lovemesweet_264
New Member
Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ............................................................................... 5
TÓM TẮT.................................................................................................................... 9
1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu...........................................................................2
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO
DOANH NGHIỆP....................................................................................................... 3
2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của công ty.................................................................. 4
2.2.3.2. Môi trường ngành – mô hình năm tác lực ............................................ 5
2.2.4Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu........... 7
2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn................................................................................ 8
2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ....................................................................9
2.3.1Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.................................. 9
2.3.1.1Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)................................................... 9
2.3.1.2Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................... 10
2.3.1.3Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................... 10
2.3.2Các công cụng để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn...............10
2.3.2.1Ma trận điểm mạnh - điểm yếu- cơ hội - đe dọa (SWOT)....................... 10
2.3.2.2Ma trận chiến lược chính..........................................................................11
2.3.2.3Ma trận BCG............................................................................................ 12
2.3.3Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (QSPM)......................................................................................................... 13
3.1 Quá trình hình thành và một số đặc điểm chính của công ty.................................14
3.2 Kết quả hoạt động của lĩnh vực kinh doanh gạo trong thời gian qua....................15
Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
AGIMEX.................................................................................................................... 17
4.1 Phân tích yếu tố nội bộ của công ty Angimex.......................................................17
4.1.1.1 Hoạch định...............................................................................................17
4.1.1.2 Tổ chức.................................................................................................... 17
4.1.1.3 Lãnh đạo.................................................................................................. 18
4.1.1.4 Kiểm tra................................................................................................... 19
4.1.3.1 Chiến lược sản phẩm............................................................................... 20
4.1.3.2 Chiến lược giá .........................................................................................21
4.1.3.3 Chiến lược phân phối...............................................................................21
4.1.3.4 Chiến lược chiêu thị.................................................................................23
4.1.4.1 Khả năng huy động vốn...........................................................................23
4.1.4.2 Tình hình tài chính của công ty............................................................... 24
4.1.5.1 Quy trình sản xuất....................................................................................25
4.1.5.2 Bố trí nhà máy và xí nghiệp chế biến...................................................... 25
4.1.5.3 Công suất................................................................................................. 26
4.1.5.4 Máy móc thiết bị......................................................................................26
4.1.5.5 Quản lý nguyên liệu.................................................................................26
4.1.5.6 Chất lượng............................................................................................... 27
Chương 5.................................................................................................................... 44
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC KINH DOANH
GẠO CỦA CÔNG TY ANGIMEX..........................................................................44
GIAI ĐOẠN 2006 - 2010...........................................................................................44
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi6.1.1 Giải pháp về quản trị.......................................................................................... 59
6.1.2 Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp.....................................................................60
6.1.3 Giải pháp về nghiên cứu – phát triển và quản lý chất lượng..............................61
6.1.4 Giải pháp về marketing......................................................................................61
6.1.5 Giải pháp về tài chính - kế toán.........................................................................66
6.1.6 Giải pháp về nhân sự......................................................................................... 67
DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ
Trang
Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện và kế hoạch năm 2004..........................................16
Bảng 4.2: Trình độ nhân viên......................................................................................... 18
Bảng 4.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành........................... 23
Bảng 4.4: Sức chứa kho của một số công ty...................................................................25
Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu bên trong (IFE)......................................................27
Bảng 4.6 : Năng lực xuất khẩu của các công ty trong ngành..........................................30
Bảng 4.7: Giá gạo Châu Á tại một số thời điểm.............................................................32
Bảng 4.8: Ma Trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Angimex...................................... 34
Bảng 4.9: Ma trận ảnh hưởng của môi trường vĩ mô (EFE)...........................................41
Bảng 5.1: Doanh thu và lợi nhuận mục tiêu giai đoạn 2006-2010................................. 45
Bảng 5.2: Ma trận SWOT của công ty Angimex............................................................46
Bảng 5.3: Ma trận QSPhần mềm của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược S-O...................51
Bảng 5.4: Ma trận QSPhần mềm của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược S-T................... 52
Bảng 5.5: Ma trận QSPhần mềm của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược W-O................. 53
Bảng 5.6: Ma trận QSPhần mềm của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược W-T................. 54Trang
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Angimex
giai đoạn 2003-2005....................................................................................................... 15
Biểu đồ 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Angimex năm 2003................................21
Biểu đồ 4.2: Thị phần xuất khẩu của các công ty trong nước.........................................29
Biểu đồ 5.1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ gạo của thế giới...................................................44
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiDANH MỤC HÌNH ẢNH – SƠ ĐỒ
Trang
Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện...............................................................3
Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter....................................................... 5
Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh................................ 6
Hình 2.4: Ma trận chiến lược chính.................................................................................11
Hình 2.5: Ma trận BCG................................................................................................... 12
Hình 5.1: Ma trận chiến lược chính.................................................................................47
Hình 5.2 Ma trận BCG.................................................................................................... 48
Sơ đồ 4.1: Kênh phân phối của Angimex ở thị trường xuất khẩu.................................. 21
Sơ đồ 4.2: Quy trình chế biến gạo.................................................................................. 24
Sơ đồ 6.1: Kênh phân phối trực tiếp ở thị trường nội địa................................................59
Sơ đồ 6.2: Kênh phân phối gián tiếp ở thị trường nội địa............................................... 60
Sơ đồ 6.3: Kênh phân phối dự kiến ở thị trường nước ngoài.......................................... 61DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ma trận IFE (Internal facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong
Ma trận IFE ( External facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities -Threatens): Ma trận điểm mạnh -
điểm yếu - cơ hội - nguy cơ)
QSPhần mềm (Quantitative strategic planing matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng.
Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận do công ty BCG đề ra
SBU (Strategic Business Unit): Đơn vị kinh doanh
FAO ( Food and Agiculter Organization): Hiệp hội Lương nông thế giới
ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long
TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
NVCSH: Nguồn vốn chủ sở hữu
Nhân viên KCS: Nhân viên kiểm tra chất lượng
UBND: Ủy ban nhân dân
CB.CNV: Cán bộ công nhân viên
CBLT: Chế biến lương thực
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiTÓM TẮT
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt như
hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải hết sức năng động và
sáng tạo để xây dựng cho mình các chiến lược kinh doanh phù hợp. Nhận thấy tầm quan
trọng đó nên trong quá trình tìm hiểu thực tế tại công ty Angimex, tui muốn góp phần
để công ty thực hiện thành công điều đó.
Trong suốt quá trình hoạt động, công ty Angimex đã khẳng định được sức mạnh
của mình trên nhiều phương diện: về kinh nghiệm lãnh đạo, về tài chính, trình độ
nghiệp vụ và uy tín…Đồng thời, công ty cũng đang từng bước phấn đấu để khắc phục
các điểm yếu về khả năng quản lý nguồn nguyên liệu, về công tác marketing và nghiên
cứu, phát triển để có thể nâng cao năng lực kinh doanh của mình. Bên cạnh đó, công ty
đang có được những cơ hội về giá cao, nhu cầu tăng và sự hỗ trợ, khuyến khích xuất
khẩu của Chính phủ…và phải đối đầu với những nguy cơ về tình trạng cạnh tranh
không lành mạnh, cơ chế Ngân hàng không thuận lợi và chất lượng nguyên liệu không
ổn định… Vì thế, vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty phát huy tốt nhất sức mạnh nội
bộ của mình và tận dụng triệt để các cơ hội đang có để khắc phục các điểm yếu và tránh
né các nguy cơ là điều cấp thiết nhất hiện nay.
Để giúp công ty thực hiện được điều đó, tui đã sử dụng những công cụ xây dựng
chiến lược khả thi có thể lựa chọn gồm ma trận SWOT, ma trận BCG và ma trận chiến
lược chính để chọn ra một số chiến lược. Sau đó, tui dùng ma trận định lượng QSPhần mềm để
chọn ra các chiến lược khả thi nhất thông qua số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Các
chiến lược được lựa chọn thực hiện bao gồm: (1)Chiến lược kết hợp dọc về phía sau;
(2)chiến lược phát triển sản phẩm, (3)chiến lược thâm nhập thị trường nội địa, (4)chiến
lược thâm nhập thị trường xuất khẩu và (5)chiến lược kết hợp dọc về phía trước (xuất
khẩu).
Để thực hiện thành công các chiến lược đã đề xuất và cân đối với nguồn lực của
công ty, tui có nêu ra một số giải pháp chủ yếu như sau:
- Thành lập thêm một số phòng ban (phòng Marketing, phòng nghiên cứu và
phát triển…) và nâng cao khả năng quản trị theo hướng phân định rõ trách
nhiệm, đầu tư thích đáng cho nghiên cứu và phát triển, cho marketing và dành
cho các bộ phận một số quyền tự chủ nhất định để phát huy chức năng động
sáng tạo của họ.
- Quản lý chặt chẽ nguồn nguyên liệu bằng cách tạo mối quan hệ gắn bó với
nông dân (tiếp tục thực hiện hợp đồng bao tiêu với cách mới phù hợp)
và các thương lái (dành nhiều ưu đãi cho các thương lái uy tín, gắn bó lâu dài
với công ty).
- Tích cực nghiên cứu ra các sản phẩm mới và các quy trình sản xuất mới nhằm
giảm thời gian sản xuất và hạn chế tỷ lệ phế phẩm. Đồng thời thực hiện chính
sách khen thưởng sáng kiến cho bộ phận nghiên cứu theo hiệu quả của sáng
kiến đó đem lại để khuyến khích họ phát huy năng lực của mình.
- Tăng cường chế biến các sản phẩm có giá trị cao (gồm gạo 5% - 10% tấm, gạo
Jasmine, nếp) và nghiên cứu sản xuất ra các loại sản phẩm mới phù hợp với
nhu cầu ngày càng tăng của thị trường như: gạo chứa các chất khoáng vi lượng,
gạo chứa vitamines...
Với các chiến lược và giải pháp đã đề ra, tui hy vọng có thể giúp cho công ty
Angimex có được hướng phát triển bền vững trong tương lai và ngày càng vươn lên là
một công ty dẫn đầu ngành.Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Chương 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài.
Sau gần 17 năm tham gia thị trường thế giới, năm 2005 đánh dấu bước phát triển kỷ
lục của ngành xuất khẩu gạo Việt Nam, với lượng gạo xuất khẩu lên đến 5,2 triệu tấn và
kim ngạch xuất khẩu gần 1,4 tỷ USD, tăng gần 50% so với năm 2004. Tính đến nay,
mặt hàng gạo là mặt hàng đứng ở vị trí thứ bảy trong số các mặt hàng có kim ngạch
xuất khẩu lớn nhất nước, sau dầu thô, dệt may, da giầy, thủy sản, sản phẩm gỗ và linh
kiện điện tử.
Hiện nay, thị trường gạo đang rơi vào tình trạng cầu vượt quá cung do Thái Lan -
cường quốc xuất khẩu gạo của thế giới đang giảm lượng gạo xuất khẩu (do sản lượng
thóc của nước này giảm sút và giá tăng làm gạo giảm sức cạnh tranh). Đồng thời, ảnh
hưởng của trận động đất, sóng thần vào cuối năm 2004 tại một số nước Nam Á và Đông
Nam Á càng làm cho nhu cầu nhập khẩu gạo ở các nước này tăng mạnh. Chính những
điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo phát triển mạnh
mẽ.
