chantinh_motthuoyeudaikho92
New Member
Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết nối
MỞ ĐẦU i
MỤC LỤC ii
CÁC THUẬT NGỮ VÀ VIẾT TẮT 4
PHẦN I: CỞ SỞ LÍ LUẬN 5
1.1. Hoạt động bán hàng là gì? 5
1.1.1. Vai trò của hoạt động bán hàng 5
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động bán hàng 5
1.2. Quản trị bán hàng 5
1.2.1. Mục tiêu của quản trị bán hàng 5
1.2.2. Vai trò của quản trị bán hàng 5
1.2.3. Tổ chức lực lượng bán hàng 5
1.3. Tổ chức nguồn nhân lực, kênh phân phối của mạng lưới bán hàng 6
1.3.1. Kênh phân phối 6
1.3.1.1. Khái niệm 6
1.3.1.2. Hoạt động của kênh phân phối 6
1.3.1.3. Tổ chức kênh phân phối 6
1.3.1.4. Hoạch định và quyết định kênh phân phối 7
1.4. Tuyển mộ, tuyển chọn các phân tử lực lượng bán hàng 9
1.4.1. Tuyển mộ 9
1.4.2. Tuyển chọn 10
1.4.3. Chế độ lương bổng và đãi ngộ 10
1.4.4. Đánh giá thành tích của đội ngũ bán hàng 12
1.5. Phương pháp Tổ chức lại hoạt động bán hàng 14
1.5.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14
1.5.2. Tổ chức lại hệ thống quản lý nguồn nhân lực (lực lượng bán hàng) 15
PHẦN II: THỰC TRẠNG CỦA TẬP ĐOÀN TÂN HIỆP PHÁT 16
2.1. Giới thiệu về tập đoàn Tân Hiệp Phát 16
2.1.1. Lịch sử hình thành của Tập đoàn Tân Hiệp Phát 16
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 17
2.1.3. Mục tiêu 17
2.1.4. Sứ mệnh 17
2.1.6. Ý nghĩa Slogan 18
2.1.7. Giá trị cốt lõi 18
2.2. Thực trạng chiến lược bán hàng của Tập đoàn Tân Hiệp Phát 18
2.2.1. Phân tích môi trường knh doanh của Tân Hiệp Phát 18
2.2.1.1. Môi trường vi mô 18
2.2.1.2. Môi trường vĩ mô 20
2.2.2. Ma trận SWOT của công ty 25
2.2.3. Quan hệ với khách hàng 27
2.2.4. Nguồn nhân lực 27
2.2.5. Hệ thống kênh phân phối của công ty 27
2.3. Thông tin về tuyển dụng, nhân sự của tập đoàn Tân Hiệp Phát 28
2.3.1. Chất lượng nguồn nhân lực. 28
2.3.2. Tuyển dụng đào tạo và phát triển 28
2.4. Kiến nghị của nhóm đề xuất để kênh phân phối của công ty được hoàn thiện hơn 28
2.4.1. Dự báo nhu cầu của nhân viên bộ phận bán hàng trong thời gian tới 28
2.4.2. Bổ sung mạng lưới bán hàng 29
2.4.3. Quy trình tuyển mộ 30
2.4.4. Biện pháp để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty 31
KẾT LUẬN 32
TÀI LIỆU THAM KHẢO 33
Bảng phân chia công việc 34
PHẦN I: CỞ SỞ LÍ LUẬN
1.1. Hoạt động bán hàng là gì?
Là hoạt động trong đó người bán hàng tìm hiểu, khám phá và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua bằng hàng hóa, dịch vụ của mình nhằm đảm bảo quyền lợi thỏa đáng lâu dài của cả 2 bên mua và bán.
1.1.1. Vai trò của hoạt động bán hàng
- Đem lại sự thỏa mãn cho con người nhờ vào chức năng đáp ứng nhu cầu và kích hoạt nhu cầu.
- Giúp cho hàng hóa, tiền tệ lưu thông một cách hiệu quả trong nền kinh tế và kích thích đầu tư và mở rộng sản xuất.
- Giúp cho tính chuyên môn hóa ngày càng cao, người sản xuất sẽ có nhiều lợi ích hơn khi có người bán hàng chuyên nghiệp lo về đầu ra cho sản phẩm.
- Là khâu quan trọng nhất trong quá trình tái sản xuất của công ty.
- Đây là khâu trung gian liên lạc thông tin giữa sản xuất và người tiêu dùng.
- Phục vụ nhu cầu xã hội.
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động bán hàng
- Dễ có thu nhập cao, kết quả thể hiện rõ ràng và nhanh chóng
- Hoạt động bán hàng mang tính độc lập cao
- Tính an toàn và ổn định nghề nghiệp cao
- Nhân viên bán hàng thường có tương lai tươi sáng
1.2. Quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.
1.2.1. Mục tiêu của quản trị bán hàng
Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các công ty thành công đều có những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để đạt được mục tiêu.
1.2.2. Vai trò của quản trị bán hàng
- Giúp cho việc quản lý, điều khiển, giám sát hay kiểm soát các hoạt động bán hàng của tổ chức dễ dàng, khách quan hơn.
