warm_boy_8x
New Member
Download Chuyên đề Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty hàng không Việt Nam trong giai đoạn 2007-2010
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 4
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 5
LỜI MỞ ĐẦU 7
CHƯƠNG I THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 9
1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TCT HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 9
1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Hàng không Việt Nam 9
1.1. 2. Những nhiệm vụ chính của Tổng công ty hàng không Việt Nam 11
1.1.3. Cơ cấu tổ chức 14
1.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty hàng không Việt Nam 14
1.1.3.2. Cơ cấu tổ chức của Ban Tài chính - Kế toán 17
1.1.4. Hoạt động của TCT 18
1.1.4.1. Vận chuyển hành khách và hàng hoá 18
1.1.4.2. Các chỉ tiêu tài chính 19
1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TCT 22
1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh 22
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của TCT 23
1.2.2.1.Điểm mạnh 24
1.2.2.2.Điểm yếu 27
1.2.2.3. Cơ hội 29
1.2.2.4. Thách thức 32
1.2.3.Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của TCT 35
1.2.3.1. Thị phần của TCT 35
1.2.3.2. Đội bay và mạng đường bay 35
1.2.3.3. Năng lực tài chính của TCT 38
1.2.3.4. Chất lượng nguồn nhân lực 38
1.2.3.5. Giá tri tài sản vô hình 40
1.3. ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở VNA TRONG GIAI ĐOẠN 2001- 2005 41
1.3.1.Tình hình đầu tư chung 41
1.3.2. Vốn đầu tư 43
1.3.3. Cơ cấu đầu tư 46
1.3.3.1 Đầu tư phát triển đội máy bay 46
1.3.3.2 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị 49
1.3.3.3 Đầu tư cho nguồn nhân lực 51
1.3.3.4 Đầu tư cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến thương mại 53
1.3.4. Đánh giá hoạt động đầu tư 55
1.3. 4.1. Những thành tựu đạt được 56
1.3.4.2. Những tồn tại trong đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở TCT 58
CHƯƠNG II GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 60
2.1.TÌNH HÌNH KINH TẾ - XÃ HỘI 60
2.1.1.Tình hình quốc tế 60
2.1.1.1 Những cơ hội phát triển 60
2.1.1.2 Những thách thức đối với sự phát triển 62
2.1. 2. Tình hình trong nước 63
2.1.2.1 Những điều kiện thuận lợi 63
2.1.2.2 Những thách thức TCT phải đối mặt 65
2.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 67
2.2.1.Chiến lược phát triển chung 67
2.2.2. Kế hoạch 5 năm 2006 – 2010 69
2.3. GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở TCT GIAI ĐOẠN 2007 - 2010 73
2.3.1. Giải pháp đối với nguồn vốn đầu tư 73
2.3.1.1. Tăng khối lượng vốn đầu tư 73
2.3.1.2. Đa dạng hoá nguồn vốn đầu tư 74
2.3.2. Cơ cấu đầu tư 74
2.3.2.1.Giải pháp đầu tư phát triển đội bay và mạng đường bay 74
2.3.2.2.Giải pháp đầu tư phát triển nguồn nhân lực 76
2.3.2.3.Giải pháp đầu tư cho công tác marketing, nghiên cứu thị trường 78
KẾT LUẬN 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Xét về cơ cấu đội máy bay, cũng có sự thay đổi lớn. Từ năm 2001 đến năm 2006, số máy bay thuộc sở hữu của TCT đã tăng lên đáng kể, biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy rõ điều đó.
