Download miễn phí Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung”
Mâu thuẫn giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ
sung cho nhau xuất phát từ sự mâu thuẫn về lợi ích, cho dù
thông thường họ có rất nhiều mục đích chung.
Mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung” vừa mang tính hợp
tác, vừa mang tính cạnh tranh. Vấn đề về giá cả rõ ràng là một
trong những yếu tố quan trọng. Ví dụ, cùng mục đích là thu hút
khách hàng chung, nhưng các hãng hàng không thì muốn các
khách sạn giảm giá trong dịp lễ tết, còn về phía các khách sạn họ
lại cho rằng các hãng hàng không nên cho khách hàng được bay
“miễn phí”, và cả hai bên đều không muốn chịu phần thiệt về phía
mình.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Nghệ thuật quản trị các “công ty bổsung” (Phần 1)
Khi lập chiến lược kinh doanh các công ty đều
tiến hành phân tích sâu về các đối thủ cạnh
tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu và
phân phối. Nhưng có một điều đáng ngạc nhiên là rất ít khi họ để
ý đến những nhà cung cấp sản phẩm hay dịch vụ bổ sung.
“Thương trường như chiến trường”, trong đó việc “hiểu mình” và
“hiểu người” là hai quy tắc đầu tiên nếu bạn muốn tồn tại. Giờ
đây, chúng ta hãy cùng thêm vào nguyên tắc thứ ba “cần
hiểu bạn mình”. Trong suốt hai thập kỷ qua, kinh nghiệm của
những doanh nghiệp tập trung vào việc quản trị các “công ty bổ
sung” là một ví dụ tuyệt vời cho nguyên tắc này.
Trong kinh doanh, không chỉ các nhà cung cấp và phân phối là
đối tác tiềm năng tác động đến thành công của bạn mà các công
ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ bổ sung cũng góp phần
không nhỏ. Đặc biệt hơn, các “công ty bổ sung” thường còn là
khách hàng trực tiếp của nhau, cùng giúp nhau tăng giá trị trong
con mắt khách hàng. Họ giống như những bộ phận riêng biệt
trong một thiết bị nào đó và đóng vai trò quan trọng gần như
ngang nhau. Trong thế giới thương mại ngày nay, Intel và
Microsoft có lẽ là ví dụ điển hình nhất về thuật ngữ “công ty bổ
sung” (bạn sẽ được biết rõ hơn về quan hệ giữa hai công ty này
ở phần tiếp theo).
Hiển nhiên, chất lượng của mối quan hệ giữa các hãng cung cấp
các sản phẩm bổ sung cho nhau được đánh giá bằng chính sự
thành công hay thất bại của các sản phẩm phối hợp được tạo
thành. Và điều này còn kéo theo sự sống còn của các doanh
nghiệp. Ví dụ, thành công của máy ảnh ký thuật số trong vài năm
trở lại đây phụ thuộc nhiều vào việc phát minh ra máy in ảnh tại
nhà, thẻ nhớ và các thiết bị chuyên dụng khác. hay trong tương
lai, nếu các nhà sản xuất muốn bán xe chạy bằng năng lượng
sạch, họ sẽ cần những “công ty bổ sung” tạo mạng lưới các trạm
cung cấp khí hydrogen. Tương tự, các công ty trực tuyến đang
phát triển sách điện tử (e-book) sẽ phải thuyết phục các nhà xuất
bản truyền thống để họ điện tử hóa các đầu sách và bán cho
khách hàng với giá rẻ.
Vào thời đại của chúng ta, ngày càng có nhiều công ty chỉ tập
trung vào những lĩnh vực mình có lợi thế và sử dụng những sản
phẩm hay dịch vụ của của các công ty khác nhằm hoàn thiện
các giải pháp dành cho khách hàng, thì chiến lược quản trị “công
ty bổ sung” trở nên cực kỳ quan trọng. Thật đáng ngạc nhiên khi
rất nhiều công ty chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ và nhà
cung cấp, mà ít khi bỏ công sức tìm hiểu các “công ty bổ sung”
của mình. Có lẽ nguyên nhân nằm ở chỗ các nhà lãnh đạo cấp
cao thường đánh giá quá cao lợi ích nhận được từ họ và quên
mất khả năng có thể xảy ra mâu thuẫn cũng như lợi ích của việc
thiết lập một chiến lược tổng thể về quan hệ đôi bên. Ngay cả các
công ty vốn quan tâm đến việc quản trị chuỗi cung ứng cũng ít khi
để ý đến quản trị mối quan hệ với những doanh nghiệp cung cấp
các sản phẩm hay dịch vụ bổ sung.
1. Mảng tối trong mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung”
Mâu thuẫn giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ
sung cho nhau xuất phát từ sự mâu thuẫn về lợi ích, cho dù
thông thường họ có rất nhiều mục đích chung.
Mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung” vừa mang tính hợp
tác, vừa mang tính cạnh tranh. Vấn đề về giá cả rõ ràng là một
trong những yếu tố quan trọng. Ví dụ, cùng mục đích là thu hút
khách hàng chung, nhưng các hãng hàng không thì muốn các
khách sạn giảm giá trong dịp lễ tết, còn về phía các khách sạn họ
lại cho rằng các hãng hàng không nên cho khách hàng được bay
“miễn phí”, và cả hai bên đều không muốn chịu phần thiệt về phía
mình.
hay chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ của hãng Handspring.
Trước khi tiến hành mở rộng công ty vào năm 2003, Handspring
có một chiến lược rất hứa hẹn: sản xuất máy trợ lý cá nhân kỹ
thuật số mang tên là Visor (personal digital assistant - PDA) và
hãng đã mời một công ty khác tích hợp modul cho PDA. Modul
này có thể chuyển máy PDA thành một máy ảnh kỹ thuật số, thiết
bị truy cập internet... Handspring hy vọng sẽ mua được modul với
giá từ 25$-50$.
Nhưng do Handspring là một công ty mới nên ý tưởng của hãng
chẳng có “trọng lượng” gì với “công ty bổ sung”. Handspring cũng
không đưa ra được một chiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
thuyết phục, do vậy giá cuối cùng của sản phẩm modul mà
Handspring thỏa thuận được lên đến 150$-250$. Và đương nhiên
là kế hoạch bị phá sản, Handspring buộc phải xây dựng một
chiến lược mới.
Những khó khăn mà Handspring gặp phải thật khó giải quyết.
Bạn có thể thúc giục các nhà cung cấp thông qua việc tăng số
lượng đơn đặt hàng; Bạn cũng có thể thúc đẩy bán hàng bằng
cách đáp ứng nhu cầu của khách. Tuy nhiên, với những công ty
cung cấp các dịch vụ hay sản phẩm bổ sung thì khác, mục đích
của họ chưa chắc đã song hành với nhau. Điều này tạo nên
thách thức khi bạn muốn thuyết phục họ cùng mình vượt qua khó
khăn trong kinh doanh.
2. Phân tích “công ty bổ sung” với doanh nghiệp của bạn
Bước đầu tiên trong việc quản trị các công ty cung cấp sản phẩm
hay dịch vụ bổ sung chính là hiểu biết sâu rộng về tiềm lực kinh
tế, chiến lược, mục tiêu kinh doanh, mục đích hợp tác cũng như
những vấn đề có thể nảy sinh mâu thuẫn.
Ta hãy xem xét trường hợp của công ty cung cấp phần cứng máy
tính Apple và “công ty bổ sung” - nhà cung cấp phần mềm Intuit.
Mặc dù chỉ chiếm khoảng từ 2-4% thị phần, các sản phẩm của
Apple vẫn đắt hơn các máy tính cá nhân cài đặt hệ điều hành
Windows của Dell và Hewlett-Packard. Nguyên nhân: “công ty bổ
sung” của Dell và Hewlett-Parkard là Microsoft có một mô hình
kinh doanh với mức chi phí thấp. Ví dụ, “công ty bổ sung” Intuit
phải dành đến 20% tổng doanh thu cho bộ phận Nghiên cứu và
phát triển sản phẩm (con số này của Apple là 5% và Microsoft
cũng ở mức tương tự). Đầu tư cao thì Intuit cũng phải bán phần
mềm với giá cao nhằm bù đắp chi phí, điều này khiến cho thị
trường máy tính cài đặt hệ điều hành Windows càng trở nên hấp
dẫn hơn so với thị trường máy tính phải cài phần mềm Intuit.
Sau khi xem xét tiềm lực kinh tế của “công ty bổ sung”, bạn cần
tìm hiểu chi tiết các mô hình kinh doanh của họ: cách họ giới
thiệu sản phẩm mới? Công ty có quan tâm đến việc xâm nhập thị
trường mới không hay chỉ chăm lo củng cố thị trường cũ? Công
ty là “người dẫn đầu” hay “kẻ theo đuôi”? Và quan trọng nhất, mô
hình kinh doanh của công ty bạn có hợp với mô hình kinh doanh
của “công ty bổ sung”? Giữa công ty của bạn và “công ty bổ
sung” có tồn tại mâu thuẫn về giá, tốc độ giới thiệu sản phẩm
mới, sự cạnh tranh thị trường? Càng biết nhiều về những mâu
thuẫn tiềm ẩn, thì bạn càng dễ xây dựng những nguồn lực cần
thiết để “trị bệnh” hiệu quả.
Khi đã hiểu mô hình kinh do...