- Tạo sự tin tưởng cho nhân viên, mặt khác thúc đẩy tiến trình làm việc của nhân viên, từ đó hiệu quả làm việc tăng lên và đem lại doanh thu cao nhất có thể.
1.2.3. Tổ chức lực lượng bán hàng
- Công việc tổ chức và quản trị nhân viên bán hàng là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra những hoạt động bán hàng. Nó bao gồm việc thiết lập mục tiêu, chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, giám sát và đánh giá những thay mặt bán hàng của công ty.
- Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và động viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Người bán hàng càng được động viên kích thích tốt thì càng tận tụy với công việc và kết quả càng tốt hơn – khi đó họ có thể được thưởng nhiều hơn, do đó vui lòng hơn và lại càng hăng hái, cố gắng hơn.
Chức năng của lực lượng bán hàng:
- Nhân viên bán hàng phải tiếp xúc, thăm dò, tìm kiếm và thông tin đựơc với khách hàng tương lai. Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách hàng và tạo lợi nhuận cho công ty.
- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới. Họ phải truyền đạt khéo léo những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệu, trả lời những cự tuyệt, cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và kết thúc việc bán. Họ cũng cung cấp dịch vụ cho khách hàng - cố vấn, trợ giúp kỹ thuật, thu xếp việc, tài trợ và giao hàng.
- Nhân viên bán hàng còn phải làm công việc nghiên cứu: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược, tạo thuận lợi cho sự trao đổi, tình báo về thị trường và làm những báo cáo về giao dịch.
- Tiến hành phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa và là người điều phối hàng hóa khan hiếm trong thời kỳ sản xuất thiếu.
- Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín dụng cho khách hàng.
- Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh.
1.3. Tổ chức nguồn nhân lực, kênh phân phối của mạng lưới bán hàng
1.3.1. Kênh phân phối
1.3.1.1. Khái niệm
Kênh phân phối là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất và những trung gian để tổ chức vận động hàng hóa hợp lí nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cuối cùng.
1.3.1.2. Hoạt động của kênh phân phối
Một kênh phân phối là một sự liện kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung. Mỗi thành giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ từng trường hợp vào thành công của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.
1.3.1.3. Tổ chức kênh phân phối
- Trước đây, các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên, các thành viên độc lập về chủ quyền vào quản lý, đồng thời mỗi thành viên ít quan tâm tới hoạt động của cả kênh.
- Sự phát triển của hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System)
Một hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. hay thành viên này là chủ của thành viên khác hay cho họ độc quyền kinh doanh hay có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình.
1.3.1.4. Hoạch định và quyết định kênh phân phối
- Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng.
Hoạch định kênh phân phối
- Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho...), đặc điểm của môi trường và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing).
- Tuyển chọn thành viên của kênh
Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát triển trong tương lai.
- Kích thích thành viên của kênh
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công ty cần hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối
+ Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.
+ Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân phối.
+ Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty.
- Đánh giá các thành viên của kênh
+ Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hay hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách.
+ Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.
Quyết định kênh phân phối
Có 12 mô hình phân phối:
- Thứ nhất: là kênh bán hàng trực tiếp, trong đó sản phẩm từ nhà sản xuất đi thẳng đến người tiêu dùng.
- Thứ 2: là kênh bán hàng trực tuyến, sản phẩm được phân phối thông qua các phương tiện trực tuyến như thư tín, điện thoại, Internet… do các nhà trung gian chuyên môn đảm nhận.
- Thứ 3: là kênh phân phối một cấp độc lập, theo đó nhà sản xuất phân phối thông qua các nhà bán lẻ độc lập. Quan hệ giữa hai đối tượng này là hoàn toàn bình đẳng.
- Thứ 4: là kênh một cấp chọn lọc. Các nhà bán lẻ hội tụ đủ điều kiện do nhà sản xuất quy định sẽ được lựa chọn để phân phối hàng hóa.
- Thứ 5: là kênh một cấp trực thuộc, nhà sản xuất tự thiết lập một hệ thống các cửa hàng bán lẻ để phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng.
- Thứ 6: là kênh cấp 3 độc lập từ nhà sản xuất - đại lý cấp một - đại lý cấp 2 - cửa hàng bán lẻ - người tiêu dùng. Các trung gian hoạt động hoàn toàn độc lập.
- Thứ 7: là kênh 3 cấp chọn lọc. Theo đó, cửa hàng bán lẻ hay đại lý cấp 2 có thể phụ thuộc vào cấp 1 và nhà sản xuất. Họ được lựa chọn tham gia vào mạng lưới phân phối khi đảm bảo các điều kiện cần thiết.
- Thứ 8: là kênh 2 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ từ nhà sản xuất - nhà phân phối (do các nhà bán lẻ tạo nên) - nhà bán lẻ và người tiêu dùng.
- Thứ 9: là kênh ba cấp phụ thuộc nhà phân phối bao gồm nhà sản xuất - văn phòng thay mặt - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ (của nhà phân phối) - người tiêu dùng. Kênh này, văn phòng thay mặt chủ yếu đóng vai trò thương mại và tiếp thị, còn tiêu thụ hoàn toàn phụ thuộc vào nhà phân phối.
- Thứ 10: là kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất bao gồm nhà sản xuất - văn phòng thay mặt - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ đại chúng như siêu thị - trung tâm thương mại - người tiêu dùng.
