Hình đại diện của thành viên
By daigai
#896218 3P: POSITION – PERSON – PERFORMANCE
P1: Pay for Position – Trả lương theo vị trí
P2: Pay for Person – Trả lương theo cá nhân
P3: Pay for Performance – Trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công việc


Về kỹ thuật các bước thực hiện, các anh chị có thể tham khảo tài liệu của chị Hạnh và chị Thúy sẽ nắm được ^^
Em chỉ viết về những chú ý, và những điều em đã thắc mắc thôi
Một điểm lưu ý khi thực hiện 3P mà chị Thúy có đề cập trong buổi off đó là phải tách rời yếu tố NLĐ cụ thể tại DN trong khi xây dựng phương pháp, chỉ khi xây dựng xong, mới áp vào đối với những NLĐ đang có của DN
Qua chia sẻ của chị Thúy, chị Vân Nga, em thấy rằng, để triển khai được 3P hay bất cứ điều gì mà Nhân sự muốn đưa ra, cái khó nhất, thử thách lớn nhất không phải vấn đề kỹ thuật, mà đó là việc thuyết phục được sếp và những người lao động trong Doanh nghiệp tin rằng 3P là CCH – Công bằng – Cạnh Tranh – Hợp lý! Để sếp tin là nếu không áp dụng 3P thì sếp sẽ mất đi cái gì? Sếp tin rồi thì sao? Những người cùng cấp với mình, và NLĐ có cùng hợp tác để làm không? Khi mà tổ chức vốn dĩ vẫn đang chạy tốt, tiền lương của mọi người vẫn lĩnh, và đâu có ai thắc mắc gì? Ai cũng sẽ lo sợ, sau khi làm xong 3P, tiền lương của tui bị giảm đi thì sao?
Nhưng nhìn vào lợi ích mà 3P đem lại (CCH), cũng như những điều có thể bị mất đi nếu không áp dụng 3P ví dụ như nhân sự không được đánh giá đúng về ASK, công việc của họ không được định giá đúng, và kết quả của họ cũng không được đánh giá đúng, thì người không làm được việc cũng giống như người làm được việc, kết quả người làm được việc dần dần sẽ cảm giác không công bằng, không hợp lý, và không cạnh tranh, hậu quả có thể là họ sẽ giống những người kia, năng suất làm việc giảm sút, hay họ đi tìm một môi trường mới, nơi họ được đánh giá đúng với những gì họ đóng góp => Dn mất người tài, và lại phải đi tìm … vòng tròn sẽ lặp lại, DN khó mà phát triển xa hơn hiện tại!
Làm được 3P cần có sự cam kết của lãnh đạo, cần có sự đồng thuận nhất trí của các Trưởng đơn vị, và sự thấu hiểu cũng như ủng hộ của NLĐ và sự kiên trì của người chủ trì, người này cần có khả năng chịu áp lực cao
Thực tế chị Thúy đã được sự ủng hộ của lãnh đạo (vì lãnh đạo cũng tham gia khóa học CPO và hiểu được lợi ích của việc áp dụng 3P cũng như những bất cập của hệ thống hiện tại). Một kinh nghiệm anh Thăng chia sẻ khi thuyết phục sếp (trong trường hợp sếp không đi học lớp CPO), đó là mời một đơn vị tư vấn đến DN làm việc, training inhouse đối với quản lý cấp trung để họ hiểu rõ phương pháp chuẩn bị triển khai. Đưa việc triển khai 3P là một mục tiêu đánh giá của những quản lý cấp trung để có được sự hợp tác cũng như trách nhiệm của họ trong việc triển khai 3P
P1 – Pay for Position: Sản phẩm của P1 chính là xác định được giá trị của từng công việc trong hệ thống của DN => xác định dải lương cho mỗi công việc (dựa trên lương tối thiểu, hệ số góc – chi tiết xem file của chị Hạnh)
Để làm tốt được P1, thì điều quan trọng nhất (có thể coi là nền tảng để 3P có hiệu quả) đó là xây dựng được cơ cấu tổ chức của DN => xác định hệ thống chức danh => Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc => Đưa con người vào công việc đã được mô tả.
Thực tế hiện nay hầu hết các DN VN đang làm ngược quy trình này, tức là lấy con người đang làm công việc gì, thì lắp vào cái sơ đồ tổ chức, và rồi lấy luôn những công việc họ đang làm để làm bản mô tả công việc!
Chị Thúy cũng chia sẻ đã xây dựng được giá trị của 54 công việc kèm bản MTCV cho Vietpay – đó là thành công nhất của chị khi xây dựng 3P
Về kỹ thuật, làm được P1 phải xác định được các yếu tố đánh giá, như trong tài liệu chị Thúy và chị Hạnh sử dụng 7 yếu tố: 1. Tác động lên tổ chức 2. Mức độ quản lý 3. Phạm vi trách nhiệm 4. Mức độ phối hợp 5. Trình độ học vấn và kinh nghiệm 6. Giải quyết vấn đề 7. Điều kiện môi trường làm việc (theo CRG – CRG là gì thì em chưa biết, ai biết thì nói cho em biết nhé)