Tham gia vào hoạt động kinh doanh từ năm 1976, đến nay công ty Angimex đã tích
lũy được nhiều kinh nghiệm trong ngành kinh doanh gạo (đây là lĩnh vực kinh doanh
chính của công ty). Hiện nay công ty đang trên đà phát triển ổn định và là đơn vị đi đầu
trong việc góp phần tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu gạo của cả nước.
Sự tăng trưởng mạnh của ngành kinh doanh gạo đã đem lại cho công ty Angimex
nhiều cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên, công ty phải đương đầu với sự cạnh tranh
quyết liệt hơn không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn cả trên thị trường
quốc tế.
Do vậy, để giúp công ty Angimex phát triển bền vững, giữ được vị trí cạnh tranh lâu
dài trên thương trường và giữ vững vai trò là đơn vị tiên phong trong ngành kinh doanh
gạo, tác giả quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực
kinh doanh gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006 - 2010”
1.2 Mục tiên nghiên cứu
Sự gia tăng về sản lượng và kim ngạch xuất khẩu gạo trong những năm qua đã cho
thấy tiềm năng phát triển lớn của các doanh nghiệp kinh doanh gạo. Tuy nhiên, công ty
Angimex đang đứng trong bối cảnh mất ổn định của thị trường và sự lớn mạnh của các
đối thủ cạnh tranh. Do vậy, khi chọn đề tài này tui mong muốn đạt được các mục tiêu
sau:
- Phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong công ty, đồng
thời xác định được các cơ hội, các đe dọa chủ yếu quyết định đến khả năng phát
triển và thành công của công ty trong tương lai.
- Xây dựng các lựa chọn chiến lược và chọn ra các chiến lược phù hợp.
- Đề ra các giải pháp cụ thể để thực hiện thành công các chiến lược đã dề ra.
Mục tiêu cuối cùng của đề tài là nhằm tạo cho công ty có một thế mạnh vững chắc
trên thị trường, có điều kiện tận dụng tốt nhất các cơ hội hiện có và ngày càng vươn xa
hơn trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu gạo trong nước và trên thế giới.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 1Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
1.3 Phạm vi nghiên cứu.
Lĩnh vực hoạt động của công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú, bao gồm nhiều
mảng: xuất khẩu gạo, kinh doanh phân bón, vật tư nông nghiệp, linh kiện điện tử, công
nghệ thông tin… Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian nên tác giả chỉ tiến hành xây dựng
chiến lược kinh doanh cho bộ phận kinh doanh gạo của công ty Angimex từ năm 2006
đến năm 2010.
Đối với phần phân tích môi trường, do thời gian có hạn và thông tin thu thập rất khó
khăn nên tác giả sẽ không đi sâu vào phân tích từng thị trường lớn mà chỉ phân tích
những nét chủ yếu, những đặc điểm chính của thị trường. Còn về đối thủ cạnh tranh chỉ
phân tích hai đối thủ cạnh tranh nội địa điển hình của công ty gồm: một công ty có kênh
phân phối nội địa khá và một công ty có kênh phân phối nội địa yếu. Riêng các đối thủ
cạnh tranh nước ngoài thì do thông tin tản mạn và không đầy đủ nên sẽ không phân tích
sâu từng công ty nước ngoài mà chỉ nói về tình hình cạnh tranh chung của các nước.
1.4 Phương pháp nghiên cứu.
1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.
Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các nguồn dữ liệu thứ cấp,
bên cạnh đó cũng có một số dữ liệu sơ cấp, cụ thể như sau:
+ Dữ liệu thứ cấp: được cập nhật qua các bảng báo cáo tài chính của công ty, qua
sách, báo, tạp chí, Cục thống kê, và một số trang web: www.angiang.gov.vn;
sonongnghiep.angiang.gov.vn;
Riêng các dữ liệu về đối thủ cạnh tranh thì được thu thập thông qua các luận văn
khóa trước, qua internet và qua nguồn thông tin từ các bạn đang thực tập tại công ty đó.
+ Dữ liệu sơ cấp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám đốc, Phó giám đốc công ty, các
nhân viên phòng tài chính – kế toán, phòng kinh doanh và các bộ phận khác có liên
quan. Đồng thời cũng tiến hành họp nhóm để lấy ý kiến chung về mức độ quan trọng
của các yếu tố trong các ma trận và lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình thực
tế của công ty.
1.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu.
Các dữ liệu sau khi thu thập thì được tiến hành xử lý bằng các biện pháp thống kê
đơn giản, phương pháp tổng hợp, so sánh và tính toán các chỉ số tài chính để làm cơ sở
hoàn thành chuyên đề. Đồng thời còn sử dụng ma trận SWOT để đề ra các chiến lược
có thể chọn lựa cho công ty.
- Phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu: dùng công cụ thống kê để tập hợp các
tài liệu, số liệu từ công ty, sau đó tiến hành phân tích, so sánh, đối chiếu và rút ra
kết luận về bản chất, nguyên nhân của sự thay đổi.
- Phương pháp phân tích tài chính: dựa vào các báo cáo tài chính của công ty để
tính toán các tỷ số tài chính. Từ đó rút ra nhận xét về hiệu quả hoạt động và sức
mạnh tài chính của công ty.
- Ma trận SWOT: dùng công cụ này để kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu bên
trong công ty với các cơ hội, đe dọa bên ngoài. Từ đó làm căn cứ quan trọng để
xác định các chiến lược cho công ty.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 2
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP
2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hay phương hướng hành động và phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiên các mục tiêu đó.
Theo Garry D. Smith, Danny R. Anold và Boby R. Bizzel, quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được
các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
2.2 Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 3
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh
Phân phối
các nguồn tài
nguyên
Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại
Đề ra các
chính
sách
Xây
dựng, lựa
chọn
chiến
lược
Đo lường
và đánh giá
thành tích
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu
Kiếm soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm
yếu
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lượcXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện1
2.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công
ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động cụ thể.
Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này
không được thiết lập và viết ra cụ thể hay truyền thông chính thức.
2.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và
việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và
nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phát thảo
phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
2.2.3 Nghiên cứu môi trường - xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường
vĩ mô và môi trường ngành.
2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của công ty
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:
*Ảnh hưởng kinh tế
Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời
có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau.
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân
(GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân
thanh toán quốc tế…
*Ảnh hưởng của văn hóa - xã hội
Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo
đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của
các yếu tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ
mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và
khó nhận biết.
*Ảnh hưởng dân số
Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân
và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc,
nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch
chuyển dân số giữa các vùng…
*Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị
Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Nhìn chung, các
doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không
còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép
đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hay thông qua hệ
thống pháp luật.
1 Nguồn: Fred R. David. Khái luận về quản trị chiến lược
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 4
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
*Ảnh hưởng tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông, biển, khoáng sản trong lòng đất…
Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như
hoạt động của doanh nghiệp. nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành
kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong nhiều trường
hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh
nghiệp.
*Ảnh hưởng công nghệ
Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với
tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên
thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối
quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
2.2.3.2. Môi trường ngành – mô hình năm tác lực
Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter2
2 Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive strategy. Newyork. Freepress.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 5
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp
Khả năng thương
lượng của người
mua
Nguy cơ từ sản
phẩm và dịch vụ
thay thế
Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh
mới
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Người
mua
Sản phẩm
thay thế
Người
cung cấp
Các đối thủ
tiềm ẩnXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
* Đối thủ cạnh tranh
Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh3
* Khách hàng
Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách
hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến
khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận
của ngành giảm xuống bằng cách: Ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất
lượng phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, làm cho các đối thủ
cạnh tranh chống lại nhau…
* Người cung cấp
Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài
chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo
bất lợi cho doanh nghiệp.
* Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai
thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần
thiết.
3 Nguồn: Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003).
Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê .
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 6
Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và
theo nhiều giác độ
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh tranh
như thế nào?
Những điều đối thủ
cạnh tranh đang làm
và có thể làm được
Vài vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh
Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả
Các giả thiết
Được đặt ra về bản
thân và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và
điểm yếu
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
* Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức
là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.
Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế
mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
2.2.4Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
Theo Fred R. David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu như: quản
trị, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và
hệ thống thông tin.
Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách,
hình thành các kế hoạch kinh doanh.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: chuyển nhiệm vụ đã đề ra thành
công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận, phân tích
công việc, xây dựng bản mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, ủy quyền.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ
thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, nâng cao
chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần
của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất
lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những
thay đổi, thưởng phạt.
Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho
dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có
những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có
thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao
gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan
tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thảy nhân viên.
Marketing
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các
nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả
năng thị trường, (2) lựa chọn thị trường mục tiêu, (3) Xây dựng chương trình marketing
MIX (gồm các chiến lược: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), (4) tiến hành hoạt
động marketing.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 7Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Tài chính- kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính -
kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là:
các chỉ số về khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn
đáo hạn của doanh nghiệp), các chỉ số về đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ
bằng các khoản nợ), các chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực
của doanh nghiệp), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ
số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế của công ty trong mức tăng trưởng của
nền kinh tế và ngành)
Sản xuất- tác nghiệp
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt đông biến đổi đầu vào thành hàng hóa
và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm hai chức năng chính: thiết kế hệ
thống sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công
suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch
định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất). Ngoài ra cần xem xét hiệu
quả công tác quản trị chất lượng của công ty.
Nghiên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty
có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hay làm công ty tục hậu so với đối thủ dẫn
đầu trong ngành.
Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả
môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược. ngoài ra một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty
có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài
lòng người tiêu dùng.
2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài.
Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến
5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi,
thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 8
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma
trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE.
Giai đoạn 2: Kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
BCG, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử
dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa
bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa.
Giai đoạn 3: Quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật - ma trận
QSPM. Ma trận QSPhần mềm sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh
giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu
thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở
khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta kông thể thực hiện tất cả
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện
Tóm lại, Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hay tất cả các
thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên
được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thật sự không bao giờ kết thúc.
2.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển
theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những
điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố
đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 thay mặt cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như
vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Thực hiện kênh phân phối này có các ưu nhược điểm sau đây:
Ưu điểm
- Có thể kiểm soát đầu ra một cách tốt nhất.
- Dễ dàng nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng.
- Quảng bá tốt cho thương hiệu gạo của công ty.
Nhược điểm:
- Tốn chi phí lớn để quảng cáo, thuê nhân viên và xây dựng hệ thống cửa hàng.
- Mất nhiều thời gian để xây dựng.
- Độ bao phủ không cao (vì công ty không chuyên phân phối nên không làm tốt
như các nhà phân phối chuyên nghiệp).
Kênh phân phối gián tiếp
Sơ đồ 6.2: Kênh phân phối gián tiếp ở thị trường nội địa
Ưu điểm
- Chi phí đầu tư và quảng cáo thấp.
- Là một kênh phổ biến và dễ xây dựng..
- Có thể kiểm soát được đầu ra tuy hiệu quả không cao.
Nhược điểm:
- Nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ở mức độ thấp.
- Phải mất nhiều thời gian và công sức để đưa được sản phẩm vào kệ trưng bài
của siêu thị.
- Mức lợi nhuận đơn vị thấp.
