Download miễn phí Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá
Những thách thức
Mọi người thường nghĩ những thách thức, khó khăn trong Nhóm
làm việc đa văn hoá xuất phát từ phong cách trò chuyện khác
nhau. Nhưng thực ra, nó chỉ thuộc 1 trong 4 nguyên nhân sau:
Khác biệt trong văn hoá giao tiếp; không thông thuộc ngôn ngữ;
có quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn; và các tiêu
chuẩn khác biệt trong quá trình đưa ra quyết định.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Quản trị Nhóm nhân viênđa văn hoá (Phần 1)
Các nhóm làm việc bao gồm các thành viên đến từ những quốc
gia, lãnh thổ khác nhau thường đòi hỏi nhà quản lý phải có những
kỹ năng đặc thù, đặc biệt khi trong nhóm xảy ra mâu thuẫn đòi hỏi
nhà quản lý phải giải quyết êm thấm . Bài viết dưới đây sẽ cung
cấp cho bạn sự hiểu biết nhất định khi quản lý nhóm cộng sự đến
từ nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới.
Một công ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóng
cho ra đời sản phẩm mới và người quản lý dự án muốn lập một
Nhóm nhân viên bao gồm những người đến từ Ấn Độ và Mỹ.
Ngay từ khi bắt đầu bước vào hoạt động, mọi thành viên trong
Nhóm đều không đồng ý với thời hạn cuối được đưa ra. Những
người Mỹ nghĩ công việc sẽ hoàn thành chỉ trong 2 hay 3 tuần,
nhưng những nhân viên Ấn Độ lại cho rằng công việc cần đến
thời hạn 2 hay 3 tháng. Rồi thời gian cứ trôi đi, những thành
viên người Ấn Độ đều đặn trình báo cáo về quá trình sản xuất
sản phẩm, nhưng những thành viên người Mỹ lại cho rằng chỉ
nên báo cáo khi công việc đã hoàn thành. Tất nhiên, những mâu
thuẫn kiểu này thường hiện diện trong bất kỳ một nhóm làm việc
nào. Và trong trường hợp này, chúng xuất phát từ điểm khác biệt
văn hoá giữa các thành viên. Rồi khi mâu thuẫn len lỏi trong các
cuộc tiếp xúc hàng ngày và biến thành mâu thuẫn giữa các cá
nhân thì hẳn vấn đề đã trở nên nghiêm trọng. Lúc này, người
quản lý dự án phải xen vào can thiệp. Ông quyết đinh: Mọi thành
viên trong đội, bất kể anh là người Mỹ hay người Ấn Độ đều phải
nộp cho ông bản báo cáo công việc của bản thân, một công việc
vốn trước đây không cần thiết phải báo cáo cho sếp. Đến đây,
người quản lý lại bị sa lầy vào công việc vụn vặn hàng ngày khiến
dự án tiến triển rất chậm và ngày càng trở nên vô vọng. Rõ ràng
là nhóm chưa biết học cách làm việc chung hiệu quả.
Nhóm làm việc đa văn hoá thường gây ra những vấn đề tiến thoái
lưỡng nan trong quản lý. Sự khác biệt về văn hoá luôn tiềm ẩn
nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung, nhưng lại rất
khó nhận biết cho đến khi vấn đề trở nên nghiêm trọng. Trong
trường hợp trên, rõ ràng việc xen vào giải quyết của cấp trên chỉ
“giúp” tạo thêm vấn đề, chứ không giải quyết được gì. Thách thức
ở đây chính là việc nhận biết những nguyên nhân gây mâu thuẫn
xuất phát từ điểm khác biệt văn hoá, và tìm ra cách giúp Đội trở
lại quỹ đạo làm việc, đồng thời giúp các thành viên biết cách giải
quyết những vấn đề tương tự có thể xảy đến trong tương lai.
Jeanne Brett, Kristin Behfar và Mary C. Kern đã tiến hành phỏng
vấn các nhà quản lý và thành viên của các Nhóm làm việc đa văn
hóa từ nhiều công ty trên thế giới, từ đó đã chỉ ra các cách giải
quyết của người quản lý trong ví dụ nêu trên chỉ khiến mâu thuẫn
tăng lên và hiệu quả làm việc tồi đi. Hãy nhớ rằng chúng ta đang
đề cập đến những nhóm người làm việc với tư duy kinh doanh
trong đầu khác nhau, và những mâu thuẫn hàng ngày diễn ra chủ
yếu xuất phát từ những điểm khác biệt trong kiến thức về thị
trường sản phẩm,dịch vụ chăm sóc khách hàng và đôi khi cả khái
niệm thời gian làm việc.
Điều may mắn là chúng ta hoàn toàn có thể quản trị được những
thách thức mang tính văn hoá này, nếu các nhà quản lý và thành
viên trong Nhóm chọn được cách giải quyết phù hợp, tránh tình
huống “cô độc trong đám đông” trong một Nhóm làm việc có
nhiều nền văn hoá khác nhau.
Những thách thức
Mọi người thường nghĩ những thách thức, khó khăn trong Nhóm
làm việc đa văn hoá xuất phát từ phong cách trò chuyện khác
nhau. Nhưng thực ra, nó chỉ thuộc 1 trong 4 nguyên nhân sau:
Khác biệt trong văn hoá giao tiếp; không thông thuộc ngôn ngữ;
có quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn; và các tiêu
chuẩn khác biệt trong quá trình đưa ra quyết định.
1.Khác biệt trong văn hoá giao tiếp
Trong văn hoá phương Tây, giao tiếp được miêu tả là việc nói
chuyện trực tiếp và thẳng thắn. Điều này có nghĩa rằng, mọi
chuyện phải được rõ ràng, người nói không cần để ý quá nhiều
đến hoàn cảnh cuộc nói chuyện và người nghe cũng không cần
mất công “phiên dịch”, đoán ý. Tuy nhiên, khái niệm “giao tiếp”
này lại không phù hợp với nhiều nền văn hoá khác, nơi ý nghĩa
cuộc nói chuyện nằm sâu trong thông điệp được truyền tải. Ví dụ,
các nhà đàm phán phương Tây tìm kiếm thông tin cần thiết về sở
thích của đối tác bằng những câu hỏi trực tiếp như “Anh thích lựa
chọn A hay lựa chọn B?”. Nhưng trong nên văn hoá phương
Đông, người ta tìm hiểu sở thích của đối phương bằng cách suy
luận (chứ không hỏi trực tiếp). Vậy là trong những cuộc đàm
phán giữa 2 nền văn hoá phương Đông và phương Tây, những
người phương Đông có thể hiểu văn hoá giao tiếp của phương
Tây, nhưng người phương Tây sẽ khó mà hiểu được văn hoá
giao tiếp của người phương Đông.
Một quản lý người Mỹ lãnh đạo dự án xây dựng giao diện cho hệ
thống dữ liệu khách hàng, đã từng làm viêc với cả người Mỹ và
người Nhật đã giải thích vấn đề trong Nhóm của anh ta thế này
“Tại Nhật Bản, mọi người muốn nói chuyện và bàn luận. Sau đó
chúng tui sẽ nghỉ giải lao và tán gẫu với nhau. Nhân viên người
Nhật luôn muốn có sự hòa hợp trong tổ chức. Nhưng một trong
những bài học tui phải rất khó khăn mới học được là khi tui nghĩ
rằng họ đang nói ‘vâng’ thì thực chất chỉ là ‘tui đang nghe anh nói
đây’”.
Khác biệt trong giao tiếp trực tiếp và không trực tiếp giữa các nền
văn hoá có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng trong mối
quan hệ giữa các thành viên, khi dự án gặp khó khăn. Trong
trường hợp trên, khi nhà quản lý người Mỹ nhận ra có vấn đề đe
doạ ngưng hoạt đông trong toàn bộ hệ thống, ông ta đã gửi thư
điện tử cho ông chủ người Mỹ và các thành viên người Nhật
trong Nhóm. Phản ứng thật khác nhau. Ông chủ người Mỹ ngay
lập tức đưa ra lời thông báo trực tiếp, còn những đồng nghiệp
người Nhật lại bối rối, cho rằng ông ta đã “quá lời”, xâm phạm
nghiêm trọng các nguyên tắc. Phản ứng của họ càng khiến cho
nhà quản lý thấy khó giải quyết vấn đề. Có lẽ các nhân viên
người Nhật sẽ phản ứng tích cực hơn, nếu người quản lý diễn tả
vấn đề một cách gián tiếp. Ví dụ, người quản lý có thể hỏi họ
chuyện gì sẽ xảy ra nếu hệ thống không hoat động thông suốt?
Những khó khăn trong giao tiếp luôn khiến chia sẻ thông tin hạn
chế, tạo ra mâu thuẫn giữa các cá nhân, từ đó cản trở hiệu quả
làm việc trong Nhóm. Tại Nhật Bản, đưa ra phản ứng gay gắt
ngay trước mặt là một điều cấm kỵ. Và hành động của nhà quản
lý người Mỹ không chỉ xâm phạm đến nguyên tắc xã hội, mà còn
cả tâm lý. Bạn muốn hỏi hành động đáp trả của những đồng
nghiệp người Nhật ư? Họ đưa anh chàng người Mỹ đến “văn
phòng” nhỏ xíu, đúng nghĩa một cái kho, nơi chỉ có duy nhất một
...