Có thể sử dụng theo HAY với 8 yếu tố: 1. Kiến thức chuyên môn, 2. Trình độ quản lý, 3. Kỹ năng quan hệ nhân sự, 4. Giải quyết vấn đề, 5. Mức độ thử thách của quyết định, 6. Mức độ chủ động trong công việc, 7. Tác động của vị trí vào kết quả cuối cùng, và 8. Mức độ trách nhiệm liên đới về tài sản
Về cơ bản 2 bộ yếu tố đánh giá này tương đương, và cũng phù hợp với hầu hết các DN, song việc lựa chọn các yếu tố đánh giá không nhất thiết phải sử dụng 2 bộ này, chúng ta cần căn cứ vào Mục tiêu, chiến lược phát triển của DN, của bộ phận cũng như ý định quản lý để đưa ra yếu tố đánh giá nào là quan trọng, ví dụ bạn muốn trở thành một DN có tinh thần đồng đội gắn kết thì bạn có thể đưa vào tiêu chí Làm việc nhóm… (có thể sử dụng các tiêu chí này làm công cụ quản lý, rất hữu ích, vì liên quan trực tiếp đến tiền)
P1 cũng sẽ được điều chỉnh cho phù hợp và tương ứng với tiền lương trên thị trường
P2 – Pay for Person: Sản phẩm của P2 theo em hiểu đó tiêu chuẩn về năng lực mà NLĐ đảm nhiệm vị trí đó cần có – Có thể gọi đây là Bộ từ điển năng lực của DN không nhỉ?
Ứng với mỗi vị trí đã xác định trong P1, ta đưa ra bảng ASK – Attitude – Skill – Knowledge (Thái độ – Kỹ năng – Kiến thức) tiêu chuẩn mà một người đảm nhiệm vị trí công việc đó cần có
Cụ thể kỹ thuật là xác định năng lực cần thiết cho mỗi vị trí, ví dụ như trong 2 tài liệu của 2 chị có đề cập đến năng lực của vị trí kinh doanh: Thị trường, định hướng khách hàng, tư duy phân tích, hoạch định, giải quyết vấn đề và ra quyết định, phát triển các cá nhân khác, lãnh đạo nhóm, sáng tạo, tầm nhìn và định hướng chiến lược. Mỗi năng lực đều được đánh giá dựa trên 2 khía cạnh: Mức độ quan trọng và Mức độ thành thạo (Công cụ thực hiện các anh chị tham khảo tài liệu)
Phần này khó ở việc xác định năng lực cần thiết cho mỗi vị trí, không biết chị Thúy đã làm thế nào nhỉ? Các anh chị chia sẻ thêm được không ạ?
Một thảo luận khá hay được nêu ra trong phần này đó là khi bạn đưa ra được những tiêu chuẩn về năng lực mà NLĐ đảm nhiệm vị trí đó cần có, rồi bạn so với NLĐ thực tế đang đảm nhiệm, nếu họ không đạt chuẩn thì sao? Và số lượng này quá lớn thì thế nào?
Theo thực tế triển khai chị Thúy đã làm thì không đạt chuẩn sẽ bị hạ lương. Chị Vân Nga cũng chia sẻ thực tế khi đưa 3P vào DN khoảng 700 lao động, trong đó có hơn 50% lao động chưa đạt chuẩn đưa ra, lãnh đạo đã đưa ra thời hạn 6 tháng để những người lao động này phấn đấu đạt đến mức chuẩn, rồi mới áp dụng 3P.
Những năng lực cần thiết cho mỗi vị trí cũng có thể thay đổi theo chiến lược của DN, bộ phận, nhưng về cơ bản thì không thay đổi nhiều. Vì vậy bộ tiêu chuẩn này cần được rà soát định kỳ để đảm bảo tính cập nhật và phù hợp của nó với tiến độ phát triển của DN. Lật ngược lại thì hệ thống bản mô tả công việc và giá trị của từng công việc ở P1 cũng cần được rà soát thường xuyên cho phù hợp với giai đoạn phát triển cụ thể của DN.
P3 – Pay for Performance: Sản phẩm của P3 là những bản thiết lập mục tiêu (KPI) cho từng cá nhân theo SMART & Bản đánh giá kết quả thực hiện theo mục tiêu đã thiết lập
Phần này là phần được mọi người đánh giá là khó nhất khi triển khai 3P, và việc thiết lập mục tiêu cho từng cá nhân về cơ bản phải do người quản lý trực tiếp thảo luận với NLĐ để đưa ra những mục tiêu cụ thể, phù hợp với mục tiêu của bộ phận và mục tiêu của DN trong từng giao đoạn, cái này hay nhất là kết hợp với BSC để có được những mục tiêu thống nhất với chiến lược phát triển của DN.
Theo 3P, thì 1 tháng, NLĐ có thể được nhận cả 3P, và cũng có thể không được nhận P2 (khi năng lực không đạt %so với tiêu chuẩn DN đưa ra, trong ví dụ của 2 chị là 70%), P3 (khi không hoàn thành các mục tiêu đưa ra)
Một vài ý hiểu của em, rất mong được mọi người chia sẻ thêm

Lưu ý khi sử dụng

- Gặp Link download hỏng, hãy đăng trả lời (yêu cầu link download mới), Các MOD sẽ cập nhật link sớm nhất
- Tìm kiếm trước khi đăng bài mới

Chủ đề liên quan:
Hình đại diện của thành viên
By dinhvu195
Kết nối đề xuất:
Đọc Truyện online