tuongvimongmanh2308
New Member
Download miễn phí Đề án Đánh giá thực hiện công việc trong các chi nhánh của hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
MỤC LỤC
Lời mở đầu 1
Chương 1: Lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc 2
I. Bản chất của ĐGTHCV 2
1. Khái niệm ĐGTHCV 2
2. Mục đích của ĐGTHCV 2
3. Tác dụng của ĐGTHCV: 2
II. Hệ thống ĐGTHCV 3
1. Các yếu tố của hệ thống 3
2. Các yêu cầu của hệ thống đánh giá 3
3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá: 3
III. Các phương pháp ĐGTHCV 3
1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa 3
2. Phương pháp danh mục kiểm tra 3
3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 3
4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi 3
5. Các phương pháp so sánh 3
6. Phương pháp bản tường thuật 3
7. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO): 3
IV. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá: 3
1. Xác định phương pháp phù hợp 3
2. Lựa chọn chu kì đánh giá 3
3. Lựa chọn người đánh giá 3
4. Đào tạo người đánh giá 3
5. Phỏng vấn đánh giá: 3
V. Mối quan hệ của ĐGTHCV với các hoạt động QTNL khác 3
Chương 2: Thực trạng việc ĐGTHCV trong các chi nhánh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (NHNo&PTNT Việt Nam) 3
I. Những đặc điểm cơ bản của các chi nhánh và những yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV ở đó 3
1. Đặc điểm của các chi nhánh 3
2. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV tại các chi nhánh 3
II. Thực trạng ĐGTHCV tại các chi nhánh 3
1. Phương pháp đánh giá: 3
2. Chu kì đánh giá 3
3. Người đánh giá và đào tạo người đánh giá 3
4. Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi 3
5. Sử dụng thông tin đánh giá và hiệu quả của công tác đánh giá 3
Chương 3: Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện ĐGTHCV tại các chi nhánh trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam 3
I. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của các chi nhánh 3
II. Các biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại các chi nhánh 3
1. Các biện pháp cụ thể cho từng yếu tố của hệ thống đánh giá 3
2. Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài 3
Kết luận 3
Danh mục tài liệu tham khảo 3
Môc lôc 3
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
và mô tả cẩn thậnNgười đánh giá gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo.
Để khắc phục một số nhược điểm trên có thể sử dụng thang điểm quan sát hành vi. Thang điểm quan sát hành vi đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần xác định xem chúng là tốt hay xấu.
Các phương pháp so sánh:
Là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những người cùng làm việc trong bộ phận.Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động và được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận.
Ưu điểm chung là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến.
Nhược điểm:
Dễ phạm các lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất
Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động bị hạn chế
Không có tác dụng khuyến khích sự đoàn kết và cộng tác trong tập thể lao động.
Có 4 phương pháp so sánh thường được sử dụng:
. Phương pháp xếp hạng
Các nhân viên trong nhóm được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất. Có hai cách để xếp hạng:
Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất.
Xếp hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong danh sách tên của người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất rồi viết vào hai đầu của một danh sách khác. Sau đó, lại xác định tên của người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất rồi ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho đến hết. Phương pháp này chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản.
. Phương pháp phân phối bắt buộc: Là phương pháp tốt nhất trong bốn phương pháp so sánh vì sẽ có tác dụng thúc đẩy nhân viên cố gắng.
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỉ lệ nhất định.
Việc xác định tỉ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên "Phân phối chuẩn" vì nó cho phép một tỉ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa.
Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
. Phương pháp cho điểm: đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận.
Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, lỗi thiên vị, sự kiện gần nhất.
. Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp.
Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.
Ưu điểm của so sánh cặp là có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác nhưng nếu lượng nhân viên quá lớn thì sẽ mất thời gian.
Phương pháp bản tường thuật: là phương pháp ra đời lâu nhất nhưng hiện nay chỉ sử dụng kết hợp với phương pháp khác.
Nội dung: Người đánh giá viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên.
Ưu điểm: Cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động.
Nhược điểm:
Khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự
Sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá.
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO): Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào hành vi thực hiện công việc do đó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
Nội dung: Người lãnh đạo bộ phận cùng với nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai.Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.
Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải thảo luận để thống nhất với nhau về:
Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên
Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kì đánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm)
Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kì, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, mục tiêu công việc trong chu kì đánh giá.
Ưu điểm:
Góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý
Giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người.
Nhược điểm: Việc xác định mục tiêu công việc không phải là dễ.
IV. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá:
Để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt những việc sau đây:
Xác định phương pháp phù hợp
Có hai cơ sở để lựa chọn, đó là:
Dựa vào mục tiêu quản lý: Thường các mục tiêu ngắn hạn thì sẽ lựa chọn phương pháp 7, còn mục tiêu dài hạn thì sử dụng từ phương pháp 1 đến phương pháp 6.
Dựa vào mục tiêu của đánh giá: với mỗi mục đích khác nhau như quyết định trả lương, thưởng, quyết dịnh cử đi học sẽ sử dụng phương pháp khác nhau.
Lựa chọn chu kì đánh giá
Chu kì đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cơ sở chính để xác định chu kì đánh giá là tính chất công việc, nếu công việc không ổn định thì chu kì đánh giá sẽ ngắn hơn (khoảng 3 tháng). Chu kì đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hay 1 năm tuỳ từng trường hợp vào từng đợt hoàn thành công việc.
Lựa chọn người đánh giá
Người quản lý trực tiếp là người đánh giá chủ yếu và mang tính chất quyết định. Ngoài ra còn có thể tham khảo khách hàng đánh giá, cấp dưới đánh giá cấp trên, đồng nghiệp đánh giá, người lao động tự đánh giá.
Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Đào tạo người quản lý trực tiếp do phòng quản lý nhân sự đào tạo.
Có hai cách đào tạo, đó là:
Cung cấp các văn bản hướng dẫn
Mở lớp t