Download miễn phí Lãnh đạo và những cú "tuýt còi" lịch sử
Con người – lĩnh vực có ảnh hưởng tốt hay xấu lớn nhất tới hoạt động
của một công ty. Nếu nhà lãnh đạo không đưa ra những quyết định
thông minh về con người trong đội của họ, hay nếu họ quản lý cấp dưới
kém cỏi, thì cơ hội để đưa ra một định hướng hay một chiến lược đúng
đắn cho doanh nghiệp là rất hiêm hoi, hay họ không thể đương đầu với
tình trạng khủng hoảng của công ty.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Lãnh đạo và những cú"tuýt còi" lịch sử
(phần 1)
Những quyết định chính xác thường không xảy ra một cách ngẫu
nhiên. Vậy, những quyết định tuyệt vời này xuất phát từ những
nhân tố nào? Các nhà lãnh đạo thành công đã thực hiện những cú
“tuýt còi” lịch sử như thế nào?
Khi Jim McNerney nhậm chức CEO của hãng Boeing năm 2005 cũng
chính là lúc công ty đang phải đối mặt với tình trạng khủng hoảng.
Trong ba năm liền, mỗi năm Boeing có một CEO mới và Jim là người
thứ ba. Hai năm trước đó, Phil Condit đã bị buộc phải từ chức vì rất
nhiều những vụ vi phạm đạo đức nghề nghiệp đã xảy ra trong thời gian
ông quản lý. Tiếp theo, Vị nguyên Chủ tịch Hội đồng quản trị đáng kính
Harry Stonecipher đã được Hội đồng quản trị mời quay trở lại vị trí
CEO, nhưng sau đó ông cũng… tự xin từ chức khi vụ dan díu của ông
với một nữ quản lý của Boeing bị bại lộ.
Những vị trí lãnh đạo cấp cao của Boeing đã bộc lộ thực trạng suy thoái
đạo đức nghề nghiệp đang diễn ra trong giới lãnh đạo của tập đoàn, các
nhân viên đều cảm giác thất vọng và rơi vào tình trạng khủng hoảng.
Từ vị trí trong ban giám đốc của công ty, McNerney lặng lẽ quan sát
những sự kiện này. Ông nhận thức sâu sắc rằng khủng hoảng đã tạo ra
một bước ngoặt trong phong cách lãnh đạo của ông và mang đến cho
ông một cơ hội để “nạp lại năng lượng” cho hãng. Ông đã chấp thuận vụ
dàn xếp trị giá 615 triệu đô la với Justice. Đó là cú phạt “penalty” tài
chính lớn nhất từng có trong lịch sử mà bên vi phạm hợp đồng phải gánh
chịu. Tuy vậy, vụ dàn xếp này đã cho phép Boeing tránh được những rắc
rối mang tên vi phạm hay bất kỳ sự thừa nhận sai phạm nào.
McNerney có thể vin vào bất kỳ cớ gì và kéo dài cuộc thương lượng;
ông có thể coi nhẹ tầm quan trọng của vấn đề và đổ lỗi cho những nhà
lãnh đạo trước đây. Tuy nhiên, ông đã không làm như vậy. Ông đã quyết
định biến tình trạng khủng hoảng thành cơ hội để biến đổi hoàn toàn văn
hóa kinh doanh của Boeing, “xây dựng nền đạo đức kinh doanh hoành
tráng nhất và đưa ra những chương trình phù hợp nhất”.
Trong cuộc sống của chúng ta, mỗi người đều đưa ra hàng nghìn những
quyết định khác nhau. Và khi chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, tầm quan
trọng của những quyết định này còn bị những tác động đang ngày càng
gia tăng của chúng đối với cuộc sống của những người khác khuếch đại
lên.
Mặc dù có những ngụ ý trong từ “thổi còi” nhưng những những tiếng còi
quyết định mà các nhà lãnh đạo thực hiện không thể coi là những sự
kiện đơn độc, cá nhân và có tính chất tức thời. Giống như các trọng tài
trên sân cỏ, đôi khi các nhà nhà lãnh đạo cũng phải đưa ra những cú tuýt
còi lịch sử. Điểm khác biệt là với các trọng tài đó là nhà lãnh đạo không
thể nhanh chóng quên đi những tiếng tuýt còi này và tiến lên cùng với
những diễn biến của cuộc chơi như cách mà các trọng tài vẫn làm. Thay
vào đó, với một nhà lãnh đạo, thời điểm phải thực hiện một cú tuýt còi
chính là vào thời điểm giữa của cả một quá trình.
