Download miễn phí Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng ở công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc
Ngoài nhu cầu vật chất thì nhu cầu được đào tạo và thăng tiến trong công việc cũng là nhu cầu khá phổ biến của người lao động. Nhân viên của bộ phận bán hàng được coi là đối tượng trọng tâm của vấn đề đào tạo. Mặc dù họ có thể có trình độ đại học song những kỹ năng bán hàng và quản lý chưa tốt, vì vậy đào tạo là cần thiết đối với những nhân viên này. Quá trình đào tạo nhân viên được xây dựng thành những quy trình.
Đào tạo trong công ty nhằm cung cấp những kỹ năng và phương pháp làm việc cơ bản cho nhân viên bán hàng đồng thời có cả những phương pháp quản ý cho DSM, BUM. Quy trình đào tạo được tiến hành định kỳ với từng lớp nhân viên và còn được thực hiện trong những trường hợp đột suất khi một nhân viên được bổ nhiệm tới vị trí cao hơn trong công việc sẽ được tham gia tập huấn, làm quen với những tính huống quản lý. Bộ phận đào tạo trong công ty rất được quan tâm chú ý và trở thành một bộ phận hỗ trợ quan trọng trong bộ phận bán hàng. Toàn bộ nhân viên bán hàng đều được tiếp xúc và trải qua khoá đào tạo của công ty.
Để tải tài liệu này, vui lòng Trả lời bài viết, Mods sẽ gửi Link download cho bạn ngay qua hòm tin nhắn.
Ketnooi -
You must be registered for see links
Ai cần tài liệu gì mà không tìm thấy ở Ketnooi, đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
n ngoài.
.Lưu chuyển nội bộ
Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác.
Thuyên chuyển nhằm khả năng kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt của người lao động. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu, do đó một số công ty thực hiện thuyên chuyển lao động ngay cả khi mà khả năng của họ tăng lên và bảo đảm những điều kiện thuận lợi.
Lưu chuyển nội bộ có thể do: (1) dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hay đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động, (3) sử dụng đúng năng lực hay kích thích tính linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảm hay hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức. Trước khi lưu chuyển nội bộ, người quản lý cần phân tích lợi ích tốt nhất mà cả cá nhân và tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển.
Nghỉ hưu
Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện; nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn; nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm. Nghỉ hưu có thể mang đến tác động tích cực như cho phép tổ chức thuê nguồn nhân lực mới, tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ trẻ trong tổ chức, hay tiêu cực như tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến mức chuẩn mực, các giá trị truyền thống tổ chức.
Nghỉ việc
Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc. Người lao động nghỉ việc có thể là do lỗi của họ (sa thải), do mong muốn của họ (xin thôi việc) hay cũng có thể do điều kiện khách quan của công ty phải cắt giảm quy mô.
2.3.Phát triển nguồn nhân lực
2.3.1.Đánh giá sự thực hiện
Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng như đền bù đãi ngộ. Quản trị tài nguyên nhân sự có thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh gía đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Đánh giá sự thực hiện là một hệ thống chính thức xét duyệt đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Để đánh giá sự thực hiện, nhà quản lý cần nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh gía đồng thời phải hết sức thận trọng trong quá trình đánh giá nhân viên.
Mục tiêu của đánh giá sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho các quá trình quản lý nguồn nhân lực.
Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tuỳ từng trường hợp vào mục tiêu của đánh giá. Có nhiều phương pháp đánh giá:
Phương pháp thang điểm: Nhân viên được cho điểm từ mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi.
Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: Ghi các vụ việc quan trọng (xấu nhất hay tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên.
Phương pháp văn bản tường thuật: đánh giá thông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan.
Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đề ra. Đây là phương pháp mang tính khách quan cao.
Phương pháp xếp hạng: Là phương pháp đơn giản nhất. Người đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự của mỗi nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá
Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển đánh giá truyền thống theo các đặc tính , đức tính của nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc.
Xác định các mục tiêu đánh giá
thực hiện công việc
Thiết lập kỳ vọng công việc
Kiểm tra sự thực hiện công việc
Đánh giá sự thực hiện
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ SỰ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
2.3.2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, phát triển và giáo dục liên quan đến công việc, cá nhân, con người và tổ chức.
Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát tiênr nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người.
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển của nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu về công việc của họ, phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức.
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển, nhìn chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo là tương đối giống nhau. Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành (đào tạo tại chỗ) hay đào tạo không gắn với thực hành.
2.4.Trả công người lao động
Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hay từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tuỳ từng trường hợp vào trình độ và năng lực của nhà quản lý. Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi sức lao động của mình.
Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng hợp lý sẽ tạo hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và của chính họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương đạt được. Ngược lại, khi công tác tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những nó đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ mà có lúc còn có thể gây phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vậy, đối với một nhà quản lý, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu là phải tổ chức tốt công tác tiền lương. Như Milton L.Rock đã nói: “Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là lương bổng và đãi ngộ”.
