Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
MỤC LỤC
Phần Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. GIỚI THIỆU 2
1.1 Đặt vấn đề 3
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3
1.3 Phạm vi giới hạn 4
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Sơ lược về các học thuyết động viên 5
2.2 Các lý thuyết động viên 5
2.2.1 Lý thuyết của Maslow 5
2.2.2 Lý thuyết của Herberg 5
2.2.3 Lý thuyết của Wroom 5
2.2.4 Lý thuyết của Adams 6
2.2.5 Lý thuyết của Skinner 6
2.3 Các khía cạnh của động viên 6
2.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt 6
2.3.2 Lương/thu nhập cao 6
2.3.3 Các phúc lợi xã hội 7
2.3.4 Sự thích thú trong việc 7
2.3.5 Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của DN 7
2.3.6 Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên 8
2.3.7 An toàn trong công việc 8
2.3.8 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 8
2.3.9 Được đánh giá cao và công nhận thành quả đóng góp 8
2.3.10 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 8
3. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Thời gian và địa điểm 9
3.2 Đối tượng khảo sát 9
3.3 Nội dung nghiên cứu 9
3.4 Phương pháp nghiên cứu 10
3.4.1 Thiết kế thu thập dữ liệu 10
3.4.2 Mức độ đánh giá 10
3.4.3 Chọn mẫu 10
3.5 Xử lý và phân tích số liệu 11
4. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
4.1 Tổng quan đối tượng nghiên cứu 12
4.1.1 Độ tuổi và số năm làm việc 12
4.1.2 Giới tính và chức vụ 13
4.1.3 Trình độ học vấn 13
4.2 Thang đo và mức độ ảnh hưởng 13
4.2.1 Môi trường làm việc 13
4.2.2 Công nhận trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp 14
4.2.3 Lôi kéo và gắn bó 15
4.2.4 Sự tin yêu, tôn trọng và thăng tiến trong nghề nghiệp 16
4.3 So sánh sự ảnh hưỡng giữa cấp bậc và tuổi tác đến sự động viên
4.3.1 Sự ảnh hưỡng của cấp bậc đến sự động viên 16
4.3.2 Sự ảnh hưởng của độ tuổi đến sự động viên 18
4.4 Đánh giá mức độ hài lòng và không hài lòng về các tiêu chí thăm dò trong các doanh nghiệp 19
4.4.1 Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài 21
4.4.2 Doanh nghiệp quốc doanh 23
4.4.3 Doanh nghiệp ngoài quốc doanh 24
4.5 Giải pháp 25
4.5.1 Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài và ngoài quốc doanh 25
4.5.2 Doanh nghiệp quốc doanh 27
5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ
5.1 Kết luận 31
5.2 Đề nghị 31
TÀI LIỆU THAM KHẢO 33
PHỤ LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới cũng như các doanh nghiệp tại Việt nam. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Đối với người lao động, họ chỉ làm việc khi họ muốn hay được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hay được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài như câu nói "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy". Do đó động viên là kỹ năng có và cần học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều lúc các nhà quản trị nhân sự mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực trong việc áp dụng các chính sách đãi ngộ, lương thưởng, . . . nhưng vẫn không thể giữ chân được người lao động làm việc gắn bó với công ty và đôi khi còn phải “tiền mất tật mang” và “ngậm ngùi chia tay” nhân viên của mình. Nguyên nhân của vấn đề này có thể là do các nhà quản trị nhân sự chưa xác định được nhu cầu thật sự của người lao động để đưa ra các chiến lược phù hợp, vừa tiết kiệm lại vừa hiệu quả để người lao động không thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.