Tuy kênh phân phối trực tiếp có nhiều ưu điểm hơn nhưng nguồn lực của công ty
còn hạn chế (cả về con người và vốn). Do vậy, để cân đối với nguồn lực của công ty và
bước đầu thâm nhập vào thị trường nội địa, công ty nên chọn kênh phân phối gián tiếp
thông qua các siêu thị, cửa hàng bán lẻ là chính (thực hiện chủ yếu đối với thị trường
ngoài tỉnh). Đồng thời cũng nên kết hợp với một số hình thức phân phối trực tiếp, chẳng
hạn như: lập một cửa hàng bán sản phẩm của công ty tại trung tâm thành phố Long
Xuyên (đã có rồi, chỉ cần củng cố lại) và xây dựng một chi nhánh tại TP HCM để phân
phối đến các cửa hàng, siêu thị miền Đông, như vậy thì doanh số tiêu thụ sẽ tăng nhanh
và hiệu quả thâm nhập thị trường tốt hơn.
Bên cạnh đó, công ty có thể tìm nguồn tiêu thụ tại các nhà hàng, khu tập thể, khu
công nghiệp… để quảng bá cho thương hiệu gạo của công ty.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 64
(1)
(2’)
(2)
Công ty
Người tiêu dùng
Siêu thị, cửa hàng trong tỉnh
Người tiêu dùng
ngoài tỉnh
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Thị trường xuất khẩu
- Tiếp tục duy trì kênh phân phối cũ, đồng thời tìm thêm các kênh phân phối mới
(chú trọng kênh phân phối trực tiếp). Kênh phân phối mới có thể được xây dựng
theo hướng như sau:
Sơ đồ 6.3: Kênh phân phối dự kiến ở thị trường xuất khẩu
Thực hiện kênh phân phối này, công ty cần lập đại lý phân phối tại các thị trường
trọng điểm để phân phối sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng nước ngoài, qua đó
nghiên cứu, nắm bắt thông tin nhanh chóng về nhu cầu thị hiếu của họ để có chiến lược
phát triển phù hợp. Giải pháp này đòi hỏi chi phí đầu tư cao nhưng công ty cần có biện
pháp đầu tư thích đáng nhằm đem lại hiệu quả cao và bền vững cho bộ phận kinh doanh
gạo.
- Cần tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các nhà phân phối lớn, có uy tín, đáng
tin cậy để bảo vệ uy tín cho công ty, giúp công ty thuận lợi hơn cho kế hoạch
xây dựng thương hiệu của mình.
- Xây dựng hình thức bán hàng, ký kết hợp đồng xuất khẩu qua mạng. Đây là
hướng đi mà các doanh nghiệp xuất khẩu đang hướng đến để tiết kiệm chi phí
giao dịch, góp phần thực hiện thương vụ nhanh chóng, đạt hiệu quả tốt.
6.1.4.4 Về chiêu thị
Do công tác chiêu thị cho mặt hàng gạo của công ty trong thời gian qua còn
nhiều hạn chế, vì vậy, để thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra, công ty nên
tiến hành chấn chỉnh ngay công tác chiêu thị theo hướng như sau:
Tham gia hội chợ, triển lãm, hội thảo chuyên ngành
- Tham gia vào các chương trình hội chợ về nông nghiệp trong nước (hội chợ
Quốc tế nông nghiệp được tổ chức tại Cần Thơ, An Giang…) để đưa sản phẩm
của công ty tiếp cận trực tiếp với khách hàng nội địa, bước đầu để người tiêu
dùng biết đến thương hiệu gạo của Angimex với các loại gạo chất lượng tốt và
giá cả phải chăng.
- Liên hệ, phối hợp với Hiệp Hội lương thực Việt Nam để đăng ký tham gia các
chương trình hội chợ, triển lãm nông sản quốc tế, vì đây là cơ hội để công ty có
điều kiện đi vào thực tế, tìm hiểu thêm về các khách hàng của mình, qua đó tìm
thêm đối tác kinh doanh mới, góp phần phát triển thị phần xuất khẩu của công
ty.
- Để tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng, công ty cần thiết kế bào bì sản phẩm
đẹp mắt (thể hiện rõ nhãn hiệu sản phẩm, thương hiệu công ty, chất lượng của
gạo…) và đa dạng chủng loại bao bì để khách hàng tiện lựa chọn. Đặc biệt, công
ty cần chú trọng vào việc thiết kế gian hàng hấp dẫn, bắt mắt và tập trung giới
thiệu các sản phẩm giá trị gia tăng của công ty (gạo Jasmine, gạo Nàng Thơm
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 65
(1)
(4)
(2)
(3)
Đại lý phân phối của
công ty ở nước ngoài
Người tiêu dùng
nước ngoài
Người bán lẻ,
siêu thị
Công ty Người bán sỉXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Bảy Núi , nếp…). Song song đó, công ty cần tổ chức nhiều cuộc găp gỡ với đối
tác để tạo mối thân tình, gầy dựng quan hệ làm ăn lâu dài với các khách hàng cũ
(Cuba, Inđonesia, Philipines, Singapore..) và tạo lập quan hệ tốt với các đối tác
mới.
- Tham gia các cuộc hội thảo trong nước và quốc tế (về chuyên ngành) để nắm
thông tin chung về tình hình, diễn biến thị trường gạo, đồng thời cũng thu được
những thông tin cần thiết về các nước xuất nhập khẩu trên thế giới. Từ đó công
ty có cơ sở tốt để đề ra các chiến lược phát triển thị trường và đối phó tốt với
những biến động trong tương lai.
Quảng cáo
Thời gian qua, công ty đã tiến hành quảng cáo về sản phẩm gạo thông qua website
của mình nhưng thiết kế quảng cáo còn quá sơ sài và thông tin trên trang web vẫn chưa
được cập nhật thường xuyên nên hiệu quả thấp. Vì vậy, trong việc thực hiện mục tiêu,
kế hoạch tương lai, công ty cần chú trọng hơn vào công tác quảng bá hình ảnh công ty
thông qua các kênh:
- Qua các loại báo chí: báo nông nghiệp, báo nông nghiệp và phát triển nông thôn,
tiếp thị, tạp chí thương mại.
- Internet: Đưa hình ảnh và thông tin về sản phẩm, về công ty lên các trang web:
trang web của công ty cho thất hấp dẫn, bắt mắt và cập nhật thông tin thường
xuyên hơn. Đồng thời, nên thể gắn trang web của công ty với các trang web về
nông nghiệp và xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam như:
của công ty.
Nghiên cứu thị trường
Thuê chuyên gia nghiên cứu thị trường để tiến hành các cuộc nghiên cứu thị trường
hàng năm nhằm tìm hiểu thị hiếu tiêu dùng và nắm bắt thông tin về từng khách hàng, thị
trường trọng điểm và các thị trường tiềm năng mà công ty đang có kế hoạch hướng đến
(Châu Âu, Châu Úc, EU…).
Tài trợ
Tiếp tục các hoạt động đền ơn đáp nghĩa và tài trợ học bổng cho sinh viên ngành
nông nghiệp, quản trị kinh doanh có thành tích học tập tốt và có hoàn cảnh khó khăn,
tạo cơ hội cho các sinh viên thực tập để thu hút nhân tài về làm việc cho công ty.
Xây dựng thương hiệu
Hoạt động kinh doanh gạo ngày càng chịu áp lực lớn về cạnh tranh trong nước và
quốc tế, do vậy công ty cần có kế hoạch xây dựng thương hiệu rõ ràng, cụ thể và cần
được tiến hành nhanh chóng để nâng cao thương hiệu gạo của công ty. Bởi thương hiệu
là bàn đạp để công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả, để phát triển thị trường và thâm
nhập sâu và thị trường nội địa, xuất khẩu. Cần phối hợp với tỉnh để xây dựng chỉ dẫn
địa lý cho các loại lúa/ nếp đặc sản: Nàng thơm Bảy núi, nếp Phú Tân…
6.1.5 Giải pháp về tài chính - kế toán
- Công tác tài chính- kế toán, đặc biệt là công tác quản trị tài chính là một trong
những chức năng trọng yếu khi chuyển sang công ty cổ phần. Do vậy, công ty
cần đặc biệt quan tâm đến chức năng này để có kế hoạch phân bổ hợp lý vốn đầu
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 66
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
tư, tìm nguồn tài trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng một cách có
hiệu quả tài sản hiện hữu của công ty.
- Nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn vay (vốn vay chiếm 73,63%), do vậy
công ty cần kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí và thực hiện việc quản lý chi
phí trên cơ sở định mức rõ ràng, đồng thời nghiên cứu cải tổ các phương án sử
dụng chi phí (bảo hiểm, mua trang thiết bị tập trung vào đầu mối…) nhằm sử
dụng nguồn tiền một cách có nghệ thuật và hợp lý nhất.
- Khi cổ phần hóa, công ty có điều kiện phát hành cổ phiếu mới cho các đối tác
chiến lược để tăng vốn. Vì vậy, công ty nên chú ý đến các đối tác là các Ngân
hàng (nhằm tạo thuận lợi hơn trong việc vay vốn), các nhà cung cấp nguyên liệu
có uy tín và các nhà cung cấp máy móc, thiết bị (nhằm tạo mối quan hệ gắn bó
và làm ăn lâu dài với họ). Khi lượng vốn tăng lên, công ty nên tập trung đầu tư,
đổi mới công nghệ, thiết bị để đạt hiệu quả sản xuất tối ưu nhất và thay thế dần
lao động chân tay, đồng thời công ty nên chú trọng đầu tư nhiều hơn cho công
tác nghiên cứu và phát triển và marketing để tạo ra các sản phẩm mới, chất
lượng cao và quảng bá tốt cho sản phẩm gạo của công ty. Song song đó, công ty
cần tích cực xây dựng các kênh phân phối trong và ngoài nước để tiêu thụ tốt
nguồn hàng của mình.
- Tiếp tục duy trì hoạt động kinh doanh hiệu quả và uy tín để tạo thuận lợi trong
vay vốn với ngân hàng và các tổ chức tài chính trong nước và quốc tế.
- Áp dụng chính sách mua trả chậm đối với các nhà cung cấp để giảm mức vay và
chi phí vay.
6.1.6 Giải pháp về nhân sự
Đào tạo nguồn nhân lực
- Cho nhân viên tham gia các lớp về nâng cao trình độ chuyên môn (nhất là các
nhân viên mới) để họ có năng lực vững vàng trong công tác và đối phó tốt với sự
biến động của môi trường (đặt biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO).
- Cần tập trung đào tạo vào các chuyên ngành: marketing, xây dựng thương hiệu,
tin học, anh văn, kiểm toán nội bộ, quản trị hành chính…
Tuyển dụng và giữ chân nhân tài
Các nhân viên giỏi và có năng lực thật sự là nguồn lực để các công ty phát triển
thuận lợi và bền vững, đồng thời giúp công ty có các phát kiến nhằm đối phó tốt với
diễn biến của thị trường. Do vậy công ty cần có chính sách thu hút và giữ nhân tài bằng
các biện pháp sau đây:
- Tuyển đúng người cho đúng vị trí, người đó phải am hiểu đầy đủ về lĩnh vực đó,
có trình độ nghiệp vụ tốt và có kinh nghiệm thực tế. Đồng thời cũng không bỏ
qua nguồn nhân lực là sinh viên mới ra trường (cần được ưu tiên hàng đầu).
