II: Thực trạng công tác hoạch định 43
và thực hiện chiến lược kinh doanh ở 43
Công ty TNHH Vận Tải & DịCH Vụ Vận Tải LIÊN SAN. 43
A/. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và tổ chức thức hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Vận Tải & Dịch Vụ Vận Tải LIÊN SAN 43
I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 43
III. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở 47
Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN 47
B. Thực hiện công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san. 52
I. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty. 52
II/. Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. 65
1. Chiến lược đa dạng hoá hình thức khai thác đội xe. 65
C/. Đánh giá chiến lược và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. 67
1- Những ưu điểm nổi bật. 67
2- Những hạn chế. 68
Chương III: 69
Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở 69
công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san. 69
I. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện các bước của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty tnhh liên san. 69
1. Nâng cao chất lượng nghiên cứu thị trường vận chuyển làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. 69
2. Xác lập các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. 71
II. Hoàn thiện một số điều kiện để hoạch định và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh. 72
1. Kiến nghị với Nhà nước. 72
3. Kiến nghị đối với Công ty TNHH LIÊN SAN. 74
Kết luận 75
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta sẽ an toàn khi đương đầu với các đối thủ cạnh tranh chính. Sau hết, điều quan trọng là đừng loại trừ trước về một giải pháp rút lui chiến lược gồm cả việc bán các hoạt động liên hệ.* Thị phần yếu- tăng trưởng tiêu cực:
Giải pháp duy nhất có thể áp dụng trong trường hợp này là lùi ra khỏi thị trường cho thật lẹ, tức là bán các hoạt động liên hệ.
*Thị phần mạnh - tăng trưởng tiêu cực:
Sự lựa chọn duy nhất giữa phòng thủ cố định và rút lui. Nếu quyết định phòng thủ cố định thì phải tính lại xem phí tổn quá cao không? Phải duy trì yếu tố tự do hành động để có thể chuyển sang thế tấn công khi cần.
Mười hai: sự lựa chọn chiến thuật có thể đặt vào trong ô vuông của khuông mẫu BCG như thấy trong hình sau:
Suất tăng trưởng của thị trường
Tăng trưởng
+10%
II
Tấn công trực diện.
Bao vây.
III
Tấn công cạnh sườn.
Tấn công bằng cách đánh lạc hướng.
Đình đốn
0%
I
Phòng thủ di động.
Phòng thủ tích cực.
Phản công.
Phòng thủ vị trí cạnh sườn.
IV
Tấn công bằng du kích.
Phòng thủ di động.
Rút lui chiến lược.
Suy thoái
-10%
VI
Phòng thủ cố định.
Phòng thủ vị trí cạnh sườn.
Rút lui chiến lược.
V
Rút lui chiến lược.
Sức mạnh tương đối của sản phẩm.
Khống chế
Bị khống chế
VI. Các mô hình chiến lược kinh doanh :
1. Cấp công ty :
1.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung:
Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi những yếu tố nào.
1.1.1 Xâm nhập thị trường :
Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tai trong thị trường hiện nay, bình thương bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn (hình 1.1).
Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy rằng chiến lược về thâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, điều này gọi là "sát nhập hàng ngang". Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lược này phải cẩn thận không được vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền.
Bảng1.1: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược
cho việc xâm nhập thị trường.
Sản phẩm
Thị trường
Ngành sản xuất
Trình độ sản xuất
Quy trình công nghệ
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
1.1.2 Phát triển thị trường :
Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có.
Bảng 1.2: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược
cho việc xâm nhập thị trường.
Sản phẩm
Thị trường
Ngành sản xuất
Trình độ sản xuất
Quy trình công nghệ
Hiện tại
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
1.1.3 Phát triển sản phẩm :
Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Nhưng sản phẩm này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhường quyền hay thông qua một sự sát nhập với một doanh nghiệp khác.
Bảng 1.3: Lưới thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm :
Sản phẩm
Thị trường
Ngành sản xuất
Trình độ sản xuất
Quy trình công nghệ
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
1.2 Những chiến lược phát triển hội nhập:
1.2.1.Sự hội nhập về phía sau:
Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp.
Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu tương lai. Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện có thành trung tâm lợi nhuận tiềm tàng.
Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ cao nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp. Mặc dù hội nhập trở lại có thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn. Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trong lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn.
1.2.2.Sự hội nhập về phía trước.
Hôị nhập phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối.
Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức nguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ.
Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hoá. Hội nhập tới trước cũng đặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự như hội nhập về sau.
1.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng.
1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm.
Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp. Ví dụ một nhà máy sản xuất băng cassette đa dạng hoá vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính cá nhân là một minh hoạ cho sự đa dạng hoá đồng tâm nội bộ. Sự đa dạng hoá đồng tâm bên ngoài là sự thu nạp một công ty đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính. Lưới ô vuông của sự thay đổi cho một chiến lược đa dạng hoá đồng tâm trình bày trong hình 1.4:
Bảng 1.4: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược
cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm.
Sản phẩm
Thị trường
Ngành sản xuất
Trình độ sản xuất
Quy trình công nghệ
Mới
Mới
Hiện tại hay mới
Hiện tại
Hiện tại hay mới
1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang.
Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật. Lưới ô vuông thay đổi chiến lược đa dạng hoá hàng ngang được trình bày trong hình 1.5.
Bảng 1.5: Đa dạng hoá hàng ngang.
Sản phẩm
Thị trường
Ngành sản xuất
Trình độ sản xuất
Quy trình công nghệ
Mới
Hiện tại
Hiện tại hay mới
Hiện tại
Mới
Nên ghi nhận rằng mặc dù một sự phù hợp về kỹ thuật đã không được chú ý đến nhưng một sự phù hợp chiến lược đáng kể phải có được do một phương diện nào đó của sản phẩm mới. Ví dụ, những sản phẩm mới nhưng không có liên quan gì với nhau về quy trình công nghệ có thể phù hợp mục tiêu của doanh nghiệp liên quan tới mạch phân phối hiện nay của khách hàng có nhu cầu.
Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéo những khách hàng trung gian hay cuối cùng. Ví dụ, một doanh nghiệp chú trọng tới đĩa hát và băng từ cho thị trường cả những giới trẻ c...