Download Giáo trình Quản trị chiến lược miễn phí
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU VỀQUẢN TRỊCHIẾN LƯỢC &TUYÊN BỐSỨMỆNH –MỤC
TIÊU .
1.1. Khái niệm chiến lược .
1.1.1. Nguồn gốc của khái niệm chiến lược .
1.1.2. Các khái niệm chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh .
1.2. Quản trịchiến lược.
1.2.1. Khái niệm quản trịchiến lược .
1.2.2. Nhiệm vụcủa quản trịchiến lược.
1.2.3. Lợi ích của quản trịchiến lược .
1.2.4. Các giai đoạn phát triển của quản trịchiến lược.
1.3. Mô hình hoạch định chiến lược cơbản.
1.3.1. Sứmệnh và các mục tiêu chủyếu .
1.3.2. Phân tích bên ngoài .
1.3.3. Phân tích bên trong.
1.3.4. Lựa chọn chiến lược .
1.3.5. Thực thi chiến lược .
1.3.6. Chu trình phản hồi.
1.4. Các nhà quản trịchiến lược .
1.4.1. Quản trịcấp công ty .
1.4.2. Các nhà quản trịcấp đơn vịkinh doanh .
1.4.3. Các nhà quản trị điều hành .
1.5. Chiến lược là một quá trình phát sinh.
1.5.1. Xây dựng chiến lược trong một thếgiới không thể đoán trước .
1.5.2. Xây dựng chiến lược bởi những nhà quản trịcấp thấp .
1.5.3. May mắn và chiến lược .
1.5.4. Các chiến lược dự định và phátsinh.
1.6. Quản trịchiến lược – nhằm thỏa mãn các bên hữu quan
1.7. Tuyên bốsứmệnh .
1.7.1. Viễn cảnh, và sứmệnh .
1.7.2. Các giá trị.
1.7.3. Các mục tiêu.
1.7.4. Các vấn đềvềmục tiêu của công ty dài hạn và ngắn hạn
1.8. Chiến lược và đạo đức.
1.8.1. Mục đích của đạo đức kinh doanh .
1.8.2. Định hướng phát triển môi trường đạo đức của tổchức.
1.8.3. Tưduy trên cơsởcác vấn đề đạo đức .
1.8.4. Trách nhiệm xã hội của công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG.
CÂU HỎI THẢO LUẬN .
TÀI LIỆU THAM KHẢO .
CHƯƠNG 2.: PHÂNTÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.1. CÁC KỸTHUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .
2.1.1. Rà soát môi trường .
2.1.2. Theo dõi môi trường.
a. Dự đoán.
b. Đánh giá .
2.2. MÔI TRƯỜNG VĨMÔ .
2.2.1. Môi trường kinh tế. .
2.2.2. Môi trường công nghệ.
2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội. .
2.2.4. Môi trường nhân khẩu học .
2.2.5. Môi trường chính trị- luật pháp. .
2.2.6. Môi trường toàn cầu .
2.3. PHÂN TÍCHNGÀNH VÀ CẠNH TRANH .
2.3.1. Sựcần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh .
2.3.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh.
2.3.3. Các nhóm chiến lược trong ngành .
2.3.4. Hạn chếcủa mô hình năm lực lượng cạnh tranh và mô hình nhóm chiến lược.
2.4. THAY ĐỔI CẠNH TRANH TRONG CHU KỲNGÀNH .
2.4.1. Các ngành trong thời kỳ đầu phát triển (phát sinh).
2.4.2. Các ngành tăng trưởng .
2.4.3. Tái tổchức ngành .
2.4.4. Các ngànhbão hòa .
2.4.5. Ngành suy thoái.
2.4.6. Những biến đổi mô hình chu kỳsống ngành .
2.5. LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰTHAY ĐỔI TRONG NGÀNH .
2.5.1. Khái niệm, mục đích và nội dung của phân tích lực lượng dẫn dắt ngành .
2.5.2. Các lực lượng dẫn dắt phổbiến nhất .
2.7. CÁC NHÂN TỐTHEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive Sucess)
2.8. KẾT LUẬN VỀSỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH .
TÓM TẮT .
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH BÊN TRONG
3.1. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI .
3.1.1. Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại nhưthếnào?