- Tuyển dụng thêm nhân viên có kinh nghiệm cho bộ phận marketing, kinh doanh,
quản lý chất lượng và nghiên cứu phát triển.
- Có chế độ lương, thưởng hấp dẫn để thu hút nhân tài về cho công ty.
- Khen thưởng thích đáng bằng hình thức tăng lương hay tăng chức vụ cho các
nhân viên có đóng góp lớn cho công ty.
Thực hiện các chính sách đãi ngộ cho nhân viên
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 67Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
- Có các chế độ phụ cấp thích hợp: phụ cấp độc hại, phục cấp thai sản, đau ốm...
và xây dựng nhà tập thể cho nhân viên ở xa để nâng cao đời sống tinh thần cho
người lao động, nhằm động viên họ làm việc tốt.
- Tiếp tục duy trì và nâng cao chế độ lương, thưởng vượt chỉ tiêu cho các xí
nghiệp chế biến để khuyến khích họ tăng cường thi đua, mang lại hiệu quả kinh
doanh cao cho công ty.
6.1.7 Giải pháp về hệ thống thông tin
- Thành lập riêng bộ phận thông tin, bộ phận này chịu trách nhiệm thu thập, tổng
hợp thông tin do từng bộ phận cung cấp, sau đó xử lý, rút ra nhận xét làm cơ sở
cho ban giám đốc ra quyết định.
- Củng cố hệ thống mạng nội bộ để thông tin bên càng thông suốt và nhanh chóng
hơn, từ đó giúp công ty có kế hoạch quản lý nội bộ hiệu quả hơn và xử lý kịp
thời các vướng mắc mà quá trình hoạt động công ty gặp phải.
- Sớm thành lập văn phòng thay mặt tại các thị trường trọng điểm để thu thập
nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả các thông tin có liên quan đến diến biến thị
trường nhằm phục vụ cho chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu của công
ty.
- Ưu tiên tuyển dụng nhân viên cho bộ phận thông tin với đầy đủ kinh nghiệm, kỹ
năng và kiến thức về công nghệ thông tin, kinh doanh, am hiểu thị trường và có
tư duy nhạy bén sáng tạo.
- Khuyến khích các bộ phận và từng nhân viên trao đổi thông tin lẫn nhau và chú
trọng thu thập thông tin về các đối tượng mà họ có trách nhiệm quản lý (bao
gồm tất cả các thông tin về thị trường, khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh
tranh...).
6.2 Kiến nghị
Những điều đã nêu và phân tích đã giúp ta có cái nhìn khách quan hơn về hoạt
động của công ty. Để Angimex phát triển lâu dài và thuận lợi, ngoài sự nỗ lực và phấn
đấu của công ty còn phải có sự hỗ trợ rất lớn của nhà nước và các Ban, Ngành liên
quan, do vậy tui xin đưa ra một số kiến nghị nhằm tạo thuận lợi cho con đường kinh
doanh xuất khẩu của công ty.
Về phía Nhà nước
- Cần tạo điều kiện và khuyến khích các doanh nghiệp nhà nước đẩy nhanh tiến
trình cổ phần hóa và phát hành cổ phiếu, trái phiếu để huy động vốn. Việc làm
này nhằm giúp cho các doanh nghiệp được chủ động hơn trong kinh doanh và có
thể huy động nguồn vốn dễ dàng. Từ đó, các doanh nghiệp có nguồn vốn để đầu
tư máy móc, trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm và đẩy nhanh tốc độ
phát triển và hội nhập vào thị trường quốc tế.
- Phải có biện pháp quy hoạch vùng chuyên canh lúa gạo xuất khẩu (các giống lúa
có chất lượng tốt như: OM 2031, IR 62032, VND 95-20, Jasmine, nếp Phú
Tân…tại các huyện trong tỉnh An Giang, Cần Thơ, Đồng Tháp…) để tạo nguồn
nguyên liệu chất lượng và ổn định cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo.
- Khuyến khích nông dân ứng dụng công nghệ hiện đại cho sản xuất và bảo quản
sau thu hoạch, sử dụng các giống mới vào thâm canh để tăng năng suất, nâng
cao chất lượng của nguồn lúa gạo xuất khẩu.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 68
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
- Tăng cường nghiên cứu và thu thập thông tin về các thị trường nhập khẩu gạo
trọng điểm để đẩy mạnh tiêu thụ nông sản cho nông dân. Có chế độ khuyến
khích thỏa đáng đối với cá cá nhân, tổ chức, bao gồm các cơ quan thay mặt ngoại
giao, giao thương của Việt Nam tại nước ngoài tham gia các hoạt động môi giới,
trợ giúp tiếp cận và thâm nhập thị trường thế giới.
- Nhà nước cần lập “Ngân hàng thóc” với chức năng hỗ trợ tín dụng cho nông dân
và tạo điều kiện cho nông dân bán thóc với giá có lợi nhất. Từ đó, nông dân có
nguồn vốn để đầu tư máy móc thiết bị cho sản xuất, giúp nâng cao chất lượng
nguồn nguyên liệu cho các doanh nghiệp kinh doanh gạo.
- Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, xúc tiến xuất khẩu để tạo nguồn hỗ
trợ, tư vấn cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo về khoa học, công nghệ, quản
trị, luật pháp.
Về phía các ban ngành
- Bộ Thương mại, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn theo dõi sát tình hình
mùa vụ, tính toán cân đối cung cầu một cách chặt chẽ làm cơ sở điều hành tiến
độ xuất khẩu gạo hợp lý. Tăng cường phân tích, dự báo tình hình thị trường gạo
thế giới, cập nhật thông tin và cung cấp kịp thời cho các doanh nghiệp xuất khẩu
gạo để ký hợp đồng với giá tốt nhất. Đồng thời lựa chọn và tổ chức cho các công
ty xuất khẩu gạo tham gia các hội chợ Quốc tế hàng nông sản.
- Giáo dục nâng cao nhận thức của nông dân trong việc ứng dụng khoa học kỹ
thuật vào sản xuất, đồng thời hưởng ứng các mô hình sản xuất đạt chất lượng
cao: “3 giảm, 3 tăng”, thâm canh tổng hợp…
- Ra các tạp chí chuyên ngành lúa gạo để các đối tượng có liên quan cập nhật
thông tin về biến động của thị trường lúa gạo.
- Xuất phát từ tính chất mặt hàng gạo là mặt hàng nhạy cảm, vừa phải bảo đảm an
toàn lương thực, vừa phải tiêu thụ hết lúa hàng hóa của dân nên chúng tui kiến
nghị Bộ Thương mại nên xây dựng qui chế đăng ký hợp đồng, qui chế đấu thầu
cụ thể.
Về phía Ngân hàng
- Để các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xuất khẩu gạo nói riêng có đủ
nguồn vốn kinh doanh, Ngân hàng nhà nước cần xem xét nâng cao hạn mức cho
vay tối đa đối với các doanh nghiệp xuất khẩu gạo. Đồng thời các Ngân hàng
cần có chính sách thu hút nguồn vốn để nâng cao tỷ trọng cho vay trung và dài
hạn, đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp.
- Ngân hàng nhà nước cần nghiên cứu qui chế tín dụng bảo đảm tiền vay, có ưu
tiên cho các doanh nghiệp có uy tín và tài chính lành mạnh do Hiệp hội giới
thiệu. Hướng dẫn và hỗ trợ doanh nghiệp trong khâu thanh toán xuất khẩu, bao
gồm chiết khấu trả chậm, bảo lãnh thanh toán để duy trì thị trường truyền thống
và mở rộng thị trường mới trong trường hợp có khó khăn về thanh toán phải bán
trả chậm.
- Khuyến khích và hỗ trợ phát triển các hình thức thuê mua tài chính để các doanh
nghiệp có điều kiện đổi mới, chuyển giao công nghệ, nâng cao chất lượng và
khả năng cạnh tranh trên thương trường.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 69Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN
Trong môi trường kinh doanh quốc tế biến động không ngừng, các doanh nghiệp
nói chung và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu nói riêng phải đối phó với nhiều khó
khăn, thử thách mới có thể phát triển bền vững, công ty Angimex cũng không ngoại lệ.
Là một trong những công ty đứng đầu Tỉnh về kinh doanh xuất khẩu, Angimex đã
xác định gạo là mặt hàng chủ lực của mình và trong những năm qua đã phấn đấu đạt
nhiều thành tựu nổi bật, qua đó công ty cũng đã chứng tỏ khả năng của mình trên nhiều
phương diện: cơ sở vật chất, vị trí địa lý, kinh nghiệm lãnh đạo, uy tín…Tuy nhiên,
trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt và luôn đặt công ty vào thế luôn phải đối phó
với nhiều thách thức mới thì công ty không thể tồn tại vững chắc nếu không tạo cho
mình sự khác biệt và các lợi thế cạnh tranh độc đáo. Để làm được điều đó, công ty cần
nỗ lực xây dựng các lợi thế về marketing, nghiên cứu và phát triển và kênh phân phối
mạnh…Đồng thời phải hết sức năng động, sáng tạo trong việc đề ra các chiến lược kinh
doanh mới và lựa chọn những chiến lược tốt nhất nhằm tận dụng tốt các cơ hội (mức giá
và nhu cầu tăng cao, sự khuyến khích phát triển xuất khẩu gạo của chính phủ…), tránh
né tốt các nguy cơ (nguồn nguyên liệu không ổn định, yêu cầu chất lượng ngày càng
cao…) và phù hợp với năng lực của công ty.
Qua quá trình phân tích các điểm mạnh, yếu, các thách thức và cơ hội mà công ty
có được, ta thấy Angimex nên lựa chọn và áp dụng các chiến lược sau đây:
- Chiến lược kết hợp dọc về phía sau: cần được ưu tiên thực hiện trước hết để giúp
công ty kiểm soát nguồn nguyên liệu, đảm bảo chất lượng sản phẩm, làm cơ sở
cho việc thực hiện các chiến lược còn lại.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm nghiên cứu ra các sản phẩm mới có giá trị
gia tăng cao để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: cần đặc biệt quan tâm đến thị trường nội địa
để tạo thế phát triển bền vững cho công ty và tập trung vào các thị trường có
tiềm năng lớn như: Inđonesia, Singapore, Nhật Bản, Hồng Kông và thị trường
Trung đông, EU.
- Chiến lược kết hợp dọc về phía trước: nhằm xây dựng kênh phân phối mạnh,
kiểm soát khách hàng và tiếp cận thuận lợi với thị trường nước ngoài.