Mạng đường bay và điểm đến
Hiện tại, VNA phục vụ bay tới 18 tỉnh thành phố trong nước và 38 thành phố trên thế giới ở châu Âu, châu Á, châu Úc và Bắc Mỹ. Mạng đường bay của VNA đã mở rộng so với giai đoạn trước đây, trải khắp từ miền Bắc qua miền Trung vào miền Nam, và có mặt trên bốn châu lục lớn. Tuy nhiên nếu so sánh với các hãng khác thì VNA đứng ở vị trí trung bình trong khu vực
Bảng 1.10 Bảng số lượng điểm đến của một số hãng trong khu vực
Singapore Airline
203
Cathay Pacific
136
Malaysia Airlines
79
Thai Airways
74
Vietnam Airlines
38
Royal Brunei
21
Laos Airlines
14
Nguồn
1.2.3.3. Năng lực tài chính của TCT
Một doanh nghiệp được đánh giá là có năng lực tài chính là doanh nghiệp có khoản lợi nhuận cao hàng năm, một phần lợi nhuận này sẽ được sử dụng để tái sản xuất mở rộng, hay doanh nghiệp đó mạnh và phát triển sẽ được các ngân hàng, các tổ chức tín dụng cho vay và luôn huy động được lượng vốn lớn khi cần thiết. Xem xét khía cạnh tài chính của VNA thì đây hiện chưa phải là mặt mạnh của TCT vì nguồn vốn chủ sở hữu còn nhỏ bé so với nhiều hãng trong khu vực (vốn chủ sở hữu của VNA hiện là 305 triệu USD), lợi nhuận ròng của hoạt động kinh doanh chưa cao ( lợi nhuận năm 2006 đạt 513 tỷ đồng), một phần do doanh nghiệp phải trả lãi vay mua máy bay và một phần do chưa khai thác được hết tiềm năng của mình.
1.2.3.4. Chất lượng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực vừa được coi là điểm mạnh lại vừa được coi là điểm yếu của TCT. Trước hết, là điểm mạnh vì TCT có một đội ngũ lao động dồi dào với gần 8.500 lao động ở tất cả các vị trí, bộ phận; đây là lực lượng lao động có tuổi đời trung bình trẻ, nhiệt tình, ham học hỏi và giàu sức sang tạo, lực lượng lao động chính là yếu tố quyết định cho sự thành bại của TCT vì đây chính là nơi đề ra các chiến lược chính sách, triển khai và giám sát thực hiện; với những ưu điểm trên, đội ngũ cán bộ và nhân viên luôn không ngừng nỗ lực vì sự phát triển của TCT. Số lượng lao động của TCT qua các năm được thể hiện qua bảng sau.
Bảng 1.11 Số lượng lao động của TCT giai đoạn 2001 - 2006
Nội dung
Đơn vị
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Tổng số lao động
Người
7781
7965
8143
8267
8359
8526
Tốc độ tăng liên hoàn
%
1,02
1,02
1,02
1,01
1,02
Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán
Qui mô nguồn nhân lực của VNA tăng qua các năm với tốc độ tăng tương đối ổn định, trung bình cả giai đoạn khoảng 1,02%. Năm 2001 số lao động là 7781 lao động, đến năm 2006 số lao động tăng lên 8526 lao động, nhiều hơn đầu thời kỳ 745 lao động. Sự gia tăng về qui mô lao động một phần chứng minh rằng qui mô của TCT đang ngày càng tăng lên, không những thế TCT rất có tiềm năng phát triển, chính vì thế thu hút ngày càng nhiều lao động.
Tuy nhiên, điểm yếu của lực lượng lao động này là trình độ chuyên môn chưa cao, chưa quen với tác phong công nghiệp,… Nguồn nhân lực được phân bổ ở tất cả các vị trí, tuy nhiên ở đây sẽ đề cập đến hai khối lao động đặc trưng cho lĩnh vực kinh doanh của TCT đó là phi hành đoàn và đội ngũ tiếp viên.
Về phi hành đoàn, trên mọi chuyến bay, chất lượng chuyến bay phụ thuộc nhiều vào khả năng của phi hành đoàn. Song một thực tế đang tồn tại là năm nào VNAcũng phải thuê từ 130 – 150 phi công nước ngoài chiếm tới 1/3 đội bay với chi phí vô cùng cao, khoảng 400 tỷ đồng (30 triệu USD). Phi công người Việt Nam đòi hỏi chi phí thấp nhưng không đủ trình độ để thực hiện các chuyến bay dài ngày.
Về đội ngũ tiếp viên, số lượng đội tiếp viên đang tăng dần theo thời gian, cùng với đó là những thay đổi đáng kể về chất lượng. Những cô gái Việt Nam trong tà áo dài truyền thống đang dần chinh phục được các vị khách trong nước và quốc tế. Tuy thế, đội tiếp viên của ta còn cần đào tạo bổ sung để đạt đẳng cấp quốc tế nhằm tạo dựng hình ảnh cho VNA theo như mô hình đã thành công ở Singapore.
1.2.3.5. Giá tri tài sản vô hình
Một doanh nghiệp được đánh giá là mạnh khi nó có uy tín cũng như thương hiệu mạnh trên thị trường trong nước và quốc té. Điều này được thể hiện qua giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp. Giá trị này đem lại cho doanh nghiệp nguồn lợi vô giá. Đó là tiêu chí để khách hàng nhận ra sản phẩm sản phẩm của doanh nghiệp so với các sản phẩm của doanh nghiệp khác. Việc doanh nghiệp có thương hiệu mạnh trên thị trường sẽ thu hút một lượng lớn khách hàng trung thành sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Chính thương hiệu cũng như tên doanh nghiệp sẽ góp phần đem lại niềm tin cho khách hàng về những loại sản phẩm phù hợp, luôn được khách hàng quan tâm chú trọng.
Như đã phân tích, ở thị trường trong nước, VNA được coi là một đại gia lớn, hầu như không có đối thủ. Kết quả này một phần là do chính sách của Nhà nước ta trước đây đã hạn chế sự hình thành các hãng hàng không tư nhân, một phần là do lĩnh vực này đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn mà đây lại chính là điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam, theo như lý thuyết kinh tế thì VNA được xem như là hãng độc quyền tự nhiên. Việc phân tích này khiến cho người ta đặt ra câu hỏi vậy VNA đã làm gì để có được thị phần lớn như vậy khi các nguyên nhân đều là yếu tố tất nhiên. Rõ ràng VNA có thuận lợi hơn những doanh nghiệp kinh doanh ở lĩnh vực khác, nhưng VNA không hoàn toàn dựa vào các yếu tố tự nhiên đó để duy trì hoạt động, VNA đã phát huy rất tốt những lợi thế sẵn có tạo ra thêm những giá trị mới nhằm khẳng định hình ảnh của mình. Trong quá trình phát triển TCT rất chú trọng đến nâng cao giá trị hình ảnh sản phẩm, quảng cáo. tuyên truyền, khuyến mãi, dịch vụ hậu đãi cho khách hàng,…Những đổi mới trong nhận thức và trong hành động đã đem lại cho TCT những tài sản vô hình thực sự vô giá.
1.3. ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở VNA TRONG GIAI ĐOẠN 2001- 2005
Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh là một cơ thể sống thực sự với rất nhiều quá trình liên tục diễn ra có tác động ảnh hưởng lẫn nhau, chỉ cần một khâu yếu kém sẽ kéo theo cả một hệ thống tụt hậu đi. Hoạt động đầu tư nằm trong số những hoạt động then chốt của TCT bởi vì có tác động rất lớn tới sự vận hành của các khâu khác.
1.3.1.Tình hình đầu tư chung
Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp nói chung và của TCT nói riêng được cấu thành từ rất nhiều yếu tố, bao gồm cả yếu tố định tính và yếu tố định lượng. Đầu tư cho nâng cao năng lực cạnh tranh của TCT là sự đầu tư cho các yếu tố cấu thành đó. Chi tiết hoạt động đầu ...
Download Chuyên đề Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty hàng không Việt Nam trong giai đoạn 2007-2010 miễn phí
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 4
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 5
LỜI MỞ ĐẦU 7
CHƯƠNG I THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 9
1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TCT HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 9
1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Hàng không Việt Nam 9
1.1. 2. Những nhiệm vụ chính của Tổng công ty hàng không Việt Nam 11
1.1.3. Cơ cấu tổ chức 14
1.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty hàng không Việt Nam 14
1.1.3.2. Cơ cấu tổ chức của Ban Tài chính - Kế toán 17
1.1.4. Hoạt động của TCT 18
1.1.4.1. Vận chuyển hành khách và hàng hoá 18
1.1.4.2. Các chỉ tiêu tài chính 19
1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TCT 22
1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh 22
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của TCT 23
1.2.2.1.Điểm mạnh 24
1.2.2.2.Điểm yếu 27
1.2.2.3. Cơ hội 29
1.2.2.4. Thách thức 32
1.2.3.Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của TCT 35
1.2.3.1. Thị phần của TCT 35
1.2.3.2. Đội bay và mạng đường bay 35
1.2.3.3. Năng lực tài chính của TCT 38
1.2.3.4. Chất lượng nguồn nhân lực 38
1.2.3.5. Giá tri tài sản vô hình 40
1.3. ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở VNA TRONG GIAI ĐOẠN 2001- 2005 41
1.3.1.Tình hình đầu tư chung 41
1.3.2. Vốn đầu tư 43
1.3.3. Cơ cấu đầu tư 46
1.3.3.1 Đầu tư phát triển đội máy bay 46
1.3.3.2 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị 49
1.3.3.3 Đầu tư cho nguồn nhân lực 51
1.3.3.4 Đầu tư cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến thương mại 53
1.3.4. Đánh giá hoạt động đầu tư 55
1.3. 4.1. Những thành tựu đạt được 56
1.3.4.2. Những tồn tại trong đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở TCT 58
CHƯƠNG II GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 60
2.1.TÌNH HÌNH KINH TẾ - XÃ HỘI 60
2.1.1.Tình hình quốc tế 60
2.1.1.1 Những cơ hội phát triển 60
2.1.1.2 Những thách thức đối với sự phát triển 62
2.1. 2. Tình hình trong nước 63
2.1.2.1 Những điều kiện thuận lợi 63
2.1.2.2 Những thách thức TCT phải đối mặt 65
2.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 67
2.2.1.Chiến lược phát triển chung 67
2.2.2. Kế hoạch 5 năm 2006 – 2010 69
2.3. GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở TCT GIAI ĐOẠN 2007 - 2010 73
2.3.1. Giải pháp đối với nguồn vốn đầu tư 73
2.3.1.1. Tăng khối lượng vốn đầu tư 73
2.3.1.2. Đa dạng hoá nguồn vốn đầu tư 74
2.3.2. Cơ cấu đầu tư 74
2.3.2.1.Giải pháp đầu tư phát triển đội bay và mạng đường bay 74
2.3.2.2.Giải pháp đầu tư phát triển nguồn nhân lực 76
2.3.2.3.Giải pháp đầu tư cho công tác marketing, nghiên cứu thị trường 78
KẾT LUẬN 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
ếc B777 thì tới năm 2006 đã tăng lên 10 chiếc, bên cạnh đó là sự góp mặt của 3 chiếc A321 mới được đưa vào khai thác từ năm 2006. Như vậy số lượng máy bay của TCT đã tăng lên đáng kể đồng thời tập trung vào các loại máy bay chở khách lớn với kỹ thuật hiện đại, độ an toàn cao như B777, A321 được nhiều hãng hàng không lớn tin dùng.Xét về cơ cấu đội máy bay, cũng có sự thay đổi lớn. Từ năm 2001 đến năm 2006, số máy bay thuộc sở hữu của TCT đã tăng lên đáng kể, biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy rõ điều đó.
Mạng đường bay và điểm đến
Hiện tại, VNA phục vụ bay tới 18 tỉnh thành phố trong nước và 38 thành phố trên thế giới ở châu Âu, châu Á, châu Úc và Bắc Mỹ. Mạng đường bay của VNA đã mở rộng so với giai đoạn trước đây, trải khắp từ miền Bắc qua miền Trung vào miền Nam, và có mặt trên bốn châu lục lớn. Tuy nhiên nếu so sánh với các hãng khác thì VNA đứng ở vị trí trung bình trong khu vực
Bảng 1.10 Bảng số lượng điểm đến của một số hãng trong khu vực
Singapore Airline
203
Cathay Pacific
136
Malaysia Airlines
79
Thai Airways
74
Vietnam Airlines
38
Royal Brunei
21
Laos Airlines
14
Nguồn
1.2.3.3. Năng lực tài chính của TCT
Một doanh nghiệp được đánh giá là có năng lực tài chính là doanh nghiệp có khoản lợi nhuận cao hàng năm, một phần lợi nhuận này sẽ được sử dụng để tái sản xuất mở rộng, hay doanh nghiệp đó mạnh và phát triển sẽ được các ngân hàng, các tổ chức tín dụng cho vay và luôn huy động được lượng vốn lớn khi cần thiết. Xem xét khía cạnh tài chính của VNA thì đây hiện chưa phải là mặt mạnh của TCT vì nguồn vốn chủ sở hữu còn nhỏ bé so với nhiều hãng trong khu vực (vốn chủ sở hữu của VNA hiện là 305 triệu USD), lợi nhuận ròng của hoạt động kinh doanh chưa cao ( lợi nhuận năm 2006 đạt 513 tỷ đồng), một phần do doanh nghiệp phải trả lãi vay mua máy bay và một phần do chưa khai thác được hết tiềm năng của mình.
1.2.3.4. Chất lượng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực vừa được coi là điểm mạnh lại vừa được coi là điểm yếu của TCT. Trước hết, là điểm mạnh vì TCT có một đội ngũ lao động dồi dào với gần 8.500 lao động ở tất cả các vị trí, bộ phận; đây là lực lượng lao động có tuổi đời trung bình trẻ, nhiệt tình, ham học hỏi và giàu sức sang tạo, lực lượng lao động chính là yếu tố quyết định cho sự thành bại của TCT vì đây chính là nơi đề ra các chiến lược chính sách, triển khai và giám sát thực hiện; với những ưu điểm trên, đội ngũ cán bộ và nhân viên luôn không ngừng nỗ lực vì sự phát triển của TCT. Số lượng lao động của TCT qua các năm được thể hiện qua bảng sau.
Bảng 1.11 Số lượng lao động của TCT giai đoạn 2001 - 2006
Nội dung
Đơn vị
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Tổng số lao động
Người
7781
7965
8143
8267
8359
8526
Tốc độ tăng liên hoàn
%
1,02
1,02
1,02
1,01
1,02
Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán
Qui mô nguồn nhân lực của VNA tăng qua các năm với tốc độ tăng tương đối ổn định, trung bình cả giai đoạn khoảng 1,02%. Năm 2001 số lao động là 7781 lao động, đến năm 2006 số lao động tăng lên 8526 lao động, nhiều hơn đầu thời kỳ 745 lao động. Sự gia tăng về qui mô lao động một phần chứng minh rằng qui mô của TCT đang ngày càng tăng lên, không những thế TCT rất có tiềm năng phát triển, chính vì thế thu hút ngày càng nhiều lao động.
Tuy nhiên, điểm yếu của lực lượng lao động này là trình độ chuyên môn chưa cao, chưa quen với tác phong công nghiệp,… Nguồn nhân lực được phân bổ ở tất cả các vị trí, tuy nhiên ở đây sẽ đề cập đến hai khối lao động đặc trưng cho lĩnh vực kinh doanh của TCT đó là phi hành đoàn và đội ngũ tiếp viên.
Về phi hành đoàn, trên mọi chuyến bay, chất lượng chuyến bay phụ thuộc nhiều vào khả năng của phi hành đoàn. Song một thực tế đang tồn tại là năm nào VNAcũng phải thuê từ 130 – 150 phi công nước ngoài chiếm tới 1/3 đội bay với chi phí vô cùng cao, khoảng 400 tỷ đồng (30 triệu USD). Phi công người Việt Nam đòi hỏi chi phí thấp nhưng không đủ trình độ để thực hiện các chuyến bay dài ngày.
Về đội ngũ tiếp viên, số lượng đội tiếp viên đang tăng dần theo thời gian, cùng với đó là những thay đổi đáng kể về chất lượng. Những cô gái Việt Nam trong tà áo dài truyền thống đang dần chinh phục được các vị khách trong nước và quốc tế. Tuy thế, đội tiếp viên của ta còn cần đào tạo bổ sung để đạt đẳng cấp quốc tế nhằm tạo dựng hình ảnh cho VNA theo như mô hình đã thành công ở Singapore.
1.2.3.5. Giá tri tài sản vô hình
Một doanh nghiệp được đánh giá là mạnh khi nó có uy tín cũng như thương hiệu mạnh trên thị trường trong nước và quốc té. Điều này được thể hiện qua giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp. Giá trị này đem lại cho doanh nghiệp nguồn lợi vô giá. Đó là tiêu chí để khách hàng nhận ra sản phẩm sản phẩm của doanh nghiệp so với các sản phẩm của doanh nghiệp khác. Việc doanh nghiệp có thương hiệu mạnh trên thị trường sẽ thu hút một lượng lớn khách hàng trung thành sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Chính thương hiệu cũng như tên doanh nghiệp sẽ góp phần đem lại niềm tin cho khách hàng về những loại sản phẩm phù hợp, luôn được khách hàng quan tâm chú trọng.
Như đã phân tích, ở thị trường trong nước, VNA được coi là một đại gia lớn, hầu như không có đối thủ. Kết quả này một phần là do chính sách của Nhà nước ta trước đây đã hạn chế sự hình thành các hãng hàng không tư nhân, một phần là do lĩnh vực này đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn mà đây lại chính là điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam, theo như lý thuyết kinh tế thì VNA được xem như là hãng độc quyền tự nhiên. Việc phân tích này khiến cho người ta đặt ra câu hỏi vậy VNA đã làm gì để có được thị phần lớn như vậy khi các nguyên nhân đều là yếu tố tất nhiên. Rõ ràng VNA có thuận lợi hơn những doanh nghiệp kinh doanh ở lĩnh vực khác, nhưng VNA không hoàn toàn dựa vào các yếu tố tự nhiên đó để duy trì hoạt động, VNA đã phát huy rất tốt những lợi thế sẵn có tạo ra thêm những giá trị mới nhằm khẳng định hình ảnh của mình. Trong quá trình phát triển TCT rất chú trọng đến nâng cao giá trị hình ảnh sản phẩm, quảng cáo. tuyên truyền, khuyến mãi, dịch vụ hậu đãi cho khách hàng,…Những đổi mới trong nhận thức và trong hành động đã đem lại cho TCT những tài sản vô hình thực sự vô giá.
1.3. ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở VNA TRONG GIAI ĐOẠN 2001- 2005
Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh là một cơ thể sống thực sự với rất nhiều quá trình liên tục diễn ra có tác động ảnh hưởng lẫn nhau, chỉ cần một khâu yếu kém sẽ kéo theo cả một hệ thống tụt hậu đi. Hoạt động đầu tư nằm trong số những hoạt động then chốt của TCT bởi vì có tác động rất lớn tới sự vận hành của các khâu khác.
1.3.1.Tình hình đầu tư chung
Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp nói chung và của TCT nói riêng được cấu thành từ rất nhiều yếu tố, bao gồm cả yếu tố định tính và yếu tố định lượng. Đầu tư cho nâng cao năng lực cạnh tranh của TCT là sự đầu tư cho các yếu tố cấu thành đó. Chi tiết hoạt động đầu ...