Giám đốc tài chính với tư duy chiến lược

Giám đốc tài chính với tư duy chiến lược

Giám đốc

(CFO) với tư duy chiến lược? rất đang “hot”. Hay nhấn mạnh một lần nữa rằng bất một CFO nào cho rằng mình thiếu tư duy chiến lược hay thiếu tiềm năng thiết lập và quản lý chiến lược của công ty - ít nhất sau khi CFO nghỉ chuyện tại công ty, họ mới có thể thoải mái phàn nàn rằng sếp vừa hạn chế tư duy và tầm ảnh hưởng chiến lược của họ.

Hiện nay, các doanh nghề đang từng bước bật dậy phát triển sau thời (gian) kỳ khủng hoảng

, Tổng Giám đốc (CEO) bất chỉ mong muốn hợp tác với một CFO có “tư duy chiến lược” mà còn là một “đối tác chiến lược”, ý kiến của những nhà tuyển việc làm chuyên nghề hàng đầu.

Theo ông Andrew Reina - Chuyên gia (nhà) tuyển việc làm và là Giám đốc khu vực của Ajilon Finance Solutions “Một Giám đốc

kỳ cựu, bất có lựa chọn nào khác, là phải trở thành một giám đốc chiến lược. Nếu trước đây một CFO thường hi vọng được bổ nhiệm vào ban điều hành của công ty và trở thành CEO, thì ngày nay họ được kỳ vọng phải làm được điều đó”.

Ông PhilipTulimieri, Giáo sư trường

Baruch - Zicklin và là cựu Giám đốc Hãng kiểm toán Deloitte còn nhấn mạnh hơn nữa khi đưa ra mô hình quản lý điều hành mới với vai trò bình đẳng giữ CEO và CFO. “Chúng ta cần thừa nhận rằng chỉ một người điều hành doanh nghề là quá khó khăn, và CFO ngày nay được trang bị kiến thức tốt hơn để cùng với CEO đóng vai trò chủ đạo trong quản lý doanh nghiệp”. Ông Philip và một cùng nghiệp là ông Moshe Banai gần đây vừa viết một bài báo nghiên cứu về sự kết hợp giữa CEO - CFO.

Tất cả điều này như một tín hiệu tích cực đối với các nhà

, những người vừa sẵn sàng thể hiện được “tư duy chiến lược” và “tư cách đối tác chiến lược” trong lý lịch (CV) của mình. Tuy nhiên, viễn cảnh của dự kết hợp giữa Giám đốc chiến lược và Tổng Giám đốc còn khá xa vời. Những hội thảo gần đây đều nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ này.

Ít nhất một thập niên trước đây, câu truyện vừa diễn biến đúng theo chiều hướng này: Giám đốc

sẵn sàng thoát khỏi sự chú ý vào những số liệu và bắt đầu chú tâm vào những vấn đề toàn cục của doanh nghiệp. Giám đốc bắt đầu quan tâm đến những vấn đề như mở thêm các chi nhánh tại Mỹ La Tinh và Châu Âu, hay có nên mua lại đối thủ cạnh tranh hay phát triển các chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ hơn, Giám đốc nghĩ xem nên dừng lại hay tiếp tục đầu tư vào các dự án chưa thấy tiềm năng.

Tóm lại, Giám đốc

sẽ phải chứng minh rằng họ có đủ quyền lực và tầm nhìn để có thể đóng vai trò của một CEO bất cứ lúc nào. Đạo luật Sarbanes-Oxley tạm thời (gian) đang là một trở ngại đối với sự thay đổi mang tính cách mạng này khi yêu cầu công chuyện của CFO sa đà vào những số liệu và những công chuyện mang tính tuân thủ. Tuy nhiên, các chuyên gia (nhà) đang cho rằng giới đang trở lại đúng con đường của mình.

Chắc chắn một số CFO đang cho rằng mình thực sự vừa đạt như kỳ vọng. Tuy nhiên, nghiên cứu gần đây cho thấy rằng thực tế vẫn còn khá xa so với mức độ kỳ vọng. Corporate Executive Board, một tập đoàn tư vấn, gần đây vừa tiền hành điều tra 70 CFO xem họ sử dụng thời (gian) gian của mình như thế nào. Trong số 70 CFO đó, chỉ có 17% là có xu hướng trở thành “người lãnh đạo hiệu suất làm việc”, một người

có thể ứng biến một cách nhanh chóng đối với bất kỳ thay đổi trên thị trường và luôn biết hết dụng lợi thế và chớp lấy những thời cơ cho doanh nghiệp, người mà tất cả hành động đều nhằm phục vụ mục tiêu tối (nhiều) đa hoá lợi ích của chủ sở có doanh nghiệp. Số còn lại trong số 70 người rơi vào nhóm trả toàn có thể chấp nhận được - gọi là “nhóm tối ưu hóa quy trình” và “nhóm xây dựng cùng tâm”. Tuy nhiên, nhóm này là những nhà không làm cho công ty tiến lên phía trước.

Hơn nữa, có ý kiến cho rằng CFO có lối tư dụy rộng lớn để có thể trở thành CEO là rất ít. Trong nhóm 500 CEOs hàng đầu do Tạp chí Fortune bình chọn, chỉ có 83 CEOs, tương đương 17%, vừa từng nắm giữ vị trí CFO. Số lượng CFO được bổ nhiệm trực tiếp làm CEO thậm chí còn thấp hơn rất nhiểu, 19 người.

Và tỉ lệ bổ nhiệm này bất cho thấy sự chuyển biến sáng lạn. Một trong số 19 CEO này vừa được bổ nhiệm năm nay, điều này trái ngược với năm 2008 là 3 CEO, 2007 là 5 CEO. Không xác định được số CFO được trực tiếp bổ nhiệm thành CEO làm ra (tạo) ra điều gì đó khác biệt.

“Các công ty đang tìm kiếm những CFO có thể tiếp bước CEO, nhưng thực tế cho thấy rằng bất một ai trong top 500 Fortune CEO được tuyển việc làm với tư cách là CFO có thể tiếp bước vai trò của CEO”, trích lời ông Christopher Langhoff, giám đốc điều hành của một công ty

tại Russell Reynolds đang tiến hành nghiên cứu con đường từ CFO trở thành CEO. Trung bình phải mất 19 năm kinh nghiệm làm chuyện tại công ty (bất cứ vị trí nào) để được thăng chức lên CEO. Ông Christopher cũng nhấn mạnh rằng “bạn bất nên vội vàng bước từ vị trí CFO lên CEO trong thời (gian) gian ngắn”

Đa số chính các CFO dường như có suy nghĩ mẫu thuẫn về vị trí của họ đối với phạm vi chiến lược của doanh nghiệp. Theo cuộc tiềmo sát về CFO gần đây, khoảng 150 CFO tương đương gần 90% nhận mình có tiếng nói trong điều hành chiến lược doanh nghiệp. Tuy nhiêm 35% cho rằng CFO chưa định hướng được vai trò chiến lược của mình. Và chỉ 1 trong 5 người nói rằng họ giành nhiều thời (gian) gian hơn trong hoạch định chiến lược cho công ty trong năm vừa qua.

Tất nhiên, khái niệm về chiến lược vẫn còn mơ hồ. Một số người đơn giản như chỉ được mời đến một cuộc họp hoạch định chiến lược mà bất biết thực tế rằng chiến lược phát triển thị trường Trung Quốc là một ưu tiên mới của công ty.

Nguồn: Bài viết của Alix Stuart trên Tạp chí CFO (Thuộc The Economists)

Chuyên mục được cộng tác với Công ty Kiểm toán Quốc gia (nhà) Việt Nam, Thành viên Hãng Kiểm toán quốc tế Integra International