- Thứ 11: là kênh 3 cấp đại chúng từ nhà sản xuất - mạng lưới bán lẻ đại chúng (siêu thị, trung tâm thương mại) và người tiêu dùng.
- Thứ 12: là kênh cấp 1 đại chúng từ nhà sản xuất - mạng lưới bán lẻ đại chúng như siêu thị - trung tâm thương mại - người tiêu dùng.
Lựa chọn hình thức bán hàng
Tùy thuộc tính chất sản phẩm và chiến lược phát triển một số thị trường mà một doanh nghiệp có thể đồng thời áp dụng một hay một số kênh phân phối và cǎn cứ vào đó để tổ chức lực lượng bán hàng. Các chuyên gia về kinh doanh cũng phân loại các hình thức bán hàng chủ yếu theo ba hình thức:
- Một là: bán hàng tại chỗ tại cửa hàng, showroom, siêu thị và hội chợ.
- Hai là: bán hàng thực địa tại các nhà khách hàng, công ty, xí nghiệp, trường học, đại lý. Hình thức này đòi hỏi kỹ năng tìm kiếm, theo dõi, tiếp cận, phát triển quan hệ và thuyết phục khách hàng.
- Ba là: dịch vụ khách hàng cung cấp cho khách hàng các dịch vụ kèm theo như vận chuyển, thanh toán, bảo hành và sửa chữa.
1.4. Tuyển mộ, tuyển chọn các phân tử lực lượng bán hàng
1.4.1. Tuyển mộ
Phân tích, xác định các yêu cầu đặc điểm của công việc tuyển mộ:
Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu. Các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kỹ thuật phân tích xác định yêu cầu đặc điểm công việc cần tuyển mộ. Việc phân tích công việc hiệu quả đảm bảo thông tin cần dùng cho mọi đơn vị trong bộ phận quản trị nhân lực. Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc, và mỗi sách khác nhau đưa ra các phương pháp khác nhau. Có hai phương pháp phân tích công việc được sử dụng rộng rãi là phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí:
+ Phân tích công việc về chức năng: cung cấp một bản mô tả các công việc, có thể làm cơ sở để phân loại chúng, có thể là cơ sở để xác định các định mức và xem xét thêm những phản ứng tâm lý của công nhân viên đối với những yêu cầu của công việc và bối cảnh. Phân tích công việc về chức năng tập trung vào bốn khía cạnh của công việc cá nhân: Ba khía cạnh đầu liên quan đến các hoạt động của công việc còn khía cạnh thứ tư thì liên quan đến kết quả công việc.
Người công nhân làm đối với các dữ liệu, con người và các công việc.
* Người công nhân sẽ sử dụng những phương pháp và kỹ thuật nào?
* Người công nhân sử dụng những máy móc, công cụ và những trang thiết bị nào?
* Người công nhân sẽ làm ra những vật liệu, sản phẩm, chủ đề hay dịch vụ nào?
+ Phiếu câu hỏi phân tích vị trí: tập trung vào hành vi thực tế của cá nhân trong khi thực hiện công việc đó. Phương pháp phiếu câu hỏi phân tích vị trí cố gắng nhận dạng sáu khía cạnh sau:
* Những nguồn thông tin quan trọng đối với việc thực hiện công việc.
* Việc xử lý thông tin và ra quyết định quan trọng đối với việc thực hiện công việc.
* Hoạt động chân tay và sự khéo léo trong công việc.
* Quan hệ giữa các cá nhân cần thiết cho công việc.
* Những điều kiện làm việc chân tay và những phản ứng của cá nhân đối với những điều kiện đó.
* Những đặc điểm khác của công việc, như lịch tiến độ công tác và trách nhiệm công tác.
Còn nhiều phương pháp phân tích ngoài hai phương pháp trên, mỗi phương pháp đều cố gắng nhận dạng những hoạt động lao động và các kết quả. Các tổ chức cần kết hợp các phương pháp phân tích công việc khác nhau và lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình.
1.4.2. Tuyển chọn
- Phỏng vấn sơ bộ: Việc sàng lọc này sẽ loại ra những người xin việc không đạt tiêu chuẩn và thường là cuộc tiếp xúc trực tiếp lần đầu của người xin việc với công tuyển chọn.
- Các cuộc phỏng vấn: Có ba bước phỏng vấn cơ bản: (1) người phỏng vấn tìm hiểu tài liệu phân tích công việc, (2) họ phải phân tích những thông tin trong mẫu đơn, (3) đặt ra những câu hỏi để lấy được những thông tin có thể bổ sung thêm vào dữ liệu trong đơn.
- Sát hạch: Việc sát hạch đảm bảo cho các công ty tuyển chọn chính xác hơn, là một phương tiện xét nhận khách quan, có thông tin về những nhu cầu trước mắt của công nhân viên. Các kết quả sát hạch cung cấp một số thông tin bổ ích, nhưng chúng lại không cho ta biết người đó sẽ thực hiện công việc tốt như thế nào.
- Quyết định tuyển dụng: cần tiến hành xác minh lại các dữ liệu cơ bản rồi quyết định tuyển dụng. Trước khi quyết định tuyển chọn nhà quản trị cần kiểm tra thể lực của nhân viên mới.