2.4.1.Trả công bằng tài chính
Trực tiếp
Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương được xác định qua hệ thống thang bảng lương của nhà nước.
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hay không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Phần lớn các tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh gía ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc thực hiện công việc tốt hơn.
Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và cho khối công nhân trực tiếp sản xuất.
Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chính sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng.
Khối trực tiếp sản xuất được lãnh lương theo thời gian hay theo sản phẩm. Nhà quản trị cần cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào. Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản phẩm: trả lương theo từng sản phẩm, trả công trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm gián tiếp, trả công khoán, trả công theo sản phẩm luỹ tiến, trả lương thưởng 100%, trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng, trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng, trả lương thưởng theo hiệu năng, trả lương thưởng theo nhóm, trả lương thưởng cổ phần với giá hạ
Gián tiếp
Phúc lợi hay còn gọi là lương b...
.Lưu chuyển nội bộ
Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác.
Thuyên chuyển nhằm khả năng kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt của người lao động. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu, do đó một số công ty thực hiện thuyên chuyển lao động ngay cả khi mà khả năng của họ tăng lên và bảo đảm những điều kiện thuận lợi.
Lưu chuyển nội bộ có thể do: (1) dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hay đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động, (3) sử dụng đúng năng lực hay kích thích tính linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảm hay hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức. Trước khi lưu chuyển nội bộ, người quản lý cần phân tích lợi ích tốt nhất mà cả cá nhân và tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển.
Nghỉ hưu
Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện; nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn; nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm. Nghỉ hưu có thể mang đến tác động tích cực như cho phép tổ chức thuê nguồn nhân lực mới, tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ trẻ trong tổ chức, hay tiêu cực như tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến mức chuẩn mực, các giá trị truyền thống tổ chức.
Nghỉ việc
Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc. Người lao động nghỉ việc có thể là do lỗi của họ (sa thải), do mong muốn của họ (xin thôi việc) hay cũng có thể do điều kiện khách quan của công ty phải cắt giảm quy mô.
2.3.Phát triển nguồn nhân lực
2.3.1.Đánh giá sự thực hiện
Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng như đền bù đãi ngộ. Quản trị tài nguyên nhân sự có thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh gía đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Đánh giá sự thực hiện là một hệ thống chính thức xét duyệt đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Để đánh giá sự thực hiện, nhà quản lý cần nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh gía đồng thời phải hết sức thận trọng trong quá trình đánh giá nhân viên.
Mục tiêu của đánh giá sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho các quá trình quản lý nguồn nhân lực.
Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tuỳ từng trường hợp vào mục tiêu của đánh giá. Có nhiều phương pháp đánh giá:
Phương pháp thang điểm: Nhân viên được cho điểm từ mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi.
Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: Ghi các vụ việc quan trọng (xấu nhất hay tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên.
Phương pháp văn bản tường thuật: đánh giá thông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan.
Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đề ra. Đây là phương pháp mang tính khách quan cao.
Phương pháp xếp hạng: Là phương pháp đơn giản nhất. Người đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự của mỗi nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá
Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển đánh giá truyền thống theo các đặc tính , đức tính của nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc.
Xác định các mục tiêu đánh giá
thực hiện công việc
Thiết lập kỳ vọng công việc
Kiểm tra sự thực hiện công việc
Đánh giá sự thực hiện
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ SỰ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
2.3.2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, phát triển và giáo dục liên quan đến công việc, cá nhân, con người và tổ chức.
Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát tiênr nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người.
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển của nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu về công việc của họ, phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức.
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển, nhìn chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo là tương đối giống nhau. Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành (đào tạo tại chỗ) hay đào tạo không gắn với thực hành.
2.4.Trả công người lao động
Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hay từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tuỳ từng trường hợp vào trình độ và năng lực của nhà quản lý. Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi sức lao động của mình.
Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng hợp lý sẽ tạo hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và của chính họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương đạt được. Ngược lại, khi công tác tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những nó đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ mà có lúc còn có thể gây phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vậy, đối với một nhà quản lý, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu là phải tổ chức tốt công tác tiền lương. Như Milton L.Rock đã nói: “Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là lương bổng và đãi ngộ”.
2.4.1.Trả công bằng tài chính
Trực tiếp
Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương được xác định qua hệ thống thang bảng lương của nhà nước.
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hay không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Phần lớn các tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh gía ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc thực hiện công việc tốt hơn.
Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và cho khối công nhân trực tiếp sản xuất.
Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chính sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng.
Khối trực tiếp sản xuất được lãnh lương theo thời gian hay theo sản phẩm. Nhà quản trị cần cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào. Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản phẩm: trả lương theo từng sản phẩm, trả công trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm gián tiếp, trả công khoán, trả công theo sản phẩm luỹ tiến, trả lương thưởng 100%, trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng, trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng, trả lương thưởng theo hiệu năng, trả lương thưởng theo nhóm, trả lương thưởng cổ phần với giá hạ
Gián tiếp
Phúc lợi hay còn gọi là lương b...