Mặc dù có rất nhiều lý thuyết nghiên cứu về các động cơ và yếu tố động viên người lao động song cách thực tiễn nhất là hỏi chính những người lao động vì “thực tiễn là chân lý”. Trong đề tài nhỏ này chúng tui đã hỏi trực tiếp người lao động về mức độ động viên trên cơ sở thuyết nhu cầu của Maslow với hy vọng tìm ra một phần nhỏ “thực tiễn” trong cái “không giới hạn” những nhu cầu của họ và đưa ra một số đề xuất cho việc xây dựng chính sách động viên tại các loại hình doanh nghiệp chính tại Việt Nam: Doanh Nghiệp Quốc Doanh, Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh và Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Tuy nhiên với thời gian không nhiều và nguồn lực có giới hạn, đề tài chỉ nghiên cứu ngẫu nhiên theo các đối tượng doanh nghiệp và không đi sâu vào các ngành nghề cụ thể. Do đó phần nghiên cứu nhỏ này chỉ mang tính thực hành của môn học là đưa ra những giải pháp dựa trên những số liệu mang tính thống kê khách quan từ các doanh nghiệp. Hy vọng kết quả của đề tài sẽ là những “viên đá nhỏ” để có thể thực hiện những “công trình” lớn hơn về quản trị nhân sự khi có thể.
PHẦN 1
GIỚI THIỆU
1.1 Đặt vấn đề
Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ các khí cạnh động viên để có thể đưa ra những biện pháp động viên phù hợp và hiệu quả. Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người và đòi hỏi được “đơn giản hóa” thông qua những khảo sát nghiên cứu!
Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn chảy máu chất xám! Nghiên cứu này sẽ đóng góp một phận để gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệp những biện pháp để động viên nhân viên một cách có hiệu quả.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Mô tả tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên trong các doanh nghiệp để qua đó hiểu được nhu cầu thực sự của người lao động và đưa ra các kiến nghị động viên phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp, từng đối tượng người lao động bao gồm chức vụ, độ tuổi, trình độ và giới tính.
- Nghiên cứu này cũng hy vọng tìm ra những nét đặc trưng của doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp phù hợp và hiệu quả.
Kết quả đạt được hy vọng có thể đóng góp một phần nhỏ cho các nghiên cứu sâu hơn về hành vi của người lao động trong tổ chức hay doanh nghiệp nhằm có định hướng nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân lực trong tương lai.
1.3 Phạm vi và giới hạn
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại các doanh nghiệp tại Việt Nam, nơi các thành viên của nhóm đang công tác, bao gồm các Doanh Nghiệp Quốc Doanh, Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh và các Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Với nguồn lực hạn chế và thời gian ngắn ngủi, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu trên cơ sở điều tra đối tượng ngẫu nhiên có chọn lọc từ các thành phần lao động trong các công ty trên bao gồm Công nhân, Tổ trưởng, Trưởng phòng đến những vị trí cao trong công ty với số lượng rất hạn chế. Do đó nghiên cứu chỉ đưa ra những nhận xét và xử lý dựa trên các số liệu thu nhận được như là một thực hành nhỏ mang tính chất học hỏi của quá trình học tập để những kiến nghị trong việc động viên người lao động trong các doanh nghiệp tọa lạc trên lãnh thổ Việt Nam.
PHẦN 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Sơ lược về các học thuyết động viên
Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về động viên nhân viên. Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý thuyết của Wroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lực của Skinner.
2.2 Các lý thuyết động viên
2.2.1 Lý thuyết của Maslow
Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn.
2.2.2 Lý thuyết của Herberg
Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của người lao động thành 2 loại thỏa mãn: bản chất bên trong: thành tựu và sự nhận biết về công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bên ngoài: mức thu nhập, an toàn công việc.
2.2.3 Lý thuyết của Wroom
Wroom (Wroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân viên để có được kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó được xem là không động viên được nhân viên.
2.2.4 Lý thuyết của Adams
Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc của chính nhân viên với các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viên khác là bằng nhau.
2.2.5 Lý thuyết của Skinner
Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đóng góp trong tổ chức hay doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực. Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tích cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực.
2.3 Các khía cạnh động viên
Các khía cạnh nghiên cứu khảo sát của chúng tui dựa trên nền tảng của các học thuyết nêu trên và chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow bao gồm 5 cấp độ nhu cầu của con người: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện. Nghiên cứu của chúng tui được cụ thể hóa theo các khía cạnh sau đây:
2.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt
Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt sẽ góp phần tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên, do đó sẽ nâng cao hiệu quả công việc, làm cho người lao động muốn gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
2.3.2 Lương/thu nhập cao
Lương có thật sự quan trọng như bạn nghĩ ?
