girlvip_xitin86511
New Member
Download miễn phí Ebook Chiến lược kinh doanh hiệu quả - Đại học Harvard
Mẫu kế hoạch h ành động
Hãy xem xét mẫu kế hoạch h ành động để hiểu tất cả các phần chính trong kế hoạch hành
động của phòng ban, trong tr ường hợp này là phòng sản xuất của một công ty điện tử .
Mục tiêu. Phát tri ển các cơ sở sản xuất quy mô lớn để :
Đáp ứng nhu cầu dự báo trong giai đoạn 2007 -2013
Thử nghiệm v à sản xuất các sản phẩm mớ i
Cải thiện vượt bậc về chất l ượng, chi phí v à dịch vụ khách h àng
Tiêu chuẩn về hiệu suất hoạt động. Nhất trí về các biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động
vừa liên quanvừa rõ ràng.
Năm 1: Hoàn tất giai đoạn thiết kế v à bắt đầu xây dựng v ào cuối năm.
Năm 2: Hoàn tất xây dựng v à bắt đầu sản xuất v ào cuối năm.
Năm 3: Đạt mức hoạt động ban đầu l à 177 triệu đơn vị sản phẩm với chi phí 0,325 đô la
mỗi đơn vị sản phẩm
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
n xuất xà phòngnước đều cần. Điều này đã dồn cuộc cạnh tranh vào bước đường cùng trong một thời
gian. Đến năm 1987, Minnetonka đã bán sản phẩm kinh doanh xà phòng nước của mình
cho Colgate và hãng này đã mở rộng thương hiệu với nhiều sản phẩm phiên bản mới.
Xác lập và thống trị một thị trường mới
Có phải bạn đang cạnh tranh để theo kịp hay v ượt trội đối thủ của mình về chi phí, chất
lượng và đặc điểm sản phẩm? Đây có thể l à trò chơi của kẻ thua cuộc. Phương pháp hiệu
quả hơn là xác lập một thị trường hoàn toàn mới mà chưa có đối thủ cạnh tranh nào chinh
phục.
Nếu bạn bao trùm những khu vực chính chưa khai phá của thị trường đó với những sản
phẩm và dịch vụ tốt, bạn sẽ đạt được sự thống trị để nâng cao rào cản cho những đối thủ
khác muốn gia nhập thị trường mới này.
Hãy xem trường hợp của Sony. Sony đã thành công khi tung ra Walkman – một sản
phẩm đáp ứng thị trường máy nghe nhạc âm thanh nổi bỏ túi. Ngay khi được giới thiệu
lần đầu vào năm 1979, Walkman đã đem lại cho người sử dụng âm thanh kỳ diệu của một
chiếc máy nhỏ gọn có thể bỏ trong cặp hay túi áo khoác hay gắn v ào thắt lưng với giá
rẻ. Không một sản phẩm nào đủ sức cạnh tranh với Walkman. Sản phẩm này đã được
hàng triệu người sử dụng, từ người đi xe buýt, người chạy bộ, đến dân ghiền nhạc, giới
văn phòng… Để lấp đầy các phân khúc thị trường mới này và đạt được sự thống trị, công
ty đã giới thiệu các phiên bản khác của Walkman, chủ yếu đều dựa tr ên cùng một nền sản
phẩm: phiên bản có kiểu dáng thể thao, phi ên bản có đài AM/FM, v.v. Mặc dù các đối
thủ cạnh tranh chẳng mấy chốc cũng nhảy v ào thị trường với các phiên bản riêng, nhưng
Sony vẫn giữ thế thống trị và tiếp tục giới thiệu các mẫu sản phẩm mới .
Những gì Sony đã thực hiện cách đây hàng thập niên đến ngày nay đã được Apple iPod
ứng dụng lại. iPod là một hệ thống âm thanh kỹ thuật số bỏ túi lưu trữ được hàng ngàn
file nhạc. Sản phẩm này nhanh chóng trở thành món hàng “không thể thiếu” của nhiều
người yêu nhạc thuộc mọi giới. Từ khi tung sản phẩm ra thị tr ường vào tháng 10-2001
đến thời điểm cuối năm 2004, 5,7 triệu máy đ ã được tiêu thụ. Tháng 12 năm 2004, một
người phát ngôn cho Best Buy – tập đoàn bán lẻ hàng điện tử – đã tuyên bố: “Đây là một
trong những món hàng điện tử có nhu cầu cao nhất vào các dịp lễ”.
Cũng như Sony trước đó, Apple bắt đầu cung cấp các phiên bản của iPod cho những phân
khúc thị trường khác nhau, tất cả đều dựa trên một nền sản phẩm cơ bản. Từ cuối năm
2004, những phiên bản sản phẩm này bao gồm iPod Photo – thiết bị có khả năng lưu trữ
cả ngàn file nhạc và ảnh, và iPod U2 – thiết bị có thể tải nhạc đã ghi âm trước. Sản phẩm
iPod “Mini” giá thấp được tung ra vào đầu năm 2005 đã đạt được thành công vang dội.
Để tạo ra một thị trường mới, hãy chuyển tư duy của bạn từ việc sản xuất sản phẩm sa ng
một điều gì đó cần thiết hơn: thỏa mãn nhu cầu cấp bách nhất của khách hàng theo những
cách mới. Hãy hỏi: “Chúng ta có thể cung cấp gì cho khách hàng nếu bỏ qua mọi cách
thức truyền thống và quy tắc hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh của chúng ta? Làm thế
nào chúng ta có thể kết hợp những lợi thế của nhiều lĩnh vực để cung cấp giá trị mới cho
khách hàng?”.
Bỏ qua những quy tắc cũ để bắt đầu một lối t ư duy mới không phải là việc dễ dàng, đặc
biệt là khi bạn đã thành công với những quy tắc đó. Nhưng đó lại là cách duy nhất để bạn
tiến vào những thị trường mới mẻ, không có đối thủ cạnh tranh .
Mua chỗ trong thị trường
Đôi khi cách nhanh nhất và chắc chắn nhất để tham gia vào thị trường mới hay mở rộng
đáng kể trong một thị trường hiện tại là mua chỗ cho bạn bằng các chiến lược mua lại,
sáp nhập hay liên doanh với các doanh nghiệp khác. Hãy xem ví dụ sau:
Một nhà sản xuất ở Anh nhận thấy một số n ước châu Á công nghiệp hóa là cơ hội để mở
rộng thị trường. Họ gửi nhân viên sang Nhật, Hàn Quốc và Trung Quốc để mở các văn
phòng kinh doanh, nhưng tất cả đều quay trở về với hai bàn tay trắng. Thế là công ty cố
thiết lập các thỏa thuận phân phối và bán hàng với các công ty địa phương, nhưng những
sáng kiến này cũng chẳng đem lại kết quả g ì.
Cuối cùng, công ty quyết định phương pháp hiệu quả nhất là liên doanh với một đối tác
châu Á. Đối tác đó hiểu rõ thị trường, có một mạng lưới phân phối uy tín, và am hiểu các
yêu cầu văn hóa để kinh doanh thành công trong thị trường mục tiêu này. Theo các điều
khoản liên doanh, công ty Anh này sẽ cung cấp 2/3 vốn và chuyển hàng đến nhà kho do
các đối tác ở Hồng Kông làm chủ. Đối tác châu Á của họ sẽ phân phối những hàng hóa
này cùng sản phẩm của chính họ, và chịu trách nhiệm bán sản phẩm của công ty Anh.
Đổi lại, họ cũng sẽ chuyển một số sản phẩm sản xuất ở châu Á của m ình cho đối tác Anh
để phân phối.
Liên doanh chỉ là một trong nhiều phương pháp để gia nhập thị trường. Mỗi bên đều
đóng góp một thứ gì đó mà bên kia cần để kinh doanh, và mỗi bên đều nhằm mục đích
thu hút một phần lợi ích. Liên doanh là cách thức giúp bạn tham gia một thị tr ường không
quen thuộc. Cách thức này cũng đem lại các cơ hội học hỏi cho các bên hợp tác.
Một phương pháp khác là mua lại một công ty sản xuất một sản phẩm hay phục vụ một
thị trường phù hợp với kế hoạch chiến lược của bạn. Fleet Bank đã mở rộng hoạt động
của mình khắp vùng Đông Bắc nước Mỹ suốt thập niên 1990 và những năm chuyển giao
sang thế kỷ mới thông qua một chiến lược mua lại quyết liệt. Sau đó, Fleet Bank đ ã bị
Bank of America mua lại với mục đích tương tự. Ở một lĩnh vực khác, eBay mua lại nhà
đấu giá Butterfield & Butterfield như một phần trong chiến lược củng cố nhanh chóng
càng nhiều “không gian” bán đấu giá càng tốt. Sau đó họ mua Kruse International – một
công ty bán đấu giá sưu tập ô tô hàng đầu – cũng với mục đích mở rộng quy mô hoạt
động.
Mua lại có thể là con đường nhanh nhất để tiến đến mục tiêu nhưng thành công bằng cách
này không chắc chắn. Trên thực tế, hầu hết các cuộc nghiên cứu về vấn đề mua lại đều
cho thấy mức độ thất vọng là rất cao, nếu không muốn nói l à thất bại hoàn toàn. Trong
một cuộc nghiên cứu cho cuốn sách Good to Great, tác giả Jim Collins đ ã yêu cầu một
trong những cộng sự của mình xác định vai trò của các vụ sáp nhập và mua lại lớn trong
việc tạo ra kết quả xuất sắc. Collins đ ã phát biểu trên tờ Time: “… dù bạn có thể mua con
đường phát triển cho mình, nhưng bạn không thể mua con đường tiến đến sự vĩ đại”. Tệ
hơn nữa: “Hai kẻ tầm thường lớn gia nhập với nhau chẳng bao giờ trở thành một công ty
thịnh vượng”. Trong khi những công ty tầm th ường không tiến bộ khi t ìm kiếm sự thành
đạt thông qua các hoạt động M&A(1), thì các công ty lớn nhận thấy rằng những hoạt
động M&A của họ đáp ứng ba tiêu chuẩn sau: (1) nhấn mạnh những gì công ty đã làm tốt
hơn tất c