Cùng với việc đề ra hệ thống các chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược
cho công ty Angimex, tui hy vọng ngành xuất khẩu gạo có được những hướng đi mới và
giữ vững vị trí là một trong những ngành xuất khẩu chủ lực của cả nước. Riêng công ty
Angimex, tui mong muốn các chiến lược này sẽ giúp công ty phát triển ổn định và
chiếm được vị trí dẫn đầu ngành về kinh doanh xuất khẩu gạ
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ............................................................................... 5
TÓM TẮT.................................................................................................................... 9
1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu...........................................................................2
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO
DOANH NGHIỆP....................................................................................................... 3
2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của công ty.................................................................. 4
2.2.3.2. Môi trường ngành – mô hình năm tác lực ............................................ 5
2.2.4Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu........... 7
2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn................................................................................ 8
2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ....................................................................9
2.3.1Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.................................. 9
2.3.1.1Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)................................................... 9
2.3.1.2Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................... 10
2.3.1.3Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................... 10
2.3.2Các công cụng để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn...............10
2.3.2.1Ma trận điểm mạnh - điểm yếu- cơ hội - đe dọa (SWOT)....................... 10
2.3.2.2Ma trận chiến lược chính..........................................................................11
2.3.2.3Ma trận BCG............................................................................................ 12
2.3.3Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (QSPM)......................................................................................................... 13
3.1 Quá trình hình thành và một số đặc điểm chính của công ty.................................14
3.2 Kết quả hoạt động của lĩnh vực kinh doanh gạo trong thời gian qua....................15
Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
AGIMEX.................................................................................................................... 17
4.1 Phân tích yếu tố nội bộ của công ty Angimex.......................................................17
4.1.1.1 Hoạch định...............................................................................................17
4.1.1.2 Tổ chức.................................................................................................... 17
4.1.1.3 Lãnh đạo.................................................................................................. 18
4.1.1.4 Kiểm tra................................................................................................... 19
4.1.3.1 Chiến lược sản phẩm............................................................................... 20
4.1.3.2 Chiến lược giá .........................................................................................21
4.1.3.3 Chiến lược phân phối...............................................................................21
4.1.3.4 Chiến lược chiêu thị.................................................................................23
4.1.4.1 Khả năng huy động vốn...........................................................................23
4.1.4.2 Tình hình tài chính của công ty............................................................... 24
4.1.5.1 Quy trình sản xuất....................................................................................25
4.1.5.2 Bố trí nhà máy và xí nghiệp chế biến...................................................... 25
4.1.5.3 Công suất................................................................................................. 26
4.1.5.4 Máy móc thiết bị......................................................................................26
4.1.5.5 Quản lý nguyên liệu.................................................................................26
4.1.5.6 Chất lượng............................................................................................... 27
Chương 5.................................................................................................................... 44
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC KINH DOANH
GẠO CỦA CÔNG TY ANGIMEX..........................................................................44
GIAI ĐOẠN 2006 - 2010...........................................................................................44
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi6.1.1 Giải pháp về quản trị.......................................................................................... 59
6.1.2 Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp.....................................................................60
6.1.3 Giải pháp về nghiên cứu – phát triển và quản lý chất lượng..............................61
6.1.4 Giải pháp về marketing......................................................................................61
6.1.5 Giải pháp về tài chính - kế toán.........................................................................66
6.1.6 Giải pháp về nhân sự......................................................................................... 67
DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ
Trang
Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện và kế hoạch năm 2004..........................................16
Bảng 4.2: Trình độ nhân viên......................................................................................... 18
Bảng 4.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành........................... 23
Bảng 4.4: Sức chứa kho của một số công ty...................................................................25
Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu bên trong (IFE)......................................................27
Bảng 4.6 : Năng lực xuất khẩu của các công ty trong ngành..........................................30
Bảng 4.7: Giá gạo Châu Á tại một số thời điểm.............................................................32
Bảng 4.8: Ma Trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Angimex...................................... 34
Bảng 4.9: Ma trận ảnh hưởng của môi trường vĩ mô (EFE)...........................................41
Bảng 5.1: Doanh thu và lợi nhuận mục tiêu giai đoạn 2006-2010................................. 45
Bảng 5.2: Ma trận SWOT của công ty Angimex............................................................46
Bảng 5.3: Ma trận QSPhần mềm của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược S-O...................51
Bảng 5.4: Ma trận QSPhần mềm của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược S-T................... 52
Bảng 5.5: Ma trận QSPhần mềm của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược W-O................. 53
Bảng 5.6: Ma trận QSPhần mềm của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược W-T................. 54Trang
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Angimex
giai đoạn 2003-2005....................................................................................................... 15
Biểu đồ 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Angimex năm 2003................................21
Biểu đồ 4.2: Thị phần xuất khẩu của các công ty trong nước.........................................29
Biểu đồ 5.1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ gạo của thế giới...................................................44
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiDANH MỤC HÌNH ẢNH – SƠ ĐỒ
Trang
Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện...............................................................3
Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter....................................................... 5
Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh................................ 6
Hình 2.4: Ma trận chiến lược chính.................................................................................11
Hình 2.5: Ma trận BCG................................................................................................... 12
Hình 5.1: Ma trận chiến lược chính.................................................................................47
Hình 5.2 Ma trận BCG.................................................................................................... 48
Sơ đồ 4.1: Kênh phân phối của Angimex ở thị trường xuất khẩu.................................. 21
Sơ đồ 4.2: Quy trình chế biến gạo.................................................................................. 24
Sơ đồ 6.1: Kênh phân phối trực tiếp ở thị trường nội địa................................................59
Sơ đồ 6.2: Kênh phân phối gián tiếp ở thị trường nội địa............................................... 60
Sơ đồ 6.3: Kênh phân phối dự kiến ở thị trường nước ngoài.......................................... 61DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ma trận IFE (Internal facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong
Ma trận IFE ( External facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities -Threatens): Ma trận điểm mạnh -
điểm yếu - cơ hội - nguy cơ)
QSPhần mềm (Quantitative strategic planing matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng.
Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận do công ty BCG đề ra
SBU (Strategic Business Unit): Đơn vị kinh doanh
FAO ( Food and Agiculter Organization): Hiệp hội Lương nông thế giới
ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long
TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
NVCSH: Nguồn vốn chủ sở hữu
Nhân viên KCS: Nhân viên kiểm tra chất lượng
UBND: Ủy ban nhân dân
CB.CNV: Cán bộ công nhân viên
CBLT: Chế biến lương thực
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiTÓM TẮT
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt như
hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải hết sức năng động và
sáng tạo để xây dựng cho mình các chiến lược kinh doanh phù hợp. Nhận thấy tầm quan
trọng đó nên trong quá trình tìm hiểu thực tế tại công ty Angimex, tui muốn góp phần
để công ty thực hiện thành công điều đó.
Trong suốt quá trình hoạt động, công ty Angimex đã khẳng định được sức mạnh
của mình trên nhiều phương diện: về kinh nghiệm lãnh đạo, về tài chính, trình độ
nghiệp vụ và uy tín…Đồng thời, công ty cũng đang từng bước phấn đấu để khắc phục
các điểm yếu về khả năng quản lý nguồn nguyên liệu, về công tác marketing và nghiên
cứu, phát triển để có thể nâng cao năng lực kinh doanh của mình. Bên cạnh đó, công ty
đang có được những cơ hội về giá cao, nhu cầu tăng và sự hỗ trợ, khuyến khích xuất
khẩu của Chính phủ…và phải đối đầu với những nguy cơ về tình trạng cạnh tranh
không lành mạnh, cơ chế Ngân hàng không thuận lợi và chất lượng nguyên liệu không
ổn định… Vì thế, vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty phát huy tốt nhất sức mạnh nội
bộ của mình và tận dụng triệt để các cơ hội đang có để khắc phục các điểm yếu và tránh
né các nguy cơ là điều cấp thiết nhất hiện nay.
Để giúp công ty thực hiện được điều đó, tui đã sử dụng những công cụ xây dựng
chiến lược khả thi có thể lựa chọn gồm ma trận SWOT, ma trận BCG và ma trận chiến
lược chính để chọn ra một số chiến lược. Sau đó, tui dùng ma trận định lượng QSPhần mềm để
chọn ra các chiến lược khả thi nhất thông qua số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Các
chiến lược được lựa chọn thực hiện bao gồm: (1)Chiến lược kết hợp dọc về phía sau;
(2)chiến lược phát triển sản phẩm, (3)chiến lược thâm nhập thị trường nội địa, (4)chiến
lược thâm nhập thị trường xuất khẩu và (5)chiến lược kết hợp dọc về phía trước (xuất
khẩu).
Để thực hiện thành công các chiến lược đã đề xuất và cân đối với nguồn lực của
công ty, tui có nêu ra một số giải pháp chủ yếu như sau:
- Thành lập thêm một số phòng ban (phòng Marketing, phòng nghiên cứu và
phát triển…) và nâng cao khả năng quản trị theo hướng phân định rõ trách
nhiệm, đầu tư thích đáng cho nghiên cứu và phát triển, cho marketing và dành
cho các bộ phận một số quyền tự chủ nhất định để phát huy chức năng động
sáng tạo của họ.
- Quản lý chặt chẽ nguồn nguyên liệu bằng cách tạo mối quan hệ gắn bó với
nông dân (tiếp tục thực hiện hợp đồng bao tiêu với cách mới phù hợp)
và các thương lái (dành nhiều ưu đãi cho các thương lái uy tín, gắn bó lâu dài
với công ty).
- Tích cực nghiên cứu ra các sản phẩm mới và các quy trình sản xuất mới nhằm
giảm thời gian sản xuất và hạn chế tỷ lệ phế phẩm. Đồng thời thực hiện chính
sách khen thưởng sáng kiến cho bộ phận nghiên cứu theo hiệu quả của sáng
kiến đó đem lại để khuyến khích họ phát huy năng lực của mình.
- Tăng cường chế biến các sản phẩm có giá trị cao (gồm gạo 5% - 10% tấm, gạo
Jasmine, nếp) và nghiên cứu sản xuất ra các loại sản phẩm mới phù hợp với
nhu cầu ngày càng tăng của thị trường như: gạo chứa các chất khoáng vi lượng,
gạo chứa vitamines...
Với các chiến lược và giải pháp đã đề ra, tui hy vọng có thể giúp cho công ty
Angimex có được hướng phát triển bền vững trong tương lai và ngày càng vươn lên là
một công ty dẫn đầu ngành.Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Chương 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài.
Sau gần 17 năm tham gia thị trường thế giới, năm 2005 đánh dấu bước phát triển kỷ
lục của ngành xuất khẩu gạo Việt Nam, với lượng gạo xuất khẩu lên đến 5,2 triệu tấn và
kim ngạch xuất khẩu gần 1,4 tỷ USD, tăng gần 50% so với năm 2004. Tính đến nay,
mặt hàng gạo là mặt hàng đứng ở vị trí thứ bảy trong số các mặt hàng có kim ngạch
xuất khẩu lớn nhất nước, sau dầu thô, dệt may, da giầy, thủy sản, sản phẩm gỗ và linh
kiện điện tử.
Hiện nay, thị trường gạo đang rơi vào tình trạng cầu vượt quá cung do Thái Lan -
cường quốc xuất khẩu gạo của thế giới đang giảm lượng gạo xuất khẩu (do sản lượng
thóc của nước này giảm sút và giá tăng làm gạo giảm sức cạnh tranh). Đồng thời, ảnh
hưởng của trận động đất, sóng thần vào cuối năm 2004 tại một số nước Nam Á và Đông
Nam Á càng làm cho nhu cầu nhập khẩu gạo ở các nước này tăng mạnh. Chính những
điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo phát triển mạnh
mẽ.