Đây quả thật là một câu hỏi lớn, và là đề tài gây nhiều tranh cãi. Theo học thuyết của Maslow, nhu cầu của con người gồm 5 cấp độ từ thấp đến cao và bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất (nhu cầu sinh lý : ăn, mặc, ở, đi lại...). Và để thỏa mãn được những nhu cầu đó, chúng ta phải thừa nhận một vai trò quan trọng của đồng tiền (lương/ thu nhập ). “Có thực mới vực được đạo”.
- Phần thưởng khích lệ, chia sẻ lợi nhuận.
- Phúc lợi về nơi ăn, chốn ở, phương tiện đi lại: Tạo mọi điều kiện thuận lợi về chỗ ở cho nhân viên và gia đình của họ, phương tiện đi lại phù hợp.
b) Động viên về tinh thần
- Tạo không gian làm việc tốt: địa điểm làm việc, phòng ốc, môi trường xung quanh khu vực làm việc, cách bài trí trong văn phòng; các phương tiện làm việc như máy tính, tài liệu, hồ sơ truy cập, phòng thí nghiệm … Đây là phần hữu hình, dễ cảm nhận và đánh giá. Không gian làm việc hỗ trợ đắc lực cho việc triển khai hiệu quả công việc sẽ tạo cảm giác phấn chấn cho nhân viên, phát huy sự sáng tạo, tạo nên tinh thần hăng say làm việc.
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện: Đối với nhân viên, văn hóa của công ty được cảm nhận một cách trực tiếp từ môi trường làm việc cụ thể trong tại phòng ban hơn là từ cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp. Yếu tố quan trọng tạo nên môi trường làm việc thân thiện là tạo sự bình đẳng trong giao tiếp. Đối thoại bình đẳng sẽ phá tan bầu không khí ngột ngạt, tù túng. Đối thoại bình đẳng khiến nhân viên có tâm trạng thoải mái khi bày tỏ những suy nghĩ của mình. Để làm được điều này, cấp trên phải là người tiên phong. Cấp quản lý, lãnh đạo phải chủ động tiếp xúc, cởi mở, lắng nghe y kiến của cấp dưới, tôn trọng cấp dưới, khuyến khích cấp dưới chủ động liên hệ với mình.
- Động viên, khen thưởng: Khi nhân viên gặt hái được thành tích, cần có khen thưởng phù hợp. Các biện pháp khen thưởng chỉ hiệu quả khi nó động viên người có thành tích và khuyến khích những người khác ra sức phấn đấu. Trong công việc, sự khen ngợi của người lãnh đạo dành cho cấp dưới là cần thiết và mang lại hiệu quả thực tế.
- Cạnh tranh minh bạch: Minh bạch và nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực và thành tích, tạo cơ hội phát triển như nhau
- Không gian phát huy cá tính: Nhân viên không bị gò bó, tự thoải mái suy nghĩ, không có sự cấm đoán tuyệt đối trong suy nghĩ. Chấp nhận cá tính có nghĩa là phát huy được sức mạnh tưởng tượng và sức mạnh cá nhân. Một người giỏi mà không có cá tính thì chỉ biết làm theo khuôn mẫu, không thể có tiềm lực phát triển.
- Không áp đặt phương pháp làm việc: Không thể ép mọi nhân viên hoàn thành công việc một cách chính xác trong cùng một phương pháp.
- Tạo sự thăng tiến: Không tổ chức theo hướng qui hoạch, cơ cấu, quen biết. Mọi nhân viên đều muốn thăng tiến, ai cũng muốn thu nhập cao hơn, đặt quyền nhiều hơn.
- Đào tạo: Tổ chức các lớp học về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng trong đơn vị hay cho học những lớp nâng cao về trình độ. Vì mọi nhân viên đều khao khát được nâng cao kiến thức, kỹ năng và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm.
PHẦN 5
KẾT LUẬN
5.1 Kết luận
Đề tài đã sử dụng các phương pháp để phân tích những điểm khác biệt và tương đồng trong hình thức và