3.1.2. Các sức mạnh và điểm yếu .
3.2. BẢN CHẤT LỢI THẾCẠNH TRANH .
3.2.1. Các khối cơbản của lợi thếcạnh tranh .
3.3. NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾCẠNH TRANH BỀN VỮNG.
3.3.1. Các nguồn lực và khảnăng tiềm tàng .
3.3.2. Phân tích tính lâu bền chiến của lợi thếcạnh tranh .
3.4. CHUỖI GIÁ TRỊ, VÀ SỰSÁNG TẠO GIÁ TRỊ.
3.4.1. Các hoạt động chính .
3.4.2. Các hoạt động hỗtrợ.
3.4.3. Các mục tiêu đan chéo các chức năng .
3.4.4. Khai thác ngoại lực .
3.5. TẠI SAO CÁC CÔNG TY THẤT BẠI .
3.5.1. Tính trì trệ.
3.5.2. Cam kết chiến lược.
3.5.3. Nghịch lý Icarus .
3.6. DUY TRÌ LỢI THẾCẠNH TRANH .
3.6.1. Tập trung vào việc tạo lập các khối lợi thếcạnh tranh .
3.6.2. Cải thiện liên tục thểchếvà học hỏi.
3.6.3. Theo dõi sựthực hiện tốt nhất của ngành và sửdụng việc định chuẩn
3.6.4. Vượt qua sựtrì trệ.
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ ÔN TẬP .
CHƯƠNG 4TẠO DỰNG LỢI THẾCẠNH TRANH THÔNGQUA CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC
NĂNG .
KHÁI QUÁT .
4.1. ĐẠT ĐƯỢC SỰVƯỢT TRỘI VỀHIỆU QUẢ. .
4.1.1. Sản xuất và hiệu quả: Tính kinh tếvềqui mô.
4.1.2. Sản xuất và hiệu quả: Hiệu ứng học tập .
Sản xuất và hiệu quả: đường cong kinh nghiệm .
4.1.3. Sản xuất hiệu quả: sản xuất linh hoạt sản xuất theo yêu cầu khách hàng khối lượng lớn
4.1.4. Marketing và hiệu quả.
4.1.5. Quản trịvật liệu, JIT và hiệu quả.
4.1.6. Chiến lược R&D và hiệu quả.
4.1.7. Chiến lược nguồn nhân lực và hiệu quả.
4.1.8. Hệthống thông tin, Internet, và hiệu quả.
4.1.9. Cơsởhạtầng và hiệu quả.
4.2. ĐẠT ĐƯỢC CHẤT LƯỢNG VƯỢT TRỘI .
4.2.1. Khái niệm TQM .
4.2.2. Áp dụng TQM .
4.3. ĐẠT ĐƯỢC SỰCẢI TIẾN VƯỢT TRỘI .
4.3.1. Tỷlệthất bại cao trong cải tiến .
4.3.2. Tạo lập các khảnăng cải tiến .
4.3.3. Tóm tắt: đạt được sựcải tiến vượt trội .
4.4. ĐẠT ĐƯỢC SỰ ĐÁP ỨNG KHÁCH HÀNG VƯỢT TRỘI.
4.4.1. Tập trung vào khách hàng .
4.4.2. Thoảmãn nhu cầu khách hàng .
4.4.3. Tóm tắt: Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội .
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI ÔN TẬP .
CHƯƠNG 5.CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH
5.1. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊKINH DOANH LÀ GÌ? .
5.1.1. Nhu cầu khách hàng và sựkhác biệt hóa sản phẩm .
5.1.2. Các nhóm kháchhàng và phân đoạn thịtrường .
5.1.3. Khảnăng khác biệt hóa .
5.2. CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUNG .
5.2.1. Các lộtrình tạo dựng lợi thếcạnh tranh .
5.2.2. Chiến lược dẫn đạo chi phí.
5.2.3. Các chiến lược tạo sựkhác biệt .
5.2.4. Dẫn đạo chi phí và sựkhác biệt.
5.2.5. Chiến lược tập trung .
5.2.6. Tình thếmắc kẹt.
5.3. NHÓM CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .
LỰA CHỌN MỘT CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯCẤP ĐƠN VỊKINH DOANH.
5.3.1. Vịthếcạnh tranh .
5.3.2. Hiệu ứng chu kỳsống.
5.3.3. Chọn lựa một chiến lược đầu tư.
TÓM TẮT VÀ CÂU HỎI.
CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: HỘI NHẬP DỌC, ĐA DẠNG HOÁ CÁC CHIẾN
LƯỢC LIÊN MINH .
KHÁI QUÁT .
6.1. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ.
6.2. Hội nhập dọc .
6.2.1. Tạo giá trịthông qua hội nhập dọc .
6.2.2. Bất lợi của hội nhập dọc .
6.2.3. Chi phí quản lý và các hạn chếcủa hội nhập dọc .
6.3. CÁC PHƯƠNG ÁN HỘI NHẬP DỌC .
6.3.1. Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh.
6.3.2. Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn .
6.3.3. Thiết lập các mối liên hệhợp tác dài hạn .
6.3.4. Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo. .
6.4. ĐA DẠNG HÓA .
6.4.1. Tạo giá trịthông qua đa dạng hóa .
6.4.2. Chi phí quản lý và giới hạn của đa dạng hoá .
6.4.3. Thất bại của đa dạng hoá .
6.4.4. Đa dạng hoá liên quan vàkhông liên quan .
6.5. CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC.
CHƯƠNG 7. PHÁT TRIỂN CÔNG TY
7.1. Soát xét lại danh mục của công ty .
7.2. Chiến lược thâm nhập .
7.2.1. Đầu tưmới từbên trong .
7.2.2. Mua lại - một chiến lược thâm nhập .
7.2.3. Liên doanh - một chiến lược thâm nhập .
7.3. Tái cấu trúc .
7.4. CHIẾN LƯỢC CẢI TỔ.
TÓM TẮT CHƯƠNG.
CHƯƠNG 8. THIẾT KẾCẤU TRÚC TỔCHỨC & HỆTHỐNG KIỂM SOÁT
KHÁI QUÁT .
8.1. VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔCHỨC .
8.1.1. Các khối của cơcấu tổchức .
8.1.2. Sựphân công, kết hợp và chi phí quản lý .
8.2. PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC .
8.2.1. Các vấn đềvới cơcấu tổchức cao .
8.3. PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG.
8.3.1. Cơcấu đơn giản .
8.3.2. Cơcấu chức năng .
8.3.3. Cơcấu nhiều bộphận .
8.3.4. Cơcấu ma trận .
8.3.5. Cơcấu nhóm sản phẩm .
8.3.6. Cơcấu theo địa lý.
8.4. KẾT HỢP VÀ CƠCHẾKẾT HỢP .
8.5. KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?.
8.6. CÁC HỆTHỐNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC .
8.6.1. Các bước kiểm soát chiến lược.
8.6.2. Các cấp của kiểm soát chiến lược.
8.6.3. Các loại kiểm soát .
8.7. VĂN HOÁ TỔCHỨC .
8.7.1. Văn hoá tổchức là gì? .
8.7.2. Văn hoá và lãnh đạo chiến lược .
8.7.3. Các văn hoá có khảnăng thích ứng và trì trệ.
8.7.4. Tập hợp nhóm quản trịcấp cao .
8.7.5. Các đặc trưng của nền văn hoá công ty mạnh và thích ứng .
8.8. CÁC HỆTHỐNG THÙ LAO KHEN THƯỞNG CHIẾN LƯỢC
8.8.1. Các hệthống tưởng thưởng cá nhân .
8.8.2. Các hệthống tưởng thưởng tổchức hay nhóm .
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN .
Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: Một công ty muốn thành công
cần tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó.
Trong phần cuối của cuốn sách này sẽ tập trung vào các công cụ khác nhau hướng đến sự phù hợp
này. Bởi vì các chiến lược và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên một tổ chức do đó
họ phải tạo ra cấu trúc và hệ thống kiểm soát tương ứng. Ví dụ chiến lược của người dẫn đạo chi
phí, yêu cầu tổ chức phải thật đơn giản, (như vậy mới có thể giảm chi phí) và các hoạt động cũng
như kiểm soát sẽ nhấn mạnh vào hiệu quả sản xuất. Mặt khác, với chiến lược tạo sự khác biệt, bằng
cách tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm của công ty về công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các hoạt
động trong công ty xoay quanh chức năng cốt lõi là công nghệ, và thiết lập hệ thống kiểm soát
hướng tới sự sáng tạo công nghệ.
1.3.6. Chu trình phản hồi
Các chu trình phản hồi trong hình 1-4 chỉ ra rằng hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục.
Khi thực hiện một chiến lược cần liên tục giám sát sự thực hiện đó để xác định mức độ đạt
-13-
được các mục tiêu chiến lược. Các thông tin này sẽ được chuyển trở lại cấp công ty thông qua các
quá trình phản hồi. Ở cấp công ty, nó cung cấp cho chu trình thực hiện và xây dựng chiến lược sau
này. Ví dụ khi đưa vào thực hiện, một mục tiêu chiến lược có thể quá lạc quan và ở thời điểm sau
đó cần đặt lại thận trọng hơn. Như một sự lựa chọn, thông tin phản hồi có thể phát hiện rằng
các mục tiêu chiến lược lẽ ra đã đạt được nhưng việc thực hiện còn kém cỏi. Trong trường hợp đó,
chu trình sau của quản trị chiến lược có thể tập trung hơn vào việc thực hiện.
1.4. Các nhà quản trị chiến lược
Trong khuôn khổ hoạch định chiến lược, trách nhiệm chính về việc sắp đặt quá trình hoạch định
chiến lược thuộc về những người có trách nhiệm ở quản trị cấp cao. Nhưng ai sẽ là người quản trị
cấp cao này, và vai trò chiến lược của họ một cách chính xác là gì? Các nhà quản trị ở cấp thấp hơn
trong tổ chức là ai? Vai trò của họ là gì trong quá trình quản trị chiến lược? Trong phần này, chúng
ta chú ý đến vai trò của các nhà quản trị ở những cấp độ khác nhau trong tổ chức thông qua lăng
kính của lý thuyết quản trị chiến lược truyền thống.
Trong hầu hết các tổ chức hiện đại, có hai loại nhà quản trị: đó là nhà quản trị chiến lược (general
manager) và các nhà quản trị điều hành hay quản trị tác nghiệp (operations manager). Các nhà quản
trị chiến lược chịu trách nhiệm về hiệu suất chung của toàn tổ chức hay những người đứng đầu bộ
phận chính độc lập. Trên phương diện đó, sự quan tâm tối thượng của họ tạo ra sức mạnh của toàn
bộ tổ chức. Trách nhiệm này đặt họ vào một vị thế phải tập trung vào định hướng toàn bộ tổ chức
trên phương diện chiến lược. Mặt khác, các nhà quản trị điều hành hay quản trị tác nghiệp chịu
trách nhiệm về các chức năng kinh doanh hay các hoạt động cụ thể, như quản trị nguồn nhân lực,
mua sắm, sản xuất, bán hàng, marketing, phát triển sản xuất, dịch vụ khách hàng, kế toán… Vị trí
quyền lực của họ thường liên quan tới một hoạt động nào đó của tổ chức.
Nói chung, với các công ty có nhiều hoạt động kinh doanh sẽ có ba cấp quản trị: cấp công ty, cấp
đơn vị kinh doanh và cấp điều hành (Hình 1-5). Các nhà quản trị chiến lược thường ở hai cấp đầu,
nhưng vai trò chiến lược của họ khác nhau phụ thuộc vào phạm vi trách nhiệm. Các nhà quản trị
điều hành cũng có vai trò chiến lược khác nhau. Chúng ta sẽ xem xét từng cấp quản trị và vai trò
chiến lược gắn với các nhà quản trị trong mỗi cấp.
1.4.1. Quản trị cấp công ty
Quản trị ở cấp công ty bao gồm tổng giám đốc (Chief Executive Officer – CEO) và các nhà quản trị
cấp cao khác, ban giám đốc và các cán bộ cấp công ty. Các cá nhân này đứng đầu trong việc đưa ra
các quyết định trong tổ chức. Tổng giám đốc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này. Trong khi
tham khảo ý kiến của các cán bộ cấp cao khác, người này có vai trò giám sát sự phát triển của các
chiến lược trong toàn bộ tổ chức. Vai trò này bao gồm việc xác định sứ mệnh, và các mục tiêu của
tổ chức, xác định công ty gồm các đơn vị kinh doanh nào, phân bổ các nguồn lực cho mỗi đơn vị
kinh doanh khác nhau, xây dựng và chỉ đạo thực hiện chiến lược phát triển của từng đơn vị kinh
doanh.
Bên cạnh việc giám sát sự phân bổ nguồn lực và quản trị quá trình cắt giảm hay mua lại, các nhà
quản trị chiến lược cấp công ty cũng tạo ra mối liên hệ giữa người giám sát sự phát triển chiến lược
của công ty và các cổ đông. Các nhà quản trị cấp công ty, và đặc biệt là giám đốc điều hành, có thể
được coi như những người bảo vệ giá trị cho các cổ đông. Trách nhiệm của các nhà quản trị cấp
công ty đảm bảo rằng các chiến lược công ty mà họ theo đuổi phù hợp với việc cực đại hóa giá trị
của các cổ đông. Nếu không phải là họ thì tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước các cổ đông.
Hình 1-5 Các cấp quản trị chiến lược
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
chg1 - Tong Quan.pdf
1loi mo dau.pdf
2mluc.pdf
chg 7 - Phat trien cong ty.pdf
chg 8 - Thiet ke cau truc to chuc va kiem soat.pdf
chg2 - Phan tich moi truong ben ngoai.pdf
chg3 - Phan tich moi truong ben trong.pdf
chg4 - Tao dung loi the canh tranh.pdf
CHG5 - Chien luoc cap kinh doanh.pdf
chg6 - Chien luoc cong ty.pdf
bạn tải tại đây nhé
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU VỀQUẢN TRỊCHIẾN LƯỢC &TUYÊN BỐSỨMỆNH –MỤC
TIÊU .
1.1. Khái niệm chiến lược .
1.1.1. Nguồn gốc của khái niệm chiến lược .
1.1.2. Các khái niệm chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh .
1.2. Quản trịchiến lược.
1.2.1. Khái niệm quản trịchiến lược .
1.2.2. Nhiệm vụcủa quản trịchiến lược.
1.2.3. Lợi ích của quản trịchiến lược .
1.2.4. Các giai đoạn phát triển của quản trịchiến lược.
1.3. Mô hình hoạch định chiến lược cơbản.
1.3.1. Sứmệnh và các mục tiêu chủyếu .
1.3.2. Phân tích bên ngoài .
1.3.3. Phân tích bên trong.
1.3.4. Lựa chọn chiến lược .
1.3.5. Thực thi chiến lược .
1.3.6. Chu trình phản hồi.
1.4. Các nhà quản trịchiến lược .
1.4.1. Quản trịcấp công ty .
1.4.2. Các nhà quản trịcấp đơn vịkinh doanh .
1.4.3. Các nhà quản trị điều hành .
1.5. Chiến lược là một quá trình phát sinh.
1.5.1. Xây dựng chiến lược trong một thếgiới không thể đoán trước .
1.5.2. Xây dựng chiến lược bởi những nhà quản trịcấp thấp .
1.5.3. May mắn và chiến lược .
1.5.4. Các chiến lược dự định và phátsinh.
1.6. Quản trịchiến lược – nhằm thỏa mãn các bên hữu quan
1.7. Tuyên bốsứmệnh .
1.7.1. Viễn cảnh, và sứmệnh .
1.7.2. Các giá trị.
1.7.3. Các mục tiêu.
1.7.4. Các vấn đềvềmục tiêu của công ty dài hạn và ngắn hạn
1.8. Chiến lược và đạo đức.
1.8.1. Mục đích của đạo đức kinh doanh .
1.8.2. Định hướng phát triển môi trường đạo đức của tổchức.
1.8.3. Tưduy trên cơsởcác vấn đề đạo đức .
1.8.4. Trách nhiệm xã hội của công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG.
CÂU HỎI THẢO LUẬN .
TÀI LIỆU THAM KHẢO .
CHƯƠNG 2.: PHÂNTÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.1. CÁC KỸTHUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .
2.1.1. Rà soát môi trường .
2.1.2. Theo dõi môi trường.
a. Dự đoán.
b. Đánh giá .
2.2. MÔI TRƯỜNG VĨMÔ .
2.2.1. Môi trường kinh tế. .
2.2.2. Môi trường công nghệ.
2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội. .
2.2.4. Môi trường nhân khẩu học .
2.2.5. Môi trường chính trị- luật pháp. .
2.2.6. Môi trường toàn cầu .
2.3. PHÂN TÍCHNGÀNH VÀ CẠNH TRANH .
2.3.1. Sựcần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh .
2.3.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh.
2.3.3. Các nhóm chiến lược trong ngành .
2.3.4. Hạn chếcủa mô hình năm lực lượng cạnh tranh và mô hình nhóm chiến lược.
2.4. THAY ĐỔI CẠNH TRANH TRONG CHU KỲNGÀNH .
2.4.1. Các ngành trong thời kỳ đầu phát triển (phát sinh).
2.4.2. Các ngành tăng trưởng .
2.4.3. Tái tổchức ngành .
2.4.4. Các ngànhbão hòa .
2.4.5. Ngành suy thoái.
2.4.6. Những biến đổi mô hình chu kỳsống ngành .
2.5. LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰTHAY ĐỔI TRONG NGÀNH .
2.5.1. Khái niệm, mục đích và nội dung của phân tích lực lượng dẫn dắt ngành .
2.5.2. Các lực lượng dẫn dắt phổbiến nhất .
2.7. CÁC NHÂN TỐTHEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive Sucess)
2.8. KẾT LUẬN VỀSỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH .
TÓM TẮT .
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH BÊN TRONG
3.1. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI .
3.1.1. Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại nhưthếnào?
3.1.2. Các sức mạnh và điểm yếu .
3.2. BẢN CHẤT LỢI THẾCẠNH TRANH .
3.2.1. Các khối cơbản của lợi thếcạnh tranh .
3.3. NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾCẠNH TRANH BỀN VỮNG.
3.3.1. Các nguồn lực và khảnăng tiềm tàng .
3.3.2. Phân tích tính lâu bền chiến của lợi thếcạnh tranh .
3.4. CHUỖI GIÁ TRỊ, VÀ SỰSÁNG TẠO GIÁ TRỊ.
3.4.1. Các hoạt động chính .
3.4.2. Các hoạt động hỗtrợ.
3.4.3. Các mục tiêu đan chéo các chức năng .
3.4.4. Khai thác ngoại lực .
3.5. TẠI SAO CÁC CÔNG TY THẤT BẠI .
3.5.1. Tính trì trệ.
3.5.2. Cam kết chiến lược.
3.5.3. Nghịch lý Icarus .
3.6. DUY TRÌ LỢI THẾCẠNH TRANH .
3.6.1. Tập trung vào việc tạo lập các khối lợi thếcạnh tranh .
3.6.2. Cải thiện liên tục thểchếvà học hỏi.
3.6.3. Theo dõi sựthực hiện tốt nhất của ngành và sửdụng việc định chuẩn
3.6.4. Vượt qua sựtrì trệ.
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ ÔN TẬP .
CHƯƠNG 4TẠO DỰNG LỢI THẾCẠNH TRANH THÔNGQUA CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC
NĂNG .
KHÁI QUÁT .
4.1. ĐẠT ĐƯỢC SỰVƯỢT TRỘI VỀHIỆU QUẢ. .
4.1.1. Sản xuất và hiệu quả: Tính kinh tếvềqui mô.
4.1.2. Sản xuất và hiệu quả: Hiệu ứng học tập .
Sản xuất và hiệu quả: đường cong kinh nghiệm .
4.1.3. Sản xuất hiệu quả: sản xuất linh hoạt sản xuất theo yêu cầu khách hàng khối lượng lớn
4.1.4. Marketing và hiệu quả.
4.1.5. Quản trịvật liệu, JIT và hiệu quả.
4.1.6. Chiến lược R&D và hiệu quả.
4.1.7. Chiến lược nguồn nhân lực và hiệu quả.
4.1.8. Hệthống thông tin, Internet, và hiệu quả.
4.1.9. Cơsởhạtầng và hiệu quả.
4.2. ĐẠT ĐƯỢC CHẤT LƯỢNG VƯỢT TRỘI .
4.2.1. Khái niệm TQM .
4.2.2. Áp dụng TQM .
4.3. ĐẠT ĐƯỢC SỰCẢI TIẾN VƯỢT TRỘI .
4.3.1. Tỷlệthất bại cao trong cải tiến .
4.3.2. Tạo lập các khảnăng cải tiến .
4.3.3. Tóm tắt: đạt được sựcải tiến vượt trội .
4.4. ĐẠT ĐƯỢC SỰ ĐÁP ỨNG KHÁCH HÀNG VƯỢT TRỘI.
4.4.1. Tập trung vào khách hàng .
4.4.2. Thoảmãn nhu cầu khách hàng .
4.4.3. Tóm tắt: Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội .
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI ÔN TẬP .
CHƯƠNG 5.CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH
5.1. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊKINH DOANH LÀ GÌ? .
5.1.1. Nhu cầu khách hàng và sựkhác biệt hóa sản phẩm .
5.1.2. Các nhóm kháchhàng và phân đoạn thịtrường .
5.1.3. Khảnăng khác biệt hóa .
5.2. CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUNG .
5.2.1. Các lộtrình tạo dựng lợi thếcạnh tranh .
5.2.2. Chiến lược dẫn đạo chi phí.
5.2.3. Các chiến lược tạo sựkhác biệt .
5.2.4. Dẫn đạo chi phí và sựkhác biệt.
5.2.5. Chiến lược tập trung .
5.2.6. Tình thếmắc kẹt.
5.3. NHÓM CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .
LỰA CHỌN MỘT CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯCẤP ĐƠN VỊKINH DOANH.
5.3.1. Vịthếcạnh tranh .
5.3.2. Hiệu ứng chu kỳsống.
5.3.3. Chọn lựa một chiến lược đầu tư.
TÓM TẮT VÀ CÂU HỎI.
CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: HỘI NHẬP DỌC, ĐA DẠNG HOÁ CÁC CHIẾN
LƯỢC LIÊN MINH .
KHÁI QUÁT .
6.1. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ.
6.2. Hội nhập dọc .
6.2.1. Tạo giá trịthông qua hội nhập dọc .
6.2.2. Bất lợi của hội nhập dọc .
6.2.3. Chi phí quản lý và các hạn chếcủa hội nhập dọc .
6.3. CÁC PHƯƠNG ÁN HỘI NHẬP DỌC .
6.3.1. Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh.
6.3.2. Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn .
6.3.3. Thiết lập các mối liên hệhợp tác dài hạn .
6.3.4. Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo. .
6.4. ĐA DẠNG HÓA .
6.4.1. Tạo giá trịthông qua đa dạng hóa .
6.4.2. Chi phí quản lý và giới hạn của đa dạng hoá .
6.4.3. Thất bại của đa dạng hoá .
6.4.4. Đa dạng hoá liên quan vàkhông liên quan .
6.5. CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC.
CHƯƠNG 7. PHÁT TRIỂN CÔNG TY
7.1. Soát xét lại danh mục của công ty .
7.2. Chiến lược thâm nhập .
7.2.1. Đầu tưmới từbên trong .
7.2.2. Mua lại - một chiến lược thâm nhập .
7.2.3. Liên doanh - một chiến lược thâm nhập .
7.3. Tái cấu trúc .
7.4. CHIẾN LƯỢC CẢI TỔ.
TÓM TẮT CHƯƠNG.
CHƯƠNG 8. THIẾT KẾCẤU TRÚC TỔCHỨC & HỆTHỐNG KIỂM SOÁT
KHÁI QUÁT .
8.1. VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔCHỨC .
8.1.1. Các khối của cơcấu tổchức .
8.1.2. Sựphân công, kết hợp và chi phí quản lý .
8.2. PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC .
8.2.1. Các vấn đềvới cơcấu tổchức cao .
8.3. PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG.
8.3.1. Cơcấu đơn giản .
8.3.2. Cơcấu chức năng .
8.3.3. Cơcấu nhiều bộphận .
8.3.4. Cơcấu ma trận .
8.3.5. Cơcấu nhóm sản phẩm .
8.3.6. Cơcấu theo địa lý.
8.4. KẾT HỢP VÀ CƠCHẾKẾT HỢP .
8.5. KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?.
8.6. CÁC HỆTHỐNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC .
8.6.1. Các bước kiểm soát chiến lược.
8.6.2. Các cấp của kiểm soát chiến lược.
8.6.3. Các loại kiểm soát .
8.7. VĂN HOÁ TỔCHỨC .
8.7.1. Văn hoá tổchức là gì? .
8.7.2. Văn hoá và lãnh đạo chiến lược .
8.7.3. Các văn hoá có khảnăng thích ứng và trì trệ.
8.7.4. Tập hợp nhóm quản trịcấp cao .
8.7.5. Các đặc trưng của nền văn hoá công ty mạnh và thích ứng .
8.8. CÁC HỆTHỐNG THÙ LAO KHEN THƯỞNG CHIẾN LƯỢC
8.8.1. Các hệthống tưởng thưởng cá nhân .
8.8.2. Các hệthống tưởng thưởng tổchức hay nhóm .
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN .
Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: Một công ty muốn thành công
cần tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó.
Trong phần cuối của cuốn sách này sẽ tập trung vào các công cụ khác nhau hướng đến sự phù hợp
này. Bởi vì các chiến lược và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên một tổ chức do đó
họ phải tạo ra cấu trúc và hệ thống kiểm soát tương ứng. Ví dụ chiến lược của người dẫn đạo chi
phí, yêu cầu tổ chức phải thật đơn giản, (như vậy mới có thể giảm chi phí) và các hoạt động cũng
như kiểm soát sẽ nhấn mạnh vào hiệu quả sản xuất. Mặt khác, với chiến lược tạo sự khác biệt, bằng
cách tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm của công ty về công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các hoạt
động trong công ty xoay quanh chức năng cốt lõi là công nghệ, và thiết lập hệ thống kiểm soát
hướng tới sự sáng tạo công nghệ.
1.3.6. Chu trình phản hồi
Các chu trình phản hồi trong hình 1-4 chỉ ra rằng hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục.
Khi thực hiện một chiến lược cần liên tục giám sát sự thực hiện đó để xác định mức độ đạt
-13-
được các mục tiêu chiến lược. Các thông tin này sẽ được chuyển trở lại cấp công ty thông qua các
quá trình phản hồi. Ở cấp công ty, nó cung cấp cho chu trình thực hiện và xây dựng chiến lược sau
này. Ví dụ khi đưa vào thực hiện, một mục tiêu chiến lược có thể quá lạc quan và ở thời điểm sau
đó cần đặt lại thận trọng hơn. Như một sự lựa chọn, thông tin phản hồi có thể phát hiện rằng
các mục tiêu chiến lược lẽ ra đã đạt được nhưng việc thực hiện còn kém cỏi. Trong trường hợp đó,
chu trình sau của quản trị chiến lược có thể tập trung hơn vào việc thực hiện.
1.4. Các nhà quản trị chiến lược
Trong khuôn khổ hoạch định chiến lược, trách nhiệm chính về việc sắp đặt quá trình hoạch định
chiến lược thuộc về những người có trách nhiệm ở quản trị cấp cao. Nhưng ai sẽ là người quản trị
cấp cao này, và vai trò chiến lược của họ một cách chính xác là gì? Các nhà quản trị ở cấp thấp hơn
trong tổ chức là ai? Vai trò của họ là gì trong quá trình quản trị chiến lược? Trong phần này, chúng
ta chú ý đến vai trò của các nhà quản trị ở những cấp độ khác nhau trong tổ chức thông qua lăng
kính của lý thuyết quản trị chiến lược truyền thống.
Trong hầu hết các tổ chức hiện đại, có hai loại nhà quản trị: đó là nhà quản trị chiến lược (general
manager) và các nhà quản trị điều hành hay quản trị tác nghiệp (operations manager). Các nhà quản
trị chiến lược chịu trách nhiệm về hiệu suất chung của toàn tổ chức hay những người đứng đầu bộ
phận chính độc lập. Trên phương diện đó, sự quan tâm tối thượng của họ tạo ra sức mạnh của toàn
bộ tổ chức. Trách nhiệm này đặt họ vào một vị thế phải tập trung vào định hướng toàn bộ tổ chức
trên phương diện chiến lược. Mặt khác, các nhà quản trị điều hành hay quản trị tác nghiệp chịu
trách nhiệm về các chức năng kinh doanh hay các hoạt động cụ thể, như quản trị nguồn nhân lực,
mua sắm, sản xuất, bán hàng, marketing, phát triển sản xuất, dịch vụ khách hàng, kế toán… Vị trí
quyền lực của họ thường liên quan tới một hoạt động nào đó của tổ chức.
Nói chung, với các công ty có nhiều hoạt động kinh doanh sẽ có ba cấp quản trị: cấp công ty, cấp
đơn vị kinh doanh và cấp điều hành (Hình 1-5). Các nhà quản trị chiến lược thường ở hai cấp đầu,
nhưng vai trò chiến lược của họ khác nhau phụ thuộc vào phạm vi trách nhiệm. Các nhà quản trị
điều hành cũng có vai trò chiến lược khác nhau. Chúng ta sẽ xem xét từng cấp quản trị và vai trò
chiến lược gắn với các nhà quản trị trong mỗi cấp.
1.4.1. Quản trị cấp công ty
Quản trị ở cấp công ty bao gồm tổng giám đốc (Chief Executive Officer – CEO) và các nhà quản trị
cấp cao khác, ban giám đốc và các cán bộ cấp công ty. Các cá nhân này đứng đầu trong việc đưa ra
các quyết định trong tổ chức. Tổng giám đốc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này. Trong khi
tham khảo ý kiến của các cán bộ cấp cao khác, người này có vai trò giám sát sự phát triển của các
chiến lược trong toàn bộ tổ chức. Vai trò này bao gồm việc xác định sứ mệnh, và các mục tiêu của
tổ chức, xác định công ty gồm các đơn vị kinh doanh nào, phân bổ các nguồn lực cho mỗi đơn vị
kinh doanh khác nhau, xây dựng và chỉ đạo thực hiện chiến lược phát triển của từng đơn vị kinh
doanh.
Bên cạnh việc giám sát sự phân bổ nguồn lực và quản trị quá trình cắt giảm hay mua lại, các nhà
quản trị chiến lược cấp công ty cũng tạo ra mối liên hệ giữa người giám sát sự phát triển chiến lược
của công ty và các cổ đông. Các nhà quản trị cấp công ty, và đặc biệt là giám đốc điều hành, có thể
được coi như những người bảo vệ giá trị cho các cổ đông. Trách nhiệm của các nhà quản trị cấp
công ty đảm bảo rằng các chiến lược công ty mà họ theo đuổi phù hợp với việc cực đại hóa giá trị
của các cổ đông. Nếu không phải là họ thì tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước các cổ đông.
Hình 1-5 Các cấp quản trị chiến lược
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
chg1 - Tong Quan.pdf
1loi mo dau.pdf
2mluc.pdf
chg 7 - Phat trien cong ty.pdf
chg 8 - Thiet ke cau truc to chuc va kiem soat.pdf
chg2 - Phan tich moi truong ben ngoai.pdf
chg3 - Phan tich moi truong ben trong.pdf
chg4 - Tao dung loi the canh tranh.pdf
CHG5 - Chien luoc cap kinh doanh.pdf
chg6 - Chien luoc cong ty.pdf
bạn tải tại đây nhé
You must be registered for see links