Tham gia vào hoạt động kinh doanh từ năm 1976, đến nay công ty Angimex đã tích
lũy được nhiều kinh nghiệm trong ngành kinh doanh gạo (đây là lĩnh vực kinh doanh
chính của công ty). Hiện nay công ty đang trên đà phát triển ổn định và là đơn vị đi đầu
trong việc góp phần tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu gạo của cả nước.
Sự tăng trưởng mạnh của ngành kinh doanh gạo đã đem lại cho công ty Angimex
nhiều cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên, công ty phải đương đầu với sự cạnh tranh
quyết liệt hơn không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn cả trên thị trường
quốc tế.
Do vậy, để giúp công ty Angimex phát triển bền vững, giữ được vị trí cạnh tranh lâu
dài trên thương trường và giữ vững vai trò là đơn vị tiên phong trong ngành kinh doanh
gạo, tác giả quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực
kinh doanh gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006 - 2010”
1.2 Mục tiên nghiên cứu
Sự gia tăng về sản lượng và kim ngạch xuất khẩu gạo trong những năm qua đã cho
thấy tiềm năng phát triển lớn của các doanh nghiệp kinh doanh gạo. Tuy nhiên, công ty
Angimex đang đứng trong bối cảnh mất ổn định của thị trường và sự lớn mạnh của các
đối thủ cạnh tranh. Do vậy, khi chọn đề tài này tui mong muốn đạt được các mục tiêu
sau:
- Phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong công ty, đồng
thời xác định được các cơ hội, các đe dọa chủ yếu quyết định đến khả năng phát
triển và thành công của công ty trong tương lai.
- Xây dựng các lựa chọn chiến lược và chọn ra các chiến lược phù hợp.
- Đề ra các giải pháp cụ thể để thực hiện thành công các chiến lược đã dề ra.
Mục tiêu cuối cùng của đề tài là nhằm tạo cho công ty có một thế mạnh vững chắc
trên thị trường, có điều kiện tận dụng tốt nhất các cơ hội hiện có và ngày càng vươn xa
hơn trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu gạo trong nước và trên thế giới.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 1Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
1.3 Phạm vi nghiên cứu.
Lĩnh vực hoạt động của công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú, bao gồm nhiều
mảng: xuất khẩu gạo, kinh doanh phân bón, vật tư nông nghiệp, linh kiện điện tử, công
nghệ thông tin… Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian nên tác giả chỉ tiến hành xây dựng
chiến lược kinh doanh cho bộ phận kinh doanh gạo của công ty Angimex từ năm 2006
đến năm 2010.
Đối với phần phân tích môi trường, do thời gian có hạn và thông tin thu thập rất khó
khăn nên tác giả sẽ không đi sâu vào phân tích từng thị trường lớn mà chỉ phân tích
những nét chủ yếu, những đặc điểm chính của thị trường. Còn về đối thủ cạnh tranh chỉ
phân tích hai đối thủ cạnh tranh nội địa điển hình của công ty gồm: một công ty có kênh
phân phối nội địa khá và một công ty có kênh phân phối nội địa yếu. Riêng các đối thủ
cạnh tranh nước ngoài thì do thông tin tản mạn và không đầy đủ nên sẽ không phân tích
sâu từng công ty nước ngoài mà chỉ nói về tình hình cạnh tranh chung của các nước.
1.4 Phương pháp nghiên cứu.
1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.
Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các nguồn dữ liệu thứ cấp,
bên cạnh đó cũng có một số dữ liệu sơ cấp, cụ thể như sau:
+ Dữ liệu thứ cấp: được cập nhật qua các bảng báo cáo tài chính của công ty, qua
sách, báo, tạp chí, Cục thống kê, và một số trang web: www.angiang.gov.vn;
sonongnghiep.angiang.gov.vn;
You must be registered for see links
...Riêng các dữ liệu về đối thủ cạnh tranh thì được thu thập thông qua các luận văn
khóa trước, qua internet và qua nguồn thông tin từ các bạn đang thực tập tại công ty đó.
+ Dữ liệu sơ cấp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám đốc, Phó giám đốc công ty, các
nhân viên phòng tài chính – kế toán, phòng kinh doanh và các bộ phận khác có liên
quan. Đồng thời cũng tiến hành họp nhóm để lấy ý kiến chung về mức độ quan trọng
của các yếu tố trong các ma trận và lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình thực
tế của công ty.
1.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu.
Các dữ liệu sau khi thu thập thì được tiến hành xử lý bằng các biện pháp thống kê
đơn giản, phương pháp tổng hợp, so sánh và tính toán các chỉ số tài chính để làm cơ sở
hoàn thành chuyên đề. Đồng thời còn sử dụng ma trận SWOT để đề ra các chiến lược
có thể chọn lựa cho công ty.
- Phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu: dùng công cụ thống kê để tập hợp các
tài liệu, số liệu từ công ty, sau đó tiến hành phân tích, so sánh, đối chiếu và rút ra
kết luận về bản chất, nguyên nhân của sự thay đổi.
- Phương pháp phân tích tài chính: dựa vào các báo cáo tài chính của công ty để
tính toán các tỷ số tài chính. Từ đó rút ra nhận xét về hiệu quả hoạt động và sức
mạnh tài chính của công ty.
- Ma trận SWOT: dùng công cụ này để kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu bên
trong công ty với các cơ hội, đe dọa bên ngoài. Từ đó làm căn cứ quan trọng để
xác định các chiến lược cho công ty.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 2
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP
2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hay phương hướng hành động và phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiên các mục tiêu đó.
Theo Garry D. Smith, Danny R. Anold và Boby R. Bizzel, quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được
các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
2.2 Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 3
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh
Phân phối
các nguồn tài
nguyên
Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại
Đề ra các
chính
sách
Xây
dựng, lựa
chọn
chiến
lược
Đo lường
và đánh giá
thành tích
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu
Kiếm soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm
yếu
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lượcXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện1
2.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công
ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động cụ thể.
Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này
không được thiết lập và viết ra cụ thể hay truyền thông chính thức.
2.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và
việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và
nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phát thảo
phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
2.2.3 Nghiên cứu môi trường - xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường
vĩ mô và môi trường ngành.
2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của công ty
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:
*Ảnh hưởng kinh tế
Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời
có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau.
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân
(GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân
thanh toán quốc tế…
*Ảnh hưởng của văn hóa - xã hội
Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo
đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của
các yếu tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ
mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và
khó nhận biết.
*Ảnh hưởng dân số
Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân
và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc,
nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch
chuyển dân số giữa các vùng…
*Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị
Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Nhìn chung, các
doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không
còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép
đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hay thông qua hệ
thống pháp luật.
1 Nguồn: Fred R. David. Khái luận về quản trị chiến lược
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 4
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
*Ảnh hưởng tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông, biển, khoáng sản trong lòng đất…
Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như
hoạt động của doanh nghiệp. nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành
kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong nhiều trường
hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh
nghiệp.
*Ảnh hưởng công nghệ
Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với
tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên
thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối
quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
2.2.3.2. Môi trường ngành – mô hình năm tác lực
Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter2
2 Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive strategy. Newyork. Freepress.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 5
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp
Khả năng thương
lượng của người
mua
Nguy cơ từ sản
phẩm và dịch vụ
thay thế
Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh
mới
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Người
mua
Sản phẩm
thay thế
Người
cung cấp
Các đối thủ
tiềm ẩnXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
* Đối thủ cạnh tranh
Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh3
* Khách hàng
Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách
hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến
khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận
của ngành giảm xuống bằng cách: Ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất
lượng phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, làm cho các đối thủ
cạnh tranh chống lại nhau…
* Người cung cấp
Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài
chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo
bất lợi cho doanh nghiệp.
* Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai
thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần
thiết.
3 Nguồn: Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003).
Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê .
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 6
Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và
theo nhiều giác độ
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh tranh
như thế nào?
Những điều đối thủ
cạnh tranh đang làm
và có thể làm được
Vài vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh
Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả
Các giả thiết
Được đặt ra về bản
thân và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và
điểm yếu
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
* Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức
là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.
Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế
mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
2.2.4Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
Theo Fred R. David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu như: quản
trị, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và
hệ thống thông tin.
Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách,
hình thành các kế hoạch kinh doanh.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: chuyển nhiệm vụ đã đề ra thành
công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận, phân tích
công việc, xây dựng bản mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, ủy quyền.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ
thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, nâng cao
chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần
của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất
lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những
thay đổi, thưởng phạt.
Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho
dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có
những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có
thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao
gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan
tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thảy nhân viên.
Marketing
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các
nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả
năng thị trường, (2) lựa chọn thị trường mục tiêu, (3) Xây dựng chương trình marketing
MIX (gồm các chiến lược: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), (4) tiến hành hoạt
động marketing.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 7Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Tài chính- kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính -
kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là:
các chỉ số về khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn
đáo hạn của doanh nghiệp), các chỉ số về đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ
bằng các khoản nợ), các chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực
của doanh nghiệp), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ
số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế của công ty trong mức tăng trưởng của
nền kinh tế và ngành)
Sản xuất- tác nghiệp
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt đông biến đổi đầu vào thành hàng hóa
và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm hai chức năng chính: thiết kế hệ
thống sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công
suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch
định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất). Ngoài ra cần xem xét hiệu
quả công tác quản trị chất lượng của công ty.
Nghiên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty
có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hay làm công ty tục hậu so với đối thủ dẫn
đầu trong ngành.
Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả
môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược. ngoài ra một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty
có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài
lòng người tiêu dùng.
2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài.
Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến
5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi,
thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 8
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma
trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE.
Giai đoạn 2: Kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
BCG, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử
dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa
bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa.
Giai đoạn 3: Quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật - ma trận
QSPM. Ma trận QSPhần mềm sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh
giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu
thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở
khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta kông thể thực hiện tất cả
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện
Tóm lại, Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hay tất cả các
thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên
được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thật sự không bao giờ kết thúc.
2.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển
theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những
điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố
đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 thay mặt cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như
vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Thực hiện kênh phân phối này có các ưu nhược điểm sau đây:
Ưu điểm
- Có thể kiểm soát đầu ra một cách tốt nhất.
- Dễ dàng nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng.
- Quảng bá tốt cho thương hiệu gạo của công ty.
Nhược điểm:
- Tốn chi phí lớn để quảng cáo, thuê nhân viên và xây dựng hệ thống cửa hàng.
- Mất nhiều thời gian để xây dựng.
- Độ bao phủ không cao (vì công ty không chuyên phân phối nên không làm tốt
như các nhà phân phối chuyên nghiệp).
Kênh phân phối gián tiếp
Sơ đồ 6.2: Kênh phân phối gián tiếp ở thị trường nội địa
Ưu điểm
- Chi phí đầu tư và quảng cáo thấp.
- Là một kênh phổ biến và dễ xây dựng..
- Có thể kiểm soát được đầu ra tuy hiệu quả không cao.
Nhược điểm:
- Nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ở mức độ thấp.
- Phải mất nhiều thời gian và công sức để đưa được sản phẩm vào kệ trưng bài
của siêu thị.
- Mức lợi nhuận đơn vị thấp.
