mandoline2609
New Member
Download miễn phí Bài giảng Phân tích cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Công dụng mới. Nhờvào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới của sản
phNm mà doanh nghiệp có thểmởrộng được thịtrường. Thông thường, người sản xuất khi
thiết kếsản phNm thường xác lập những thuộc tính cơbản qui định những công dụng chủyếu
của sản phNm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người têu dùng. Nhưng trong quá
trình nghiên cứu cải tiến sản phNm của doanh nghiệp hay trong quá trình sửdụng của người
tiêu dùng, người ta có thểphát hiện ra những công dụng mới của sản phNm, nhờ đó có thểø
làm tăng sốlượng và tần suất sửdụng chúng. Mỗi công dụng mới cũng làm cho sản phNm có
chu kỳsống mới.
Theo các nghiên cứu của Von Hippel thì hầu hết các sản phNm công nghiệp mới đều do
những người tiêu dùng đềxuất trước tiên, chứkhông phải là các phòng nghiên cứu và phát
triển của công ty. Ví dụ, thuốc nởlàm bánh của công ty Arm Hammer được một nữa sốgia
đình người Mỹdùng phổbiến nhưmột chất khửmùi trong tủlạnh hơn là đểlàm bánh. Nhiệm
vụcủa các doanh nghiệp là theo dõi cách sủdụng của người tiêu dùng, thu thập và xửlý các
thông tin vềnhu cầu của khách hàng để đềxuất phát triển sản phNm mới.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
cạnh tranhcủa mình:
• Thị phần: thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
• Share of mind (SM): phần trăm khách hàng kể tên của đối thủ cạnh tranh khi phát biểu
“Tên của công ty đầu tiên mà tui nghĩ đến trong ngành này là ....”
• Share of heart (SH): phần trăm khách hàng kể tên đối thủ cạnh tranh khi phát biểu
“Tên công ty mà tui muốn mua sản phNm là ....”
Có mối quan hệ thú vị giữa ba thước đo này. N hững công ty có SM và SH thấp chắc
chắn sẽ có thị phần và lợi nhuận thấp. Để cải thiện thị phần, nhiều công ty thực hiện chiến
thuật định chuNn (benchmarking) những đối thủ thành công nhất.
Trong khi tìm kiếm các điểm yếu của đối thủ, một trong những vấn đề cần phân tích là
phải xác định được những giả thuyết mà đối thủ đang sử dụng nhưng nó lại không còn giá trị.
Thật vậy, một số công ty tin rằng họ sản xuất ra những sản phNm có chất lượng tốt nhất trong
ngành nhưng không phải vậy. Có công ty lại tin vào cảm nhận của mình rằng “khách hàng
thích những công ty kinh doanh đủ các mặt hàng trong dòng sản phNm”, “lực lượng bán hàng
là công cụ marketing duy nhất quan trọng”, và “khách hàng thích dịch vụ hơn là giá rẻ”... N ếu
công ty bạn phát hiện ra những giả thuyết sai lầm mà đối thủ đang theo đuổi, công ty bạn hoàn
toàn có thể tận dụng nó như một lợi thế cho mình.
1.3.4. Phản ứng
Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần đoán các phản
ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới
thiệu sản phNm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lý kinh doanh riêng, một nền văn
hóa nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành động của mình. cần hiểu một cách
sâu sắc ý đồ của đối thủ để có đoán hành động hay phản ứng của đối thủ. Sau đây là một số
dạng phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.
1. Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh. Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay
mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm giác khách hàng của mình
trung thành, hay thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra biện pháp đó,
hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh nghiệp phải tìm hiểu các lý do dẫn đến thái
độ điềm tĩnh của đối thủ.
2. Đối thủ cạnh tranh chọn lọc. Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu tấn công
nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng lại
bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì. Biết được đối thủ phản ứng
như thế nào sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập hệ thống tấn công có tính khả thi.
3. Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ. Doanh nghiệp này phản ứng nhanh chóng và
mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ. Ví dụ, P&G không để
11
một loại bột giặt mới nào dễ dàng xuất hiện trên thị trường. Đối thủ phản ứng mạnh mẽ là một
tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng tốt hơn là đừng nên tấn công, vì người phòng thủ
sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi ích của họ.
4. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan. Một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản ứng nào có
thể đoán trước được. Đối thủ này có thể không trả đũa ở bất cứ trường hợp cụ thể nào, và vì
vậy doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên cơ sở nào để hành động.
1.4. Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh
Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chủ yếu mà người thực hiện quyết định cần biết
về đối thủ của họ. Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phổ biến và sử dụng. Tuy chi
phí và thời gian để thu thập thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc không
thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy, doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống tình báo
cạnh tranh sao cho có hiệu quả về chi phí. Có bốn bước chính:
1. Hình thành hệ thống. Bước đầu tiên là cần xác định xem loại thông tin cạnh tranh
nào là quan trọng, nguồn thu thập tốt nhất các thông tin đó và xác chỉ định người quản lý hệ
thống và dịch vụ liên quan.8
2. Thu thập dữ liệu. Dữ liệu phải được thu thập một cách liên tục trên hiện trường (lực
lượng bán hàng, các kênh phân phối, những người cung ứng, các tổ chức nghiên cứu thị
trường, hiệp hội doanh nghiệp và các dữ liệu đã được công bố (các niên giám thống kê, báo
cáo tổng kết của ngành, các kết ủa nghiên cứu,...). Doanh nghiệp phải triển khai các phương
pháp hiệu quả để có được các thông tin tức cần thiết về các đối thủ một cách hợp pháp.
3. Đánh giá và phân tích. Ở bước này, dữ liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy,
diễn giải ý nghĩa và sắp xếp theo phương pháp phù hợp.
4. Báo cáo và đáp ứng. Thông tin chủ yếu được gởi đến những người có trách nhiệm ra
quyết định và trả lời những yêu cầu của các nhà quản trị về các đối thủ cạnh tranh.
Việc thu thập thông tin tình báo cạnh tranh đã phát triển mạnh mẽ do nhu cầu tìm hiểu
đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một bản tin trong tạp chí Fortune liệt kê hơn 20 kỷ
thuật mà doanh nghiệp sử dụng để thu thập thông tin. Các kỹ thuật đó gồm 4 loại chủ yếu:
Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đối thủ. Các doanh nghiệp có thể có được
thông tin tình báo qua việc phỏng vấn xin việc hay nói chuyện với nhân viên của đối thủ. Các
doanh nghiệp gởi kỹ sư đến hội nghị và triển lãm thương mại để hỏi về đối thủ bằng kỹ thuật
thông qua công chúng. Đôi khi họ quảng cáo và tổ chức phỏng vấn xin việc không cần thiết để
khai thác thông tin của nhân viên đối thủ. Các doanh nghiệp thuê các nhân viên điều hành của
đối thủ để tìm hiểu những điều mà họ cần biết.
Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ. Khách hàng chủ yếu có thể giữ
vai trò cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin về đối thủ. Họ có thể sẵn sàng đáp ứng yêu
cầu và chuyển giao thông tin về sản phNm đối thủ. Các doanh nghiệp có thể cung cấp các dịch
vụ hỗ trợ quản lý miễn phí cho khách hàng. Mối quan hệ hợp tác gần gũi mà các nhà quản trị
đó xây dựng với đội ngũ quản lý của khách hàng thường giúp họ hiểu biết sản phNm mới nào
mà đối thủ đang hướng tới.
Thu thập thông tin từ các tài liệu, sách báo, các ấn phẩm công cộng có thể trợ giúp cho
việc cung cấp thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh. Thu thập thông tin bằng việc quan sát
8 Tham khảo thêm trong Leonard M.Fuld, Mornitoring the Competition (N ew York: John Wiley, 1988)
12
hay phân tích mẫu hiện vật của đối thủ. Các doanh nghiệp mua các sản phNm của đối thủ và
mổ xẻ để xác định chi phí sản xuất hay tìm hiểu phương pháp sản xuất. Một số doanh nghiệp
còn mua cả rác phế thải của đối thủ cạnh tranh.
1.5. Lựa chọn các đối thủ cạnh tranh để tấn công và tránh
Trong cách tiếp cận marketing định hướng thị trường, công ty và các đối thủ...