Quá trình đó bắt đầu với việc nhà lãnh đạo nhận ra sự cần thiết phải có
một tiếng tuýt còi quyết định. Chúng ta xác định ba giai đoạn của quá
trình thực hiện một cú tuýt còi: Điều gì xảy ra trước khi nhà lãnh đạo
đưa ra quyết định, nhà lãnh đạo làm gì trong suốt quá trình đưa ra quyết
định để xác định liệu đó có phải là sự lựa chọn đúng đắn hay không, và
sự thực hiện. Có ba lĩnh vực cần đưa ra những cú tuýt còi quan
trọng: con người, chiến lược và tình trạng khủng hoảng. Đây là ba lĩnh
vực tạo lên sự khác biệt lớn nhất cho sự hồi sinh và thịnh vượng của bất
kỳ tổ chức nào.
Con người – lĩnh vực có ảnh hưởng tốt hay xấu lớn nhất tới hoạt động
của một công ty. Nếu nhà lãnh đạo không đưa ra những quyết định
thông minh về con người trong đội của họ, hay nếu họ quản lý cấp dưới
kém cỏi, thì cơ hội để đưa ra một định hướng hay một chiến lược đúng
đắn cho doanh nghiệp là rất hiêm hoi, hay họ không thể đương đầu với
tình trạng khủng hoảng của công ty.
Ví dụ: Khi Mark Hurd lên thay Carly Fiorina ở vị trí Chủ tịch hội đồng
quản trị của hãng Hewlett - Packard, hầu như các danh mục đầu tư chiến
lược của Fiorina và đội của bà không hề bị thay đổi, Mark Hurde đã biến
thất bại thảm hại của Fiorina thành một thành công vang dội. Khi bị sa
thải năm 2005, vụ mua lại tập đoàn Compaq trị giá 19 tỉ đô la của
Fiorina bị coi là một quyết định chiến lược tệ hại. Công ty bị rơi vào tình
trạng khủng hoảng. Giá chứng khoán của HP sụt giảm 15% trong suốt
giai đoạn cổ phiếu của đối thủ cạnh tranh Dell tăng mạnh tới 90%.
Hurd ngay lập tức hướng mối quan tâm của ông vào sứ mệnh “tái xây
dựng công ty”. Rút lại vụ sát nhập với Compaq không phải là một lựa
chọn khôn ngoan. Vào thời điểm đó, trên thị trường Phố Wall, hầu như
mọi người đều lên tiếng kêu gọi, yêu cầu phải có một sự chuyển đổi về
mặt chiến lược trong cách quản lý công ty. Tuy vậy, Hurd đã đưa ra
quyết định rằng sau nhiều năm trong tình trạng hỗn loạn, nhân viên làm
việc tại HP đã không cần một “phiên bản tổ chức” mới nào khác. Thứ
mà họ cần đó là bắt tay vào và giải quyết những vấn đề rắc rối đang tồn
tại trong những ngành kinh doanh.
Hurd là một nhà lãnh đạo rất thực tế. Ông đã ra quyết định sa thải thêm
15 nghìn công nhân, cộng thêm vào với con số 26 nghìn công nhân đã
buộc phải rời khỏi công ty ngay sau vụ sát nhập với Compaq. Ông quyết
định tự mình tuyển dụng thêm một vài nhà quản lý cấp cao quan trọng
cho công ty, và lấy mục tiêu cắt giảm chi phí làm ưu tiên hàng đầu. Dưới
thời các nhà lãnh đạo khác, những thay đổi này có thể rất hiếm khi xảy
ra. Nhưng Hurd đã đào sâu nghiên cứu và tham gia làm việc cùng những
đồng nghiệp mới. Ông tập trung vào những điều căn bản, nền tảng và
thực hiện những lời hứa mà Fiorina mới chỉ dừng lại ở lời hứa. Để công
bằng với Fiorina, Hurd đã thực hiện và thu được lợi ích từ quyết định
chiến lược của bà, bao gồm cả vụ mua lại công ty Compaq mà cuối cùng
cũng đã bắt đầu thành công.
Mai Hương_Theo business week
...