Tuy kênh phân phối trực tiếp có nhiều ưu điểm hơn nhưng nguồn lực của công ty
còn hạn chế (cả về con người và vốn). Do vậy, để cân đối với nguồn lực của công ty và
bước đầu thâm nhập vào thị trường nội địa, công ty nên chọn kênh phân phối gián tiếp
thông qua các siêu thị, cửa hàng bán lẻ là chính (thực hiện chủ yếu đối với thị trường
ngoài tỉnh). Đồng thời cũng nên kết hợp với một số hình thức phân phối trực tiếp, chẳng
hạn như: lập một cửa hàng bán sản phẩm của công ty tại trung tâm thành phố Long
Xuyên (đã có rồi, chỉ cần củng cố lại) và xây dựng một chi nhánh tại TP HCM để phân
phối đến các cửa hàng, siêu thị miền Đông, như vậy thì doanh số tiêu thụ sẽ tăng nhanh
và hiệu quả thâm nhập thị trường tốt hơn.
Bên cạnh đó, công ty có thể tìm nguồn tiêu thụ tại các nhà hàng, khu tập thể, khu
công nghiệp… để quảng bá cho thương hiệu gạo của công ty.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 64
(1)
(2’)
(2)
Công ty
Người tiêu dùng
Siêu thị, cửa hàng trong tỉnh
Người tiêu dùng
ngoài tỉnh
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Thị trường xuất khẩu
- Tiếp tục duy trì kênh phân phối cũ, đồng thời tìm thêm các kênh phân phối mới
(chú trọng kênh phân phối trực tiếp). Kênh phân phối mới có thể được xây dựng
theo hướng như sau:
Sơ đồ 6.3: Kênh phân phối dự kiến ở thị trường xuất khẩu
Thực hiện kênh phân phối này, công ty cần lập đại lý phân phối tại các thị trường
trọng điểm để phân phối sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng nước ngoài, qua đó
nghiên cứu, nắm bắt thông tin nhanh chóng về nhu cầu thị hiếu của họ để có chiến lược
phát triển phù hợp. Giải pháp này đòi hỏi chi phí đầu tư cao nhưng công ty cần có biện
pháp đầu tư thích đáng nhằm đem lại hiệu quả cao và bền vững cho bộ phận kinh doanh
gạo.
- Cần tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các nhà phân phối lớn, có uy tín, đáng
tin cậy để bảo vệ uy tín cho công ty, giúp công ty thuận lợi hơn cho kế hoạch
xây dựng thương hiệu của mình.
- Xây dựng hình thức bán hàng, ký kết hợp đồng xuất khẩu qua mạng. Đây là
hướng đi mà các doanh nghiệp xuất khẩu đang hướng đến để tiết kiệm chi phí
giao dịch, góp phần thực hiện thương vụ nhanh chóng, đạt hiệu quả tốt.
6.1.4.4 Về chiêu thị
Do công tác chiêu thị cho mặt hàng gạo của công ty trong thời gian qua còn
nhiều hạn chế, vì vậy, để thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra, công ty nên
tiến hành chấn chỉnh ngay công tác chiêu thị theo hướng như sau:
Tham gia hội chợ, triển lãm, hội thảo chuyên ngành
- Tham gia vào các chương trình hội chợ về nông nghiệp trong nước (hội chợ
Quốc tế nông nghiệp được tổ chức tại Cần Thơ, An Giang…) để đưa sản phẩm
của công ty tiếp cận trực tiếp với khách hàng nội địa, bước đầu để người tiêu
dùng biết đến thương hiệu gạo của Angimex với các loại gạo chất lượng tốt và
giá cả phải chăng.
- Liên hệ, phối hợp với Hiệp Hội lương thực Việt Nam để đăng ký tham gia các
chương trình hội chợ, triển lãm nông sản quốc tế, vì đây là cơ hội để công ty có
điều kiện đi vào thực tế, tìm hiểu thêm về các khách hàng của mình, qua đó tìm
thêm đối tác kinh doanh mới, góp phần phát triển thị phần xuất khẩu của công
ty.
- Để tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng, công ty cần thiết kế bào bì sản phẩm
đẹp mắt (thể hiện rõ nhãn hiệu sản phẩm, thương hiệu công ty, chất lượng của
gạo…) và đa dạng chủng loại bao bì để khách hàng tiện lựa chọn. Đặc biệt, công
ty cần chú trọng vào việc thiết kế gian hàng hấp dẫn, bắt mắt và tập trung giới
thiệu các sản phẩm giá trị gia tăng của công ty (gạo Jasmine, gạo Nàng Thơm
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 65
(1)
(4)
(2)
(3)
Đại lý phân phối của
công ty ở nước ngoài
Người tiêu dùng
nước ngoài
Người bán lẻ,
siêu thị
Công ty Người bán sỉXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Bảy Núi , nếp…). Song song đó, công ty cần tổ chức nhiều cuộc găp gỡ với đối
tác để tạo mối thân tình, gầy dựng quan hệ làm ăn lâu dài với các khách hàng cũ
(Cuba, Inđonesia, Philipines, Singapore..) và tạo lập quan hệ tốt với các đối tác
mới.
- Tham gia các cuộc hội thảo trong nước và quốc tế (về chuyên ngành) để nắm
thông tin chung về tình hình, diễn biến thị trường gạo, đồng thời cũng thu được
những thông tin cần thiết về các nước xuất nhập khẩu trên thế giới. Từ đó công
ty có cơ sở tốt để đề ra các chiến lược phát triển thị trường và đối phó tốt với
những biến động trong tương lai.
Quảng cáo
Thời gian qua, công ty đã tiến hành quảng cáo về sản phẩm gạo thông qua website
của mình nhưng thiết kế quảng cáo còn quá sơ sài và thông tin trên trang web vẫn chưa
được cập nhật thường xuyên nên hiệu quả thấp. Vì vậy, trong việc thực hiện mục tiêu,
kế hoạch tương lai, công ty cần chú trọng hơn vào công tác quảng bá hình ảnh công ty
thông qua các kênh:
- Qua các loại báo chí: báo nông nghiệp, báo nông nghiệp và phát triển nông thôn,
tiếp thị, tạp chí thương mại.
- Internet: Đưa hình ảnh và thông tin về sản phẩm, về công ty lên các trang web:
You must be registered for see links
,
You must be registered for see links
,
You must be registered for see links
, nâng cấptrang web của công ty cho thất hấp dẫn, bắt mắt và cập nhật thông tin thường
xuyên hơn. Đồng thời, nên thể gắn trang web của công ty với các trang web về
nông nghiệp và xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam như:
You must be registered for see links
,
You must be registered for see links
…bằng cách đặt đường dẫn ở trang web đó tới trang chủcủa công ty.
Nghiên cứu thị trường
Thuê chuyên gia nghiên cứu thị trường để tiến hành các cuộc nghiên cứu thị trường
hàng năm nhằm tìm hiểu thị hiếu tiêu dùng và nắm bắt thông tin về từng khách hàng, thị
trường trọng điểm và các thị trường tiềm năng mà công ty đang có kế hoạch hướng đến
(Châu Âu, Châu Úc, EU…).
Tài trợ
Tiếp tục các hoạt động đền ơn đáp nghĩa và tài trợ học bổng cho sinh viên ngành
nông nghiệp, quản trị kinh doanh có thành tích học tập tốt và có hoàn cảnh khó khăn,
tạo cơ hội cho các sinh viên thực tập để thu hút nhân tài về làm việc cho công ty.
Xây dựng thương hiệu
Hoạt động kinh doanh gạo ngày càng chịu áp lực lớn về cạnh tranh trong nước và
quốc tế, do vậy công ty cần có kế hoạch xây dựng thương hiệu rõ ràng, cụ thể và cần
được tiến hành nhanh chóng để nâng cao thương hiệu gạo của công ty. Bởi thương hiệu
là bàn đạp để công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả, để phát triển thị trường và thâm
nhập sâu và thị trường nội địa, xuất khẩu. Cần phối hợp với tỉnh để xây dựng chỉ dẫn
địa lý cho các loại lúa/ nếp đặc sản: Nàng thơm Bảy núi, nếp Phú Tân…
6.1.5 Giải pháp về tài chính - kế toán
- Công tác tài chính- kế toán, đặc biệt là công tác quản trị tài chính là một trong
những chức năng trọng yếu khi chuyển sang công ty cổ phần. Do vậy, công ty
cần đặc biệt quan tâm đến chức năng này để có kế hoạch phân bổ hợp lý vốn đầu
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 66
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
tư, tìm nguồn tài trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng một cách có
hiệu quả tài sản hiện hữu của công ty.
- Nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn vay (vốn vay chiếm 73,63%), do vậy
công ty cần kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí và thực hiện việc quản lý chi
phí trên cơ sở định mức rõ ràng, đồng thời nghiên cứu cải tổ các phương án sử
dụng chi phí (bảo hiểm, mua trang thiết bị tập trung vào đầu mối…) nhằm sử
dụng nguồn tiền một cách có nghệ thuật và hợp lý nhất.
- Khi cổ phần hóa, công ty có điều kiện phát hành cổ phiếu mới cho các đối tác
chiến lược để tăng vốn. Vì vậy, công ty nên chú ý đến các đối tác là các Ngân
hàng (nhằm tạo thuận lợi hơn trong việc vay vốn), các nhà cung cấp nguyên liệu
có uy tín và các nhà cung cấp máy móc, thiết bị (nhằm tạo mối quan hệ gắn bó
và làm ăn lâu dài với họ). Khi lượng vốn tăng lên, công ty nên tập trung đầu tư,
đổi mới công nghệ, thiết bị để đạt hiệu quả sản xuất tối ưu nhất và thay thế dần
lao động chân tay, đồng thời công ty nên chú trọng đầu tư nhiều hơn cho công
tác nghiên cứu và phát triển và marketing để tạo ra các sản phẩm mới, chất
lượng cao và quảng bá tốt cho sản phẩm gạo của công ty. Song song đó, công ty
cần tích cực xây dựng các kênh phân phối trong và ngoài nước để tiêu thụ tốt
nguồn hàng của mình.
- Tiếp tục duy trì hoạt động kinh doanh hiệu quả và uy tín để tạo thuận lợi trong
vay vốn với ngân hàng và các tổ chức tài chính trong nước và quốc tế.
- Áp dụng chính sách mua trả chậm đối với các nhà cung cấp để giảm mức vay và
chi phí vay.
6.1.6 Giải pháp về nhân sự
Đào tạo nguồn nhân lực
- Cho nhân viên tham gia các lớp về nâng cao trình độ chuyên môn (nhất là các
nhân viên mới) để họ có năng lực vững vàng trong công tác và đối phó tốt với sự
biến động của môi trường (đặt biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO).
- Cần tập trung đào tạo vào các chuyên ngành: marketing, xây dựng thương hiệu,
tin học, anh văn, kiểm toán nội bộ, quản trị hành chính…
Tuyển dụng và giữ chân nhân tài
Các nhân viên giỏi và có năng lực thật sự là nguồn lực để các công ty phát triển
thuận lợi và bền vững, đồng thời giúp công ty có các phát kiến nhằm đối phó tốt với
diễn biến của thị trường. Do vậy công ty cần có chính sách thu hút và giữ nhân tài bằng
các biện pháp sau đây:
- Tuyển đúng người cho đúng vị trí, người đó phải am hiểu đầy đủ về lĩnh vực đó,
có trình độ nghiệp vụ tốt và có kinh nghiệm thực tế. Đồng thời cũng không bỏ
qua nguồn nhân lực là sinh viên mới ra trường (cần được ưu tiên hàng đầu).
