huynhtrieu55
New Member
Download Luận văn Chiến lược kinh doanh của xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất đến năm 2015
MỤC LỤC
Trang
Trang phụbìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
Mở đầu 1
Chương 1 : Cơsởlý luận vềchiến lược kinh doanh của 4
doanh nghiệp
1.1 Khái niệm vềchiến lược kinh doanh: 4
1.1.1 Định nghĩa vềchiến lược kinh doanh 4
1.1.2 Phân lọai chiến lược 5
1.1.3 Các giai đoạn và mô hình quản trịchiến lược 6
1.2 Quá trình quản trịchiến lược 11
1.2.1 Phân tích môi trường: 11
1.2.2 Xác định chiến lược- Công cụma trận SWOT 20
1.2.3 Lựa chọn chiến lược 21
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Xí nghiệp 28
thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất
2.1 Tổng quan vềhoạt động kinh doanh của Xí nghiệp 28
thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất.
2.1.1 Lịch sửhình thành và phát triển 28
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, kinh doanh của Xí nghiệp 28
Thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất
2.1.3 Cơcấu tổchức 29
2.1.4 Các dịch vụchủyếu của Xí nghiệp TMMĐ- Tân Sơn Nhất 31
2.1.5 Một sốkết quảhoạt động kinh doanh của Xí nghiệp 31
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 32
2.2.1 Môi trường vĩmô 32
2.2.2 Môi trường vi mô 38
2.2.3 Ma trận các yếu tốbên ngoài (EFE) 43
2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 44
2.3.1 Hoạt động của bộphận Marketing 44
2.3.2 Hoạt động của bộphận Nhân sự45
2.3.3 Hoạt động của bộphận Tài chính- kếtoán 46
2.3.4 Hoạt động của bộphận Sản xuất tác nghiệp 47
2.3.5 Hoạt động của bộphận Quản trịchất lượng 48
2.3.6 Hoạt động của bộphận Nghiên cứu và phát triển 49
2.3.7 Phân tích hoạt động của bộphận mua hàng: 49
2.3.8 Hoạt động của hệthống thông tin trong doanh nghiệp 50
2.3.9 Những điểm mạnh của công ty (S- Strengths) 50
2.3.10 Những điểm yếu của công ty (W- Weakness) 51
2.3.11 Ma trận các yếu tốnội bộ(IFE) 52
Chương 3 : Chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp thương mại 54
mặt đất Tân Sơn Nhất đến năm 2015
3.1 Mục tiêu phát triển của Xí nghiệp thương mại mặt đất 54
Tân Sơn Nhất đến năm 2015
3.1.1 Mục tiêu tổng quát 54
3.1.2 Mục tiêu cụthể54
3.1.3 Quan điểm xây dựng giải pháp 54
3.2 Căn cứxây dựng chiến lược (Ma trận SWOT) 55
3.3 Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) 57
3.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPhần mềm cho nhóm S-O 57
3.3.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPhần mềm cho nhóm S-T 59
3.3.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPhần mềm cho nhóm W-O 61
3.3.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPhần mềm cho nhóm W-T 63
3.4 Giải pháp thực hiệnchiến lược 65
3.4.1 Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh 65
3.4.2 Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu 66
3.4.3 Nhóm giải pháp nắm bắt cơhội 68
3.4.4 Nhóm giải pháp vượt qua thách thức 70
3.5 Kiến nghị71
3.5.1 Đối với Nhà nước 71
3.5.2 Đối với cơquan chủquản72
Kết luận 76
Tài liệu tham khảo 78
Phụlục
Để tải bản DOC Đầy Đủ xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
hàng không quốc tế) dành cho các thành viên của mình áp dụng từ năm 2008. Sự
triển khai làm thủ tục thông qua mạng internet, và việc loại bỏ vé in giấy sẽ tiết
kiệm nhiều chi phí cho các Hãng hàng không, đồng thời tạo cho hành khách có điều
kiện tham gia ngay vào quá trình làm thủ tục tại sân bay, làm giảm bớt áp lực cho
nhân viên và giảm thời gian cho hành khách chờ đợi tại sân bay.
Sự áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý công dân của các nước, tạo sự
đi lại dễ dàng cho người dân, tạo thuận lợi cho công dân khi đi lại bằng đường hàng
không.
39
2.2.2. Môi trường vi mô
2.2.2.1. Khách hàng
Xí nghiệp có 2 đối tượng khách hàng, đó là khách hàng là Hãng hàng không
mua dịch vụ của Xí nghiệp, và khách hàng là hành khách đi máy bay sử dụng dịch
vụ do Xí nghiệp trực tiếp cung cấp. Xí nghiệp luôn đặt mục tiêu thỏa mãn không
ngừng nhu cầu của khách hàng, thông qua hoạt động ký kết các cam kết tiêu chuẩn
chất lượng trong cung ứng dịch vụ giữa Xí nghiệp với các Hãng hàng không, hiện
nay đã đàm phán và ký kết xong với 8 Hãng hàng không đang sử dụng dịch vụ của
Xí nghiệp, các đối tác khác đang được xúc tiến và đàm phán.
Mặt khác, nhu cầu đi lại của hành khách đi máy bay cũng đã thay đổi khá
nhiều, do đó để đáp ứng yêu cầu phục vụ khách hàng đi máy bay, Hãng hàng không
không ngừng đưa ra những sản phẩm mới để phục vụ hành khách của mình. Bên
cạnh đó cách tổ chức kinh doanh của các Hãng hàng không cũng có những thay đổi
đáng kể, việc thành lập các liên minh khai thác hàng không hiện nay đang chứng tỏ
những thế mạnh của mình đối với các thành viên trong hiệp hội và là lợi thế đáng kể
cho các Hãng hàng không khai thác trên thị trường. Sự kết hợp này không chỉ thể
hiện trong khi khai thác chuyến bay mà còn dần mở rộng ra trên cả việc kết hợp với
các Hãng du lịch, các loại hình vận tải hành khách khác, từ đó các yêu cầu của
khách hàng đối với Xí nghiệp cũng trở nên đa dạng và liên tục thay đổi.
Hoạt động khai thác hàng không bên cạnh thế mạnh của các Hãng hàng
không truyền thống, phục vụ cho đối tượng hành khách mua vé thông thường, đó là
sự tăng trưởng và mở rộng các Hãng hàng không giá rẻ với sự tiết kiệm chi phí ở
mức cao nhất cho cả chi phí khai thác và chi phí phục vụ hành khách, điều này sẽ là
sức ép đáng kể cho Xí nghiệp khi muốn chiếm giữ thị phần và xây dựng định hướng
chiến lược.
2.2.2.2. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp của Xí nghiệp gồm các đơn vị trong dây chuyền của Tổng
công ty hàng không Việt nam, như Công ty phục vụ hàng hoá Tân Sơn Nhất, Văn
phòng khu vực miền Nam, Công ty in Hàng không, Công ty Xuất nhập khẩu hàng
40
không AIRIMEX, Ban điều hành bay, Trung tâm huấn luyện bay, Ban dịch vụ thị
trường , Ban Hàng hoá …. Là những đầu mối cung cấp các sản phẩm để cung ứng
cho chuyến bay. Đây là những đơn vị có ảnh hưởng nhiều đến chất lượng cung ứng
dịch vụ cho khách hàng. Các sản phẩm cung cấp có sự ổn định về chất lượng và
thời gian, các ý kiến khiếu nại từ khách hàng được các nhà cung cấp xem xét
nghiêm túc và kịp thời.
Thiết bị mạng, hệ thống đường truyền, thiết bị đầu cuối, mặt bằng khai thác,
hệ thống phòng làm việc do Cụm cảng hàng không miền Nam cung cấp, đây là đơn
vị duy nhất cung ứng các yếu tố kỹ thuật và tiện nghi trong phục vụ hành khách.
Những đòi hỏi của khách hàng và những nhược điểm trong khai thác nhà ga hoàn
toàn lệ thuộc vào đơn vị cung ứng các trang bị trên, làm ảnh hưởng nhiều đến khả
năng hoạt động và phục vụ khách hàng, các vấn đề này sinh không được giải quyết
,xử lý nhanh chóng.
Chương trình phần mềm làm thủ tục hành khách được Tổng công ty thuê từ
đối tác nước ngoài, các phần mềm kiểm soát khác của các Hãng luôn có sự nâng
cấp, điều chỉnh tạo nên sự không tương thích , các vướng mắc về chương trình
phầm mềm chậm được xử lý, do đó thường xuyên gây khó khăn cho hoạt động phục
vụ hành khách của Xí nghiệp.
Công an cửa khẩu, hải quan là đơn vị thực hiện chức trách theo luật định,
không phải là đơn vị dịch vụ, nên việc phục vụ hành khách đi máy bay luôn gặp
những trở ngại nhất định làm ảnh hưởng kết quả hoạt động phục vụ hành khách nói
chung.
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, cùng với quá trình chuyển đổi mô
hình tổ chức kinh tế trong ngành hàng không, năm 2004 Cụm cảng hàng không
miền Nam đã thành lập Công ty phục vụ mặt đất Sài gòn với tên viết tắt là SAGS.
Cụm cảng hàng không miền Nam được giao quản lý, khai thác cơ sở hạ tầng Sân
bay Tân Sơn Nhất, việc SAGS ra đời đi liền đó là sự thiếu rạch ròi trong quản lý và
khai thác đã mang lại cho Xí nghiệp hàng loạt những khó khăn. Đó là những bất cập
41
giữa quản lý và khai thác, giữa lực lượng phục vụ với Hãng hàng không là người
đang hưởng dịch vụ được cung cấp không trọn vẹn.
Đối thủ cạnh tranh hoàn toàn có các khả năng cung cấp các loại dịch vụ mà
Xí nghiệp đang cung cấp. Bên cạnh đó do là đơn vị mới, do đó đối thủ cạnh tranh
đang trong giai đoạn tổ chức hệ thống, mô hình tổ chức nhỏ gọn nên hoạt động quản
trị cũng dễ dàng, các vấn đề này sinh có thể được đưa ra xử lý nhanh chóng và đúng
đối tượng. Đồng thời bộ khung của SAGS có nguồn gốc từ Xí nghiệp nên có được
những kinh nghiệm mà Xí nghiệp đã trải qua để né tránh không gặp phải những yếu
kém, và tạo một phong cách mới trong phục vụ khách hàng. Là đơn vị mới nên
trang thiết bị cũng được đầu tư mới, các sự cố kỹ thuật chưa từng gặp phải, chi phí
bảo trì bảo dưỡng thấp, với lượng khách hàng ít, đối thủ hoàn toàn có thể tung hết
năng lực để phục vụ khách hàng hiện có tạo dấu ấn tốt hơn đến khách hàng tiềm
năng.
Tuy vậy sự cạnh tranh giữa Xí nghiệp và SAGS chưa thực sự mang tính cạnh
tranh với đầy đủ ý nghĩa, bên cạnh đó hoạt động khai thác dịch vụ mặt đất hàng
không của hai đơn vị tuy khác về đơn vị chủ quản nhưng đều là doanh nghiệp nhà
nước, chịu sự chi phối của các quy định chung của Nhà nước và của ngành, do đó
có thể nói mức cạnh tranh thấp, chưa có ý nghĩa đáng kể.
2.2.2.4. Đối thủ mới tiềm ẩn
Công ty hàng không cổ phần Pacific Airlines cũng đã thành lập đơn vị phục
vụ mặt đất phục vụ cho chính Hãng , đơn vị phục vụ mặt đất của Hãng tuy mới chỉ
phục vụ cho riêng Hãng nhưng đây cũng sẽ là đối thủ cạnh tranh trong tương lai của
Xí nghiệp khi điều kiện đã chín muồi.
Sự mở cửa bầu trời và khai thác hàng không sẽ cho phép nhiều tổ chức mới
tham gia vào thị trường, đây rõ ràng là thách thức đáng kể cho hoạt động của Xí
nghiệp. Sự phát triển của các công ty du lịch với lượng khách lớn sẽ có thể làm xuất
hiện thêm những Hãng hàng không mới tham gia khai thác, sự khai thác hàng
không mới sẽ là một bước tiếp theo để hình thành nên những công ty mặt đất khác
42
nhằm phục vụ cho Hãng hàng không đó, và tiếp t
Download miễn phí Luận văn Chiến lược kinh doanh của xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất đến năm 2015
MỤC LỤC
Trang
Trang phụbìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
Mở đầu 1
Chương 1 : Cơsởlý luận vềchiến lược kinh doanh của 4
doanh nghiệp
1.1 Khái niệm vềchiến lược kinh doanh: 4
1.1.1 Định nghĩa vềchiến lược kinh doanh 4
1.1.2 Phân lọai chiến lược 5
1.1.3 Các giai đoạn và mô hình quản trịchiến lược 6
1.2 Quá trình quản trịchiến lược 11
1.2.1 Phân tích môi trường: 11
1.2.2 Xác định chiến lược- Công cụma trận SWOT 20
1.2.3 Lựa chọn chiến lược 21
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Xí nghiệp 28
thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất
2.1 Tổng quan vềhoạt động kinh doanh của Xí nghiệp 28
thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất.
2.1.1 Lịch sửhình thành và phát triển 28
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, kinh doanh của Xí nghiệp 28
Thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất
2.1.3 Cơcấu tổchức 29
2.1.4 Các dịch vụchủyếu của Xí nghiệp TMMĐ- Tân Sơn Nhất 31
2.1.5 Một sốkết quảhoạt động kinh doanh của Xí nghiệp 31
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 32
2.2.1 Môi trường vĩmô 32
2.2.2 Môi trường vi mô 38
2.2.3 Ma trận các yếu tốbên ngoài (EFE) 43
2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 44
2.3.1 Hoạt động của bộphận Marketing 44
2.3.2 Hoạt động của bộphận Nhân sự45
2.3.3 Hoạt động của bộphận Tài chính- kếtoán 46
2.3.4 Hoạt động của bộphận Sản xuất tác nghiệp 47
2.3.5 Hoạt động của bộphận Quản trịchất lượng 48
2.3.6 Hoạt động của bộphận Nghiên cứu và phát triển 49
2.3.7 Phân tích hoạt động của bộphận mua hàng: 49
2.3.8 Hoạt động của hệthống thông tin trong doanh nghiệp 50
2.3.9 Những điểm mạnh của công ty (S- Strengths) 50
2.3.10 Những điểm yếu của công ty (W- Weakness) 51
2.3.11 Ma trận các yếu tốnội bộ(IFE) 52
Chương 3 : Chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp thương mại 54
mặt đất Tân Sơn Nhất đến năm 2015
3.1 Mục tiêu phát triển của Xí nghiệp thương mại mặt đất 54
Tân Sơn Nhất đến năm 2015
3.1.1 Mục tiêu tổng quát 54
3.1.2 Mục tiêu cụthể54
3.1.3 Quan điểm xây dựng giải pháp 54
3.2 Căn cứxây dựng chiến lược (Ma trận SWOT) 55
3.3 Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) 57
3.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPhần mềm cho nhóm S-O 57
3.3.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPhần mềm cho nhóm S-T 59
3.3.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPhần mềm cho nhóm W-O 61
3.3.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPhần mềm cho nhóm W-T 63
3.4 Giải pháp thực hiệnchiến lược 65
3.4.1 Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh 65
3.4.2 Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu 66
3.4.3 Nhóm giải pháp nắm bắt cơhội 68
3.4.4 Nhóm giải pháp vượt qua thách thức 70
3.5 Kiến nghị71
3.5.1 Đối với Nhà nước 71
3.5.2 Đối với cơquan chủquản72
Kết luận 76
Tài liệu tham khảo 78
Phụlục
Để tải bản DOC Đầy Đủ xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung:
ộc của IATA (Hiệp hội vận tảihàng không quốc tế) dành cho các thành viên của mình áp dụng từ năm 2008. Sự
triển khai làm thủ tục thông qua mạng internet, và việc loại bỏ vé in giấy sẽ tiết
kiệm nhiều chi phí cho các Hãng hàng không, đồng thời tạo cho hành khách có điều
kiện tham gia ngay vào quá trình làm thủ tục tại sân bay, làm giảm bớt áp lực cho
nhân viên và giảm thời gian cho hành khách chờ đợi tại sân bay.
Sự áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý công dân của các nước, tạo sự
đi lại dễ dàng cho người dân, tạo thuận lợi cho công dân khi đi lại bằng đường hàng
không.
39
2.2.2. Môi trường vi mô
2.2.2.1. Khách hàng
Xí nghiệp có 2 đối tượng khách hàng, đó là khách hàng là Hãng hàng không
mua dịch vụ của Xí nghiệp, và khách hàng là hành khách đi máy bay sử dụng dịch
vụ do Xí nghiệp trực tiếp cung cấp. Xí nghiệp luôn đặt mục tiêu thỏa mãn không
ngừng nhu cầu của khách hàng, thông qua hoạt động ký kết các cam kết tiêu chuẩn
chất lượng trong cung ứng dịch vụ giữa Xí nghiệp với các Hãng hàng không, hiện
nay đã đàm phán và ký kết xong với 8 Hãng hàng không đang sử dụng dịch vụ của
Xí nghiệp, các đối tác khác đang được xúc tiến và đàm phán.
Mặt khác, nhu cầu đi lại của hành khách đi máy bay cũng đã thay đổi khá
nhiều, do đó để đáp ứng yêu cầu phục vụ khách hàng đi máy bay, Hãng hàng không
không ngừng đưa ra những sản phẩm mới để phục vụ hành khách của mình. Bên
cạnh đó cách tổ chức kinh doanh của các Hãng hàng không cũng có những thay đổi
đáng kể, việc thành lập các liên minh khai thác hàng không hiện nay đang chứng tỏ
những thế mạnh của mình đối với các thành viên trong hiệp hội và là lợi thế đáng kể
cho các Hãng hàng không khai thác trên thị trường. Sự kết hợp này không chỉ thể
hiện trong khi khai thác chuyến bay mà còn dần mở rộng ra trên cả việc kết hợp với
các Hãng du lịch, các loại hình vận tải hành khách khác, từ đó các yêu cầu của
khách hàng đối với Xí nghiệp cũng trở nên đa dạng và liên tục thay đổi.
Hoạt động khai thác hàng không bên cạnh thế mạnh của các Hãng hàng
không truyền thống, phục vụ cho đối tượng hành khách mua vé thông thường, đó là
sự tăng trưởng và mở rộng các Hãng hàng không giá rẻ với sự tiết kiệm chi phí ở
mức cao nhất cho cả chi phí khai thác và chi phí phục vụ hành khách, điều này sẽ là
sức ép đáng kể cho Xí nghiệp khi muốn chiếm giữ thị phần và xây dựng định hướng
chiến lược.
2.2.2.2. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp của Xí nghiệp gồm các đơn vị trong dây chuyền của Tổng
công ty hàng không Việt nam, như Công ty phục vụ hàng hoá Tân Sơn Nhất, Văn
phòng khu vực miền Nam, Công ty in Hàng không, Công ty Xuất nhập khẩu hàng
40
không AIRIMEX, Ban điều hành bay, Trung tâm huấn luyện bay, Ban dịch vụ thị
trường , Ban Hàng hoá …. Là những đầu mối cung cấp các sản phẩm để cung ứng
cho chuyến bay. Đây là những đơn vị có ảnh hưởng nhiều đến chất lượng cung ứng
dịch vụ cho khách hàng. Các sản phẩm cung cấp có sự ổn định về chất lượng và
thời gian, các ý kiến khiếu nại từ khách hàng được các nhà cung cấp xem xét
nghiêm túc và kịp thời.
Thiết bị mạng, hệ thống đường truyền, thiết bị đầu cuối, mặt bằng khai thác,
hệ thống phòng làm việc do Cụm cảng hàng không miền Nam cung cấp, đây là đơn
vị duy nhất cung ứng các yếu tố kỹ thuật và tiện nghi trong phục vụ hành khách.
Những đòi hỏi của khách hàng và những nhược điểm trong khai thác nhà ga hoàn
toàn lệ thuộc vào đơn vị cung ứng các trang bị trên, làm ảnh hưởng nhiều đến khả
năng hoạt động và phục vụ khách hàng, các vấn đề này sinh không được giải quyết
,xử lý nhanh chóng.
Chương trình phần mềm làm thủ tục hành khách được Tổng công ty thuê từ
đối tác nước ngoài, các phần mềm kiểm soát khác của các Hãng luôn có sự nâng
cấp, điều chỉnh tạo nên sự không tương thích , các vướng mắc về chương trình
phầm mềm chậm được xử lý, do đó thường xuyên gây khó khăn cho hoạt động phục
vụ hành khách của Xí nghiệp.
Công an cửa khẩu, hải quan là đơn vị thực hiện chức trách theo luật định,
không phải là đơn vị dịch vụ, nên việc phục vụ hành khách đi máy bay luôn gặp
những trở ngại nhất định làm ảnh hưởng kết quả hoạt động phục vụ hành khách nói
chung.
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, cùng với quá trình chuyển đổi mô
hình tổ chức kinh tế trong ngành hàng không, năm 2004 Cụm cảng hàng không
miền Nam đã thành lập Công ty phục vụ mặt đất Sài gòn với tên viết tắt là SAGS.
Cụm cảng hàng không miền Nam được giao quản lý, khai thác cơ sở hạ tầng Sân
bay Tân Sơn Nhất, việc SAGS ra đời đi liền đó là sự thiếu rạch ròi trong quản lý và
khai thác đã mang lại cho Xí nghiệp hàng loạt những khó khăn. Đó là những bất cập
41
giữa quản lý và khai thác, giữa lực lượng phục vụ với Hãng hàng không là người
đang hưởng dịch vụ được cung cấp không trọn vẹn.
Đối thủ cạnh tranh hoàn toàn có các khả năng cung cấp các loại dịch vụ mà
Xí nghiệp đang cung cấp. Bên cạnh đó do là đơn vị mới, do đó đối thủ cạnh tranh
đang trong giai đoạn tổ chức hệ thống, mô hình tổ chức nhỏ gọn nên hoạt động quản
trị cũng dễ dàng, các vấn đề này sinh có thể được đưa ra xử lý nhanh chóng và đúng
đối tượng. Đồng thời bộ khung của SAGS có nguồn gốc từ Xí nghiệp nên có được
những kinh nghiệm mà Xí nghiệp đã trải qua để né tránh không gặp phải những yếu
kém, và tạo một phong cách mới trong phục vụ khách hàng. Là đơn vị mới nên
trang thiết bị cũng được đầu tư mới, các sự cố kỹ thuật chưa từng gặp phải, chi phí
bảo trì bảo dưỡng thấp, với lượng khách hàng ít, đối thủ hoàn toàn có thể tung hết
năng lực để phục vụ khách hàng hiện có tạo dấu ấn tốt hơn đến khách hàng tiềm
năng.
Tuy vậy sự cạnh tranh giữa Xí nghiệp và SAGS chưa thực sự mang tính cạnh
tranh với đầy đủ ý nghĩa, bên cạnh đó hoạt động khai thác dịch vụ mặt đất hàng
không của hai đơn vị tuy khác về đơn vị chủ quản nhưng đều là doanh nghiệp nhà
nước, chịu sự chi phối của các quy định chung của Nhà nước và của ngành, do đó
có thể nói mức cạnh tranh thấp, chưa có ý nghĩa đáng kể.
2.2.2.4. Đối thủ mới tiềm ẩn
Công ty hàng không cổ phần Pacific Airlines cũng đã thành lập đơn vị phục
vụ mặt đất phục vụ cho chính Hãng , đơn vị phục vụ mặt đất của Hãng tuy mới chỉ
phục vụ cho riêng Hãng nhưng đây cũng sẽ là đối thủ cạnh tranh trong tương lai của
Xí nghiệp khi điều kiện đã chín muồi.
Sự mở cửa bầu trời và khai thác hàng không sẽ cho phép nhiều tổ chức mới
tham gia vào thị trường, đây rõ ràng là thách thức đáng kể cho hoạt động của Xí
nghiệp. Sự phát triển của các công ty du lịch với lượng khách lớn sẽ có thể làm xuất
hiện thêm những Hãng hàng không mới tham gia khai thác, sự khai thác hàng
không mới sẽ là một bước tiếp theo để hình thành nên những công ty mặt đất khác
42
nhằm phục vụ cho Hãng hàng không đó, và tiếp t