Tóm lại, tuyển chọn là một công tác rất quan trọng nếu tuyển chọn sai, tuyển chọn không kỹ, tuyển theo cảm tính hay theo một sức ép nào đó sẽ dẫn tới hậu quả về nhiều mặt.
1.4.3. Chế độ lương bổng và đãi ngộ
- Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hay từ bỏ công ty ra đi. Tất cả tuỳ từng trường hợp vào trình độ và năng lực của nhà quản lý. Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi sức lao động của mình.
- Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp công bằng hợp lý sẽ tạo hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và của chính họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương đạt được. Ngược lại, khi công tác tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ mà có lúc còn có thể gây phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vậy, đối với một nhà quản lý, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu là phải tổ chức tốt công tác tiền lương.
Trả công bằng tài chính
- Trực tiếp
+ Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương được xác định qua hệ thống thang bảng lương của nhà nước.
+ Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hay không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Phần lớn các tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh gía ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
+ Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc thực hiện công việc tốt hơn.
+ Cơ cấu lương bổng: bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và cho khối công nhân trực tiếp sản xuất.
Khối gián tiếp: bao gồm các nhân viên hành chính sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng.
Khối trực tiếp: sản xuất được lãnh lương theo thời gian hay theo sản phẩm. Nhà quản trị cần cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào. Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản phẩm: trả lương theo từng sản phẩm, trả công trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm gián tiếp, trả công khoán, trả công theo sản phẩm luỹ tiến, trả lương thưởng 100%, trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng, trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng, trả lương thưởng theo hiệu năng, trả lương thưởng theo nhóm, trả lương thưởng cổ phần với giá hạ…
- Gián tiếp
+ Phúc lợi: hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính bao gồm hai phần chính:
Phúc lợi quy định theo luật pháp: Có nhiều quy định về phúc lợi khác nhau nhưng đều có đặc điểm chung là bảo đảm quyền lợi cho người lao động giúp họ yên tâm công tác.
Phúc lợi tự nguyện (phúc lợi của doanh nghiệp): Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, tiền hưu trí, lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thường được tính theo quy định của chính phủ và theo mức lương của người lao động. Nghỉ ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hay có hoàn cảnh khó khăn quà tặng của doanh nghiệp thường được tính đồng hạng.
Trả công bằng phi tài chính
- Bản thân công việc:
+ Giao cho nhân viên nhiệm vụ thích thú
+ Tạo cảm giác được cấp trên biết đến
+ Giao các nhiệm vụ chủ chốt cho nhân viên.
+ Cảm giác hoàn thành công tác: khi nhân viên hoàn thành hãy động viên, khen thưởng, thừa nhận các thành quả.
+ Cơ hội thăng tiến: hãy thăng chức cho nhân viên nếu thấy nhân viên đó đủ năng lực, trách nhiệm, hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
+ Trách nhiệm
+ Phấn đấu: khi không hoàn thành nhiệm vụ cấp trên cũng không nên quy tội, trách móc mà thay vào đó hãy động viên, khích lệ tạo cho nhân viên cảm giác hoàn thành công việc để tử đó cố gắng phấn đấu hơn nữa trong những nhiệm vụ sau và gợi ý cách vượt qua khó khăn.
+ Chia sẻ tinh thần và khả năng.
- Môi trường làm việc:
+ Chính sách hợp lí
+ Kiểm tra khéo léo
+ Đồng nghiệp hợp tính: tạo sự đoàn kết trong nội bộ công ty bền vững, tránh sự mâu thuẫn, xung đột làm mất đoàn kết nội bộ.
+ Điều kiện làm việc thoải mái: tạo cho nhân viên môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát, thoải mái, cơ sở vật chất đầy đủ.
+ Làm việc ở nhà truyền qua: tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc ở bất cứ đâu, bất cứ nơi nào mà kết quả công việc vẫn đạt hiệu quả cao.
+ Chia sẻ công việc: chia sẻ công việc đều cho từng nhân viên và hỏi ý kiến trước khi được giao.
+ Lựa chọn loại phúc lợi
+ Giờ uyển chuyển: chế độ giờ làm, giờ thay ca hợp lí.
+ Tuần lễ làm việc dồn lại
+ Biểu tượng địa vị phù hợp: tùy năng lực, trình độ, chuyên ngành về lĩnh vực nào thì sắp xếp vào vị trí phù hợp.
1.4.4. Đánh giá thành tích của đội ngũ bán hàng
Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng như đền bù đãi ngộ. Quản trị tài nguyên nhân sự có thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh gía đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Đánh giá sự thực hiện là một hệ thống chính thức xét duyệt đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Để đánh giá sự thực hiện, nhà quản lý cần nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh gía đồng thời phải hết sức thận trọng trong quá trình đánh giá nhân viên.
- Mục tiêu của đánh giá sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho các quá trình quản lý nguồn nhân lực.
- Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tuỳ từng trường hợp vào mục tiêu của đánh giá. Có nhiều phương pháp đánh giá:
+ Phương pháp thang điểm: Nhân viên được cho điểm từ mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá.
+ Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: Ghi các vụ việc quan trọng (xấu nhất hay tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá.
+ Phương pháp văn bản tường thuật: đánh giá thông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới
+ Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đề ra.
+ Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự của mỗi nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá.
+ Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính của nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc.
Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên bán hàng
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
MỞ ĐẦU i
MỤC LỤC ii
CÁC THUẬT NGỮ VÀ VIẾT TẮT 4
PHẦN I: CỞ SỞ LÍ LUẬN 5
1.1. Hoạt động bán hàng là gì? 5
1.1.1. Vai trò của hoạt động bán hàng 5
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động bán hàng 5
1.2. Quản trị bán hàng 5
1.2.1. Mục tiêu của quản trị bán hàng 5
1.2.2. Vai trò của quản trị bán hàng 5
1.2.3. Tổ chức lực lượng bán hàng 5
1.3. Tổ chức nguồn nhân lực, kênh phân phối của mạng lưới bán hàng 6
1.3.1. Kênh phân phối 6
1.3.1.1. Khái niệm 6
1.3.1.2. Hoạt động của kênh phân phối 6
1.3.1.3. Tổ chức kênh phân phối 6
1.3.1.4. Hoạch định và quyết định kênh phân phối 7
1.4. Tuyển mộ, tuyển chọn các phân tử lực lượng bán hàng 9
1.4.1. Tuyển mộ 9
1.4.2. Tuyển chọn 10
1.4.3. Chế độ lương bổng và đãi ngộ 10
1.4.4. Đánh giá thành tích của đội ngũ bán hàng 12
1.5. Phương pháp Tổ chức lại hoạt động bán hàng 14
1.5.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14
1.5.2. Tổ chức lại hệ thống quản lý nguồn nhân lực (lực lượng bán hàng) 15
PHẦN II: THỰC TRẠNG CỦA TẬP ĐOÀN TÂN HIỆP PHÁT 16
2.1. Giới thiệu về tập đoàn Tân Hiệp Phát 16
2.1.1. Lịch sử hình thành của Tập đoàn Tân Hiệp Phát 16
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 17
2.1.3. Mục tiêu 17
2.1.4. Sứ mệnh 17
2.1.6. Ý nghĩa Slogan 18
2.1.7. Giá trị cốt lõi 18
2.2. Thực trạng chiến lược bán hàng của Tập đoàn Tân Hiệp Phát 18
2.2.1. Phân tích môi trường knh doanh của Tân Hiệp Phát 18
2.2.1.1. Môi trường vi mô 18
2.2.1.2. Môi trường vĩ mô 20
2.2.2. Ma trận SWOT của công ty 25
2.2.3. Quan hệ với khách hàng 27
2.2.4. Nguồn nhân lực 27
2.2.5. Hệ thống kênh phân phối của công ty 27
2.3. Thông tin về tuyển dụng, nhân sự của tập đoàn Tân Hiệp Phát 28
2.3.1. Chất lượng nguồn nhân lực. 28
2.3.2. Tuyển dụng đào tạo và phát triển 28
2.4. Kiến nghị của nhóm đề xuất để kênh phân phối của công ty được hoàn thiện hơn 28
2.4.1. Dự báo nhu cầu của nhân viên bộ phận bán hàng trong thời gian tới 28
2.4.2. Bổ sung mạng lưới bán hàng 29
2.4.3. Quy trình tuyển mộ 30
2.4.4. Biện pháp để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty 31
KẾT LUẬN 32
TÀI LIỆU THAM KHẢO 33
Bảng phân chia công việc 34
PHẦN I: CỞ SỞ LÍ LUẬN
1.1. Hoạt động bán hàng là gì?
Là hoạt động trong đó người bán hàng tìm hiểu, khám phá và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua bằng hàng hóa, dịch vụ của mình nhằm đảm bảo quyền lợi thỏa đáng lâu dài của cả 2 bên mua và bán.
1.1.1. Vai trò của hoạt động bán hàng
- Đem lại sự thỏa mãn cho con người nhờ vào chức năng đáp ứng nhu cầu và kích hoạt nhu cầu.
- Giúp cho hàng hóa, tiền tệ lưu thông một cách hiệu quả trong nền kinh tế và kích thích đầu tư và mở rộng sản xuất.
- Giúp cho tính chuyên môn hóa ngày càng cao, người sản xuất sẽ có nhiều lợi ích hơn khi có người bán hàng chuyên nghiệp lo về đầu ra cho sản phẩm.
- Là khâu quan trọng nhất trong quá trình tái sản xuất của công ty.
- Đây là khâu trung gian liên lạc thông tin giữa sản xuất và người tiêu dùng.
- Phục vụ nhu cầu xã hội.
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động bán hàng
- Dễ có thu nhập cao, kết quả thể hiện rõ ràng và nhanh chóng
- Hoạt động bán hàng mang tính độc lập cao
- Tính an toàn và ổn định nghề nghiệp cao
- Nhân viên bán hàng thường có tương lai tươi sáng
1.2. Quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.
1.2.1. Mục tiêu của quản trị bán hàng
Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các công ty thành công đều có những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để đạt được mục tiêu.
1.2.2. Vai trò của quản trị bán hàng
- Giúp cho việc quản lý, điều khiển, giám sát hay kiểm soát các hoạt động bán hàng của tổ chức dễ dàng, khách quan hơn.
- Tạo sự tin tưởng cho nhân viên, mặt khác thúc đẩy tiến trình làm việc của nhân viên, từ đó hiệu quả làm việc tăng lên và đem lại doanh thu cao nhất có thể.
1.2.3. Tổ chức lực lượng bán hàng
- Công việc tổ chức và quản trị nhân viên bán hàng là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra những hoạt động bán hàng. Nó bao gồm việc thiết lập mục tiêu, chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, giám sát và đánh giá những thay mặt bán hàng của công ty.
- Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và động viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Người bán hàng càng được động viên kích thích tốt thì càng tận tụy với công việc và kết quả càng tốt hơn – khi đó họ có thể được thưởng nhiều hơn, do đó vui lòng hơn và lại càng hăng hái, cố gắng hơn.
Chức năng của lực lượng bán hàng:
- Nhân viên bán hàng phải tiếp xúc, thăm dò, tìm kiếm và thông tin đựơc với khách hàng tương lai. Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách hàng và tạo lợi nhuận cho công ty.
- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới. Họ phải truyền đạt khéo léo những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệu, trả lời những cự tuyệt, cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và kết thúc việc bán. Họ cũng cung cấp dịch vụ cho khách hàng - cố vấn, trợ giúp kỹ thuật, thu xếp việc, tài trợ và giao hàng.
- Nhân viên bán hàng còn phải làm công việc nghiên cứu: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược, tạo thuận lợi cho sự trao đổi, tình báo về thị trường và làm những báo cáo về giao dịch.
- Tiến hành phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa và là người điều phối hàng hóa khan hiếm trong thời kỳ sản xuất thiếu.
- Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín dụng cho khách hàng.
- Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh.
1.3. Tổ chức nguồn nhân lực, kênh phân phối của mạng lưới bán hàng
1.3.1. Kênh phân phối
1.3.1.1. Khái niệm
Kênh phân phối là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất và những trung gian để tổ chức vận động hàng hóa hợp lí nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cuối cùng.
1.3.1.2. Hoạt động của kênh phân phối
Một kênh phân phối là một sự liện kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung. Mỗi thành giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ từng trường hợp vào thành công của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.
1.3.1.3. Tổ chức kênh phân phối
- Trước đây, các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên, các thành viên độc lập về chủ quyền vào quản lý, đồng thời mỗi thành viên ít quan tâm tới hoạt động của cả kênh.
- Sự phát triển của hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System)
Một hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. hay thành viên này là chủ của thành viên khác hay cho họ độc quyền kinh doanh hay có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình.
1.3.1.4. Hoạch định và quyết định kênh phân phối
- Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng.
Hoạch định kênh phân phối
- Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho...), đặc điểm của môi trường và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing).
- Tuyển chọn thành viên của kênh
Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát triển trong tương lai.
- Kích thích thành viên của kênh
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công ty cần hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối
+ Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.
+ Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân phối.
+ Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty.
- Đánh giá các thành viên của kênh
+ Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hay hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách.
+ Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.
Quyết định kênh phân phối
Có 12 mô hình phân phối:
- Thứ nhất: là kênh bán hàng trực tiếp, trong đó sản phẩm từ nhà sản xuất đi thẳng đến người tiêu dùng.
- Thứ 2: là kênh bán hàng trực tuyến, sản phẩm được phân phối thông qua các phương tiện trực tuyến như thư tín, điện thoại, Internet… do các nhà trung gian chuyên môn đảm nhận.
- Thứ 3: là kênh phân phối một cấp độc lập, theo đó nhà sản xuất phân phối thông qua các nhà bán lẻ độc lập. Quan hệ giữa hai đối tượng này là hoàn toàn bình đẳng.
- Thứ 4: là kênh một cấp chọn lọc. Các nhà bán lẻ hội tụ đủ điều kiện do nhà sản xuất quy định sẽ được lựa chọn để phân phối hàng hóa.
- Thứ 5: là kênh một cấp trực thuộc, nhà sản xuất tự thiết lập một hệ thống các cửa hàng bán lẻ để phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng.
- Thứ 6: là kênh cấp 3 độc lập từ nhà sản xuất - đại lý cấp một - đại lý cấp 2 - cửa hàng bán lẻ - người tiêu dùng. Các trung gian hoạt động hoàn toàn độc lập.
- Thứ 7: là kênh 3 cấp chọn lọc. Theo đó, cửa hàng bán lẻ hay đại lý cấp 2 có thể phụ thuộc vào cấp 1 và nhà sản xuất. Họ được lựa chọn tham gia vào mạng lưới phân phối khi đảm bảo các điều kiện cần thiết.
- Thứ 8: là kênh 2 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ từ nhà sản xuất - nhà phân phối (do các nhà bán lẻ tạo nên) - nhà bán lẻ và người tiêu dùng.
- Thứ 9: là kênh ba cấp phụ thuộc nhà phân phối bao gồm nhà sản xuất - văn phòng thay mặt - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ (của nhà phân phối) - người tiêu dùng. Kênh này, văn phòng thay mặt chủ yếu đóng vai trò thương mại và tiếp thị, còn tiêu thụ hoàn toàn phụ thuộc vào nhà phân phối.
- Thứ 10: là kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất bao gồm nhà sản xuất - văn phòng thay mặt - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ đại chúng như siêu thị - trung tâm thương mại - người tiêu dùng.