- Tuyển dụng thêm nhân viên có kinh nghiệm cho bộ phận marketing, kinh doanh,
quản lý chất lượng và nghiên cứu phát triển.
- Có chế độ lương, thưởng hấp dẫn để thu hút nhân tài về cho công ty.
- Khen thưởng thích đáng bằng hình thức tăng lương hay tăng chức vụ cho các
nhân viên có đóng góp lớn cho công ty.
Thực hiện các chính sách đãi ngộ cho nhân viên
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 67Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
- Có các chế độ phụ cấp thích hợp: phụ cấp độc hại, phục cấp thai sản, đau ốm...
và xây dựng nhà tập thể cho nhân viên ở xa để nâng cao đời sống tinh thần cho
người lao động, nhằm động viên họ làm việc tốt.
- Tiếp tục duy trì và nâng cao chế độ lương, thưởng vượt chỉ tiêu cho các xí
nghiệp chế biến để khuyến khích họ tăng cường thi đua, mang lại hiệu quả kinh
doanh cao cho công ty.
6.1.7 Giải pháp về hệ thống thông tin
- Thành lập riêng bộ phận thông tin, bộ phận này chịu trách nhiệm thu thập, tổng
hợp thông tin do từng bộ phận cung cấp, sau đó xử lý, rút ra nhận xét làm cơ sở
cho ban giám đốc ra quyết định.
- Củng cố hệ thống mạng nội bộ để thông tin bên càng thông suốt và nhanh chóng
hơn, từ đó giúp công ty có kế hoạch quản lý nội bộ hiệu quả hơn và xử lý kịp
thời các vướng mắc mà quá trình hoạt động công ty gặp phải.
- Sớm thành lập văn phòng thay mặt tại các thị trường trọng điểm để thu thập
nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả các thông tin có liên quan đến diến biến thị
trường nhằm phục vụ cho chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu của công
ty.
- Ưu tiên tuyển dụng nhân viên cho bộ phận thông tin với đầy đủ kinh nghiệm, kỹ
năng và kiến thức về công nghệ thông tin, kinh doanh, am hiểu thị trường và có
tư duy nhạy bén sáng tạo.
- Khuyến khích các bộ phận và từng nhân viên trao đổi thông tin lẫn nhau và chú
trọng thu thập thông tin về các đối tượng mà họ có trách nhiệm quản lý (bao
gồm tất cả các thông tin về thị trường, khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh
tranh...).
6.2 Kiến nghị
Những điều đã nêu và phân tích đã giúp ta có cái nhìn khách quan hơn về hoạt
động của công ty. Để Angimex phát triển lâu dài và thuận lợi, ngoài sự nỗ lực và phấn
đấu của công ty còn phải có sự hỗ trợ rất lớn của nhà nước và các Ban, Ngành liên
quan, do vậy tui xin đưa ra một số kiến nghị nhằm tạo thuận lợi cho con đường kinh
doanh xuất khẩu của công ty.
Về phía Nhà nước
- Cần tạo điều kiện và khuyến khích các doanh nghiệp nhà nước đẩy nhanh tiến
trình cổ phần hóa và phát hành cổ phiếu, trái phiếu để huy động vốn. Việc làm
này nhằm giúp cho các doanh nghiệp được chủ động hơn trong kinh doanh và có
thể huy động nguồn vốn dễ dàng. Từ đó, các doanh nghiệp có nguồn vốn để đầu
tư máy móc, trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm và đẩy nhanh tốc độ
phát triển và hội nhập vào thị trường quốc tế.
- Phải có biện pháp quy hoạch vùng chuyên canh lúa gạo xuất khẩu (các giống lúa
có chất lượng tốt như: OM 2031, IR 62032, VND 95-20, Jasmine, nếp Phú
Tân…tại các huyện trong tỉnh An Giang, Cần Thơ, Đồng Tháp…) để tạo nguồn
nguyên liệu chất lượng và ổn định cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo.
- Khuyến khích nông dân ứng dụng công nghệ hiện đại cho sản xuất và bảo quản
sau thu hoạch, sử dụng các giống mới vào thâm canh để tăng năng suất, nâng
cao chất lượng của nguồn lúa gạo xuất khẩu.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 68
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiXây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
- Tăng cường nghiên cứu và thu thập thông tin về các thị trường nhập khẩu gạo
trọng điểm để đẩy mạnh tiêu thụ nông sản cho nông dân. Có chế độ khuyến
khích thỏa đáng đối với cá cá nhân, tổ chức, bao gồm các cơ quan thay mặt ngoại
giao, giao thương của Việt Nam tại nước ngoài tham gia các hoạt động môi giới,
trợ giúp tiếp cận và thâm nhập thị trường thế giới.
- Nhà nước cần lập “Ngân hàng thóc” với chức năng hỗ trợ tín dụng cho nông dân
và tạo điều kiện cho nông dân bán thóc với giá có lợi nhất. Từ đó, nông dân có
nguồn vốn để đầu tư máy móc thiết bị cho sản xuất, giúp nâng cao chất lượng
nguồn nguyên liệu cho các doanh nghiệp kinh doanh gạo.
- Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, xúc tiến xuất khẩu để tạo nguồn hỗ
trợ, tư vấn cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo về khoa học, công nghệ, quản
trị, luật pháp.
Về phía các ban ngành
- Bộ Thương mại, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn theo dõi sát tình hình
mùa vụ, tính toán cân đối cung cầu một cách chặt chẽ làm cơ sở điều hành tiến
độ xuất khẩu gạo hợp lý. Tăng cường phân tích, dự báo tình hình thị trường gạo
thế giới, cập nhật thông tin và cung cấp kịp thời cho các doanh nghiệp xuất khẩu
gạo để ký hợp đồng với giá tốt nhất. Đồng thời lựa chọn và tổ chức cho các công
ty xuất khẩu gạo tham gia các hội chợ Quốc tế hàng nông sản.
- Giáo dục nâng cao nhận thức của nông dân trong việc ứng dụng khoa học kỹ
thuật vào sản xuất, đồng thời hưởng ứng các mô hình sản xuất đạt chất lượng
cao: “3 giảm, 3 tăng”, thâm canh tổng hợp…
- Ra các tạp chí chuyên ngành lúa gạo để các đối tượng có liên quan cập nhật
thông tin về biến động của thị trường lúa gạo.
- Xuất phát từ tính chất mặt hàng gạo là mặt hàng nhạy cảm, vừa phải bảo đảm an
toàn lương thực, vừa phải tiêu thụ hết lúa hàng hóa của dân nên chúng tui kiến
nghị Bộ Thương mại nên xây dựng qui chế đăng ký hợp đồng, qui chế đấu thầu
cụ thể.
Về phía Ngân hàng
- Để các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xuất khẩu gạo nói riêng có đủ
nguồn vốn kinh doanh, Ngân hàng nhà nước cần xem xét nâng cao hạn mức cho
vay tối đa đối với các doanh nghiệp xuất khẩu gạo. Đồng thời các Ngân hàng
cần có chính sách thu hút nguồn vốn để nâng cao tỷ trọng cho vay trung và dài
hạn, đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp.
- Ngân hàng nhà nước cần nghiên cứu qui chế tín dụng bảo đảm tiền vay, có ưu
tiên cho các doanh nghiệp có uy tín và tài chính lành mạnh do Hiệp hội giới
thiệu. Hướng dẫn và hỗ trợ doanh nghiệp trong khâu thanh toán xuất khẩu, bao
gồm chiết khấu trả chậm, bảo lãnh thanh toán để duy trì thị trường truyền thống
và mở rộng thị trường mới trong trường hợp có khó khăn về thanh toán phải bán
trả chậm.
- Khuyến khích và hỗ trợ phát triển các hình thức thuê mua tài chính để các doanh
nghiệp có điều kiện đổi mới, chuyển giao công nghệ, nâng cao chất lượng và
khả năng cạnh tranh trên thương trường.
GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 69Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN
Trong môi trường kinh doanh quốc tế biến động không ngừng, các doanh nghiệp
nói chung và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu nói riêng phải đối phó với nhiều khó
khăn, thử thách mới có thể phát triển bền vững, công ty Angimex cũng không ngoại lệ.
Là một trong những công ty đứng đầu Tỉnh về kinh doanh xuất khẩu, Angimex đã
xác định gạo là mặt hàng chủ lực của mình và trong những năm qua đã phấn đấu đạt
nhiều thành tựu nổi bật, qua đó công ty cũng đã chứng tỏ khả năng của mình trên nhiều
phương diện: cơ sở vật chất, vị trí địa lý, kinh nghiệm lãnh đạo, uy tín…Tuy nhiên,
trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt và luôn đặt công ty vào thế luôn phải đối phó
với nhiều thách thức mới thì công ty không thể tồn tại vững chắc nếu không tạo cho
mình sự khác biệt và các lợi thế cạnh tranh độc đáo. Để làm được điều đó, công ty cần
nỗ lực xây dựng các lợi thế về marketing, nghiên cứu và phát triển và kênh phân phối
mạnh…Đồng thời phải hết sức năng động, sáng tạo trong việc đề ra các chiến lược kinh
doanh mới và lựa chọn những chiến lược tốt nhất nhằm tận dụng tốt các cơ hội (mức giá
và nhu cầu tăng cao, sự khuyến khích phát triển xuất khẩu gạo của chính phủ…), tránh
né tốt các nguy cơ (nguồn nguyên liệu không ổn định, yêu cầu chất lượng ngày càng
cao…) và phù hợp với năng lực của công ty.
Qua quá trình phân tích các điểm mạnh, yếu, các thách thức và cơ hội mà công ty
có được, ta thấy Angimex nên lựa chọn và áp dụng các chiến lược sau đây:
- Chiến lược kết hợp dọc về phía sau: cần được ưu tiên thực hiện trước hết để giúp
công ty kiểm soát nguồn nguyên liệu, đảm bảo chất lượng sản phẩm, làm cơ sở
cho việc thực hiện các chiến lược còn lại.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm nghiên cứu ra các sản phẩm mới có giá trị
gia tăng cao để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: cần đặc biệt quan tâm đến thị trường nội địa
để tạo thế phát triển bền vững cho công ty và tập trung vào các thị trường có
tiềm năng lớn như: Inđonesia, Singapore, Nhật Bản, Hồng Kông và thị trường
Trung đông, EU.
- Chiến lược kết hợp dọc về phía trước: nhằm xây dựng kênh phân phối mạnh,
kiểm soát khách hàng và tiếp cận thuận lợi với thị trường nước ngoài.
Cùng với việc đề ra hệ thống các chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược
cho công ty Angimex, tui hy vọng ngành xuất khẩu gạo có được những hướng đi mới và
giữ vững vị trí là một trong những ngành xuất khẩu chủ lực của cả nước. Riêng công ty
Angimex, tui mong muốn các chiến lược này sẽ giúp công ty phát triển ổn định và
chiếm được vị trí dẫn đầu ngành về kinh doanh xuất khẩu gạ
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Last edited by a moderator: