Download miễn phí Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại xí nghiệp kinh doanh thương mại - Công ty vận tải ô tô số 3
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU. 1
CHƯƠNG I. MỘT SỐ NÉT KHÁI QUÁT VỀ XÍ NGHIỆP KINH DOANH THƯƠNG MẠI _ CÔNG TY VẬN TẢI ÔTÔ SỐ 3 2
I. Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp kinh doanh thương mại 2
1. Lịch sử hình thành và phát triển 2
2. Chức năng nhiêm vụ 2
3. Cơ cấu tổ chức 3
3.1. Bộ máy tổ chức của xí nghiệp. 3
3.2. Các đơn vị sản xuất chính. 5
II. Hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp giai đoạn 2001- 2004. 6
1. Sản phẩm dịch vụ vận tải 6
1.1 Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ vận tải. 6
1.2 Sự phát triển về dịch vụ vận tải của xí nghiệp kinh doanh thương mại. 8
2. Thị trường. 10
2.1 Đặc điểm của thị trường vận tải 10
2.2 Thực trạng về thị trường và khách hàng của xí nghiệp . 11
3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 14
4.Các đóng góp vào ngân sách nhà nước và thu nhập của người lao động. 18
4.1.Các đóng góp vào ngân sách nhà nước. 18
4.2 Lao động. 20
CHƯƠNG II .THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP KINH DOANH THƯƠNG MẠI. 24
I. Phân tích môi trường cạnh tranh của xí nghiệp 26
1. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh trong ngành 27
2.Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 29
3.Áp lực các sản phẩm thay thế. 29
4. Áp lực từ phía khách hàng 30
5. Áp lực từ người cung cấp. 32
II. Thực trạng chiến lược cạnh tranh của xí nghiệp giai đoạn 2001-2004. 33
1. Chiến lược cấp kinh doanh 34
1.1. Chiến lược chi phí thấp. 35
1.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 38
1.3. Chiến lược tập trung 39
2. Chiến lược cấp chức năng 40
2.1. Chiến lược tài chính 40
2.3. Chiến lược nguồn nhân lực 44
2.4. Chiến lược đa dạng hóa 48
III.Đánh giá chung về hoat động sản xuất kinh doanh và chiến lược cạnh tranh cuả xí nghiệp 52
1. Các thành tựu. 52
2. Các hạn chế. 53
3. Nguyên nhân của những hạn chế. 54
CHƯƠNG III.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI XÍ NGHIỆP KINH DOANH THƯƠNG MẠI 56
I.Định hướng phát triển xí nghiệp. 56
1.Dự báo thị trường vận tải trong những năm tới. 56
2.Định hướng chung phát triển xí nghiệp. 58
II. Một số giải pháp chủ yếu 58
1. Hoàn thiện chiến lược Marketing 58
1.1. Thực hiện mở rộng kênh phân phối. 58
1.2. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp 59
2.Hoàn thiện công tác quản trị chiến lược 62
2.1.Hoàn thiện qui trình lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh và chức năng nhằm xâm nhập, phát triển thị trường 63
2.2. Hoàn thiện công tác hoạch địch chiến lược 64
2.3.Hoàn thiện công tác thực hiện chiến lược 65
2.4.Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá kết quả thục hiện chiến lược 67
3. Thực hiện cổ phần hoá xí nghiệp 69
III. Kiến nghị. 70
1.Chính sách đầu tư, sử dụng công nghệ, phương tiện, thiết bị mới. 70
2.Chính sách về phát triển cơ sở hạ tầng. 70
3.Chính sách thuế. 70
KẾT LUẬN. 72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
thể đoán sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Joe Baint có ba nguồn rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô.Nhu cầu vận tải ngày càng tăng tạo cho nghành có sức hút rất lớn, rất nhiều kẽ hở cho nhiều đối thủ nhảy vào giành giật thị trường. Đặc biệt là các đơn vị vận tải nhỏ rất khó kiểm soát. Đó là những đối thủ không lương trước của xí nghiệp. Có 3 nguồn dào cản chính là sự khác biệt về sản phẩm, lợi thế tuyệt đối về giá thành và tác động giảm chi phí theo qui mô. Những sản phẩm mà xí nghiệp kinh doanh hiện nay đều chưa có sự khác biệt nào đối với đối thủ cạnh tranh như dịch vụ vận tải hàng hoá, xăng dầu, phụ tùng ôtô. Hoạt động của xí nghiệp chỉ đơn giản là bán lại những sản phẩm dược sản xuất và kinh doanh rộng rãi trên thị trường không hề có sự khác biệt gì nên xí nghiệp ngày càng phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Lợi thế về giá thành có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao cấp do kinh nghiệm lâu năm, do bí quyết công nghệ hay do chi phí thấp, nhưng với những hoạt động kinh doanh hiện nay chưa có lợi thế gì để giảm giá sản phẩm. Ngược lại giá thành càng tăng do qui mô của xí nghiệp nhỏ. Do vậy đòi hỏi xí nghiệp cần có chiến lược cạnh tranh hiệu quả để phản ứng kịp trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
3.áp lực các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà có thể đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của người tiêu dùng. Càng nhiều sản phẩm thay thế thì nguy cơ cạnh tranh về giá càng cao, để hạn chế áp lực này các nhà quản trị chiến lược cạnh tranh cần nắm rõ khuynh hướng phát triển sản phẩm thay thế và gía cả của nó. Các sản phẩm thay thế mới bao giờ cũng là kết quả của cải tiến công nghệ do vậy công ty muốn thắng lợi trong cạnh tranh phải dành nguồn lực nhất định cho hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Hiện nay cạnh tranh ngoài ngành giữa các loại hình vận tải khác nhau bao gồm:
-Đường sắt.
-Đường biển.
-Đường hàng không.
Một điều khó thay đổi là việc lựa chọn phương tiện vận tải cho một loại hàng hoá cụ thể là do người mua quyết định dựa trên đặc tính của hàng hoá cũng như ưu đIểm của tìng phương tiện vận tải.Tuy nhiên,nhìn chung khả năng thay thế của các loại phương tiện là không cao do mỗi loại phương tiện có nhưng ưu đIểm riêng và phù hợp với từng nhóm hàng hoá nhất định.do vậy cạnh tranh giữa các loại phương tiện này là không quá cao. Điều quan trọng là sự kết hợp giữa các công ty vận tải(đường sắt,bộ ,hàng không và đường biển) nhằm thoả mãn tốt nhất và đầy đủ nhu cầu của khách hàng bởi có nhiều loại nhu cầu đòi hỏi phải sử dụng nhiều loại phương tiện để vận chuyển hàng hoá.
4. áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không tách rời của môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó có được là do công ty biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của xí nghiệp gồm 5 nhóm là thị trường người tiêu dùng, thị trường các nhà sản xuất, thị trường các nhà buôn bán trung gian, thị trường các cơ quan nhà nước và thị trường quốc tế. Trong quan hệ với khách hàng, khách hàng luôn là người đòi giá thấp, hay với mức giá đó nhưng chất lượng cao hơn kèm với dịch vụ hoàn hảo hơn. nếu công ty có thế mạnh trên thị trường hơn so với khách hàng có khả năng đòi hỏi ở công ty nhiều ích lợi hơn là những người mua với số lượng lớn, công ty thì nhỏ mà khách hàng thì lớn họ mua hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau, trên thị trường có nhiều sản phẩm thay thế để khách hàng lựa chọn và khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
Trước đây trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp mọi hoạt động của xí nghiệp như vận chuyển cái gì ? Cho ai? tới đâu? với khối lượng bao nhiêu? cước ra sao? đều do Nhà nước quyết định. Nhưng từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, xí nghiệp phải tự tìm kiếm khách hàng. Khách hàng trước đây của xí nghiệp cũng là những doanh nghiệp được nhà nước chỉ định phương tiện vận tải, họ ít quan tâm tới việc lựa chọn người cung cấp dịch vụ vận tải . Nhưng ngày nay trong điều kiện kinh doanh đầy biến động, khách hàng rất phong phú, thuộc mọi tành phần kinh tế và vì mục tiêu lợi nhuận nên họ không muốn lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức vào việc xin xe, xếp dỡ, áp tải hàng…Yếu tố quyết định để xí nghiệp được chọn là giá cươc vận chuyển, thời gian, hao hụt, an toàn, bảo hiểm. Vận chuyển hàng hoá từ nơi này đến nơi khác được coi là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của khách hàng, nếu khâu vận chuyển bị lỡ, không ăn khớp với những khâu khác thì họ bị thiệt hại rất nhiều như bị phạt do giao hàng chậm, hay khi hàng ới chậm bị giảm giá.Hiện nay khách hàng mà xí nghiệp đang quan hệ mạnh hơn xí nghiệp rất nhiều vì họ thuê vận chuyển với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt giá, họ có nhiều cơ hội để lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ và họ có khả năng tự vận chuyểncho mình khi khối lượng cần vận chuyển không lớn,đường xá đi lại thuận tiện. Như vậy trong quan hệ với khách hàng cũng không đem lại lợi thế cho xí nghiệp. Xí nghiệp luôn phải chịu sức ép của khách hàng về giá cước vận chuyển, đây là sức ép khá lớn và cũng rất khó có thể thực hiện được vì xí nghiệp đã hạ xuống tới mức tối đa.
5. áp lực từ người cung cấp
Nhà cung ứng là tất cả các tổ chức cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào cho công ty cũng như các đối thủ cạnh tranh của xí nghiệp . Những hoạt động của nhà cung ứng có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động chiến lược của xí nghiệp . Nhà cung cáp có thể là nguy cơ khi họ đòi tăng giá hay giảm chất lượng yếu tố đầu vào, điều này khiến lợi nhuận của công ty giảm sút. Nhưng những nhà cung cấp nhỏ muốn khẳng định mình trên thị trường thì thường tạo ra cơ hội cho xí nghiệp về giá, chất lượng cũng như các ưu đãi khác. Trong mối quan hệ với nhà cung cấp, thì mối quan hệ với những nhà cung cấp sau đây không có lợi thế đối với công ty: nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường, ngành kinh doanh của xí nghiệp không quan trọng đối với nhà cung cấp, nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm, nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, và khi xí nghiệp không có khả năng hội nhập dọc nghịch chiều. Như vậy, để có được những lợi thế tốt nhất từ nhà cung cấp, xí nghiệp nên xây dựng mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi, đồng thời tổ chức các nguồn cung cấp đa dạng theo nguyên tắc “không bỏ tất trứng vào một giỏ”.
Từ quí II năm 2000 đến những tháng đầu năm 2001 vừa qua, giá xăng dầu thế gi