- Thứ 11: là kênh 3 cấp đại chúng từ nhà sản xuất - mạng lưới bán lẻ đại chúng (siêu thị, trung tâm thương mại) và người tiêu dùng.
- Thứ 12: là kênh cấp 1 đại chúng từ nhà sản xuất - mạng lưới bán lẻ đại chúng như siêu thị - trung tâm thương mại - người tiêu dùng.
Lựa chọn hình thức bán hàng
Tùy thuộc tính chất sản phẩm và chiến lược phát triển một số thị trường mà một doanh nghiệp có thể đồng thời áp dụng một hay một số kênh phân phối và cǎn cứ vào đó để tổ chức lực lượng bán hàng. Các chuyên gia về kinh doanh cũng phân loại các hình thức bán hàng chủ yếu theo ba hình thức:
- Một là: bán hàng tại chỗ tại cửa hàng, showroom, siêu thị và hội chợ.
- Hai là: bán hàng thực địa tại các nhà khách hàng, công ty, xí nghiệp, trường học, đại lý. Hình thức này đòi hỏi kỹ năng tìm kiếm, theo dõi, tiếp cận, phát triển quan hệ và thuyết phục khách hàng.
- Ba là: dịch vụ khách hàng cung cấp cho khách hàng các dịch vụ kèm theo như vận chuyển, thanh toán, bảo hành và sửa chữa.
1.4. Tuyển mộ, tuyển chọn các phân tử lực lượng bán hàng
1.4.1. Tuyển mộ
Phân tích, xác định các yêu cầu đặc điểm của công việc tuyển mộ:
Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu. Các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kỹ thuật phân tích xác định yêu cầu đặc điểm công việc cần tuyển mộ. Việc phân tích công việc hiệu quả đảm bảo thông tin cần dùng cho mọi đơn vị trong bộ phận quản trị nhân lực. Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc, và mỗi sách khác nhau đưa ra các phương pháp khác nhau. Có hai phương pháp phân tích công việc được sử dụng rộng rãi là phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí:
+ Phân tích công việc về chức năng: cung cấp một bản mô tả các công việc, có thể làm cơ sở để phân loại chúng, có thể là cơ sở để xác định các định mức và xem xét thêm những phản ứng tâm lý của công nhân viên đối với những yêu cầu của công việc và bối cảnh. Phân tích công việc về chức năng tập trung vào bốn khía cạnh của công việc cá nhân: Ba khía cạnh đầu liên quan đến các hoạt động của công việc còn khía cạnh thứ tư thì liên quan đến kết quả công việc.
Người công nhân làm đối với các dữ liệu, con người và các công việc.
* Người công nhân sẽ sử dụng những phương pháp và kỹ thuật nào?
* Người công nhân sử dụng những máy móc, công cụ và những trang thiết bị nào?
* Người công nhân sẽ làm ra những vật liệu, sản phẩm, chủ đề hay dịch vụ nào?
+ Phiếu câu hỏi phân tích vị trí: tập trung vào hành vi thực tế của cá nhân trong khi thực hiện công việc đó. Phương pháp phiếu câu hỏi phân tích vị trí cố gắng nhận dạng sáu khía cạnh sau:
* Những nguồn thông tin quan trọng đối với việc thực hiện công việc.
* Việc xử lý thông tin và ra quyết định quan trọng đối với việc thực hiện công việc.
* Hoạt động chân tay và sự khéo léo trong công việc.
* Quan hệ giữa các cá nhân cần thiết cho công việc.
* Những điều kiện làm việc chân tay và những phản ứng của cá nhân đối với những điều kiện đó.
* Những đặc điểm khác của công việc, như lịch tiến độ công tác và trách nhiệm công tác.
Còn nhiều phương pháp phân tích ngoài hai phương pháp trên, mỗi phương pháp đều cố gắng nhận dạng những hoạt động lao động và các kết quả. Các tổ chức cần kết hợp các phương pháp phân tích công việc khác nhau và lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình.
1.4.2. Tuyển chọn
- Phỏng vấn sơ bộ: Việc sàng lọc này sẽ loại ra những người xin việc không đạt tiêu chuẩn và thường là cuộc tiếp xúc trực tiếp lần đầu của người xin việc với công tuyển chọn.
- Các cuộc phỏng vấn: Có ba bước phỏng vấn cơ bản: (1) người phỏng vấn tìm hiểu tài liệu phân tích công việc, (2) họ phải phân tích những thông tin trong mẫu đơn, (3) đặt ra những câu hỏi để lấy được những thông tin có thể bổ sung thêm vào dữ liệu trong đơn.
- Sát hạch: Việc sát hạch đảm bảo cho các công ty tuyển chọn chính xác hơn, là một phương tiện xét nhận khách quan, có thông tin về những nhu cầu trước mắt của công nhân viên. Các kết quả sát hạch cung cấp một số thông tin bổ ích, nhưng chúng lại không cho ta biết người đó sẽ thực hiện công việc tốt như thế nào.
- Quyết định tuyển dụng: cần tiến hành xác minh lại các dữ liệu cơ bản rồi quyết định tuyển dụng. Trước khi quyết định tuyển chọn nhà quản trị cần kiểm tra thể lực của nhân viên mới.
Tóm lại, tuyển chọn là một công tác rất quan trọng nếu tuyển chọn sai, tuyển chọn không kỹ, tuyển theo cảm tính hay theo một sức ép nào đó sẽ dẫn tới hậu quả về nhiều mặt.
1.4.3. Chế độ lương bổng và đãi ngộ
- Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hay từ bỏ công ty ra đi. Tất cả tuỳ từng trường hợp vào trình độ và năng lực của nhà quản lý. Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi sức lao động của mình.
- Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp công bằng hợp lý sẽ tạo hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và của chính họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương đạt được. Ngược lại, khi công tác tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ mà có lúc còn có thể gây phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vậy, đối với một nhà quản lý, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu là phải tổ chức tốt công tác tiền lương.
Trả công bằng tài chính
- Trực tiếp
+ Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương được xác định qua hệ thống thang bảng lương của nhà nước.
+ Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hay không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Phần lớn các tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh gía ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
+ Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc thực hiện công việc tốt hơn.
+ Cơ cấu lương bổng: bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và cho khối công nhân trực tiếp sản xuất.
Khối gián tiếp: bao gồm các nhân viên hành chính sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng.
Khối trực tiếp: sản xuất được lãnh lương theo thời gian hay theo sản phẩm. Nhà quản trị cần cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào. Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản phẩm: trả lương theo từng sản phẩm, trả công trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm gián tiếp, trả công khoán, trả công theo sản phẩm luỹ tiến, trả lương thưởng 100%, trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng, trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng, trả lương thưởng theo hiệu năng, trả lương thưởng theo nhóm, trả lương thưởng cổ phần với giá hạ…
- Gián tiếp
+ Phúc lợi: hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính bao gồm hai phần chính:
Phúc lợi quy định theo luật pháp: Có nhiều quy định về phúc lợi khác nhau nhưng đều có đặc điểm chung là bảo đảm quyền lợi cho người lao động giúp họ yên tâm công tác.
Phúc lợi tự nguyện (phúc lợi của doanh nghiệp): Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, tiền hưu trí, lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thường được tính theo quy định của chính phủ và theo mức lương của người lao động. Nghỉ ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hay có hoàn cảnh khó khăn quà tặng của doanh nghiệp thường được tính đồng hạng.
Trả công bằng phi tài chính
- Bản thân công việc:
+ Giao cho nhân viên nhiệm vụ thích thú
+ Tạo cảm giác được cấp trên biết đến
+ Giao các nhiệm vụ chủ chốt cho nhân viên.
+ Cảm giác hoàn thành công tác: khi nhân viên hoàn thành hãy động viên, khen thưởng, thừa nhận các thành quả.
+ Cơ hội thăng tiến: hãy thăng chức cho nhân viên nếu thấy nhân viên đó đủ năng lực, trách nhiệm, hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
+ Trách nhiệm
+ Phấn đấu: khi không hoàn thành nhiệm vụ cấp trên cũng không nên quy tội, trách móc mà thay vào đó hãy động viên, khích lệ tạo cho nhân viên cảm giác hoàn thành công việc để tử đó cố gắng phấn đấu hơn nữa trong những nhiệm vụ sau và gợi ý cách vượt qua khó khăn.
+ Chia sẻ tinh thần và khả năng.
- Môi trường làm việc:
+ Chính sách hợp lí
+ Kiểm tra khéo léo
+ Đồng nghiệp hợp tính: tạo sự đoàn kết trong nội bộ công ty bền vững, tránh sự mâu thuẫn, xung đột làm mất đoàn kết nội bộ.
+ Điều kiện làm việc thoải mái: tạo cho nhân viên môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát, thoải mái, cơ sở vật chất đầy đủ.
+ Làm việc ở nhà truyền qua: tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc ở bất cứ đâu, bất cứ nơi nào mà kết quả công việc vẫn đạt hiệu quả cao.
+ Chia sẻ công việc: chia sẻ công việc đều cho từng nhân viên và hỏi ý kiến trước khi được giao.
+ Lựa chọn loại phúc lợi
+ Giờ uyển chuyển: chế độ giờ làm, giờ thay ca hợp lí.
+ Tuần lễ làm việc dồn lại
+ Biểu tượng địa vị phù hợp: tùy năng lực, trình độ, chuyên ngành về lĩnh vực nào thì sắp xếp vào vị trí phù hợp.
1.4.4. Đánh giá thành tích của đội ngũ bán hàng
Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng như đền bù đãi ngộ. Quản trị tài nguyên nhân sự có thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh gía đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Đánh giá sự thực hiện là một hệ thống chính thức xét duyệt đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Để đánh giá sự thực hiện, nhà quản lý cần nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh gía đồng thời phải hết sức thận trọng trong quá trình đánh giá nhân viên.
- Mục tiêu của đánh giá sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho các quá trình quản lý nguồn nhân lực.
- Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tuỳ từng trường hợp vào mục tiêu của đánh giá. Có nhiều phương pháp đánh giá:
+ Phương pháp thang điểm: Nhân viên được cho điểm từ mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá.
+ Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: Ghi các vụ việc quan trọng (xấu nhất hay tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá.
+ Phương pháp văn bản tường thuật: đánh giá thông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới
+ Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đề ra.
+ Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự của mỗi nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá.
+ Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính của nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc.
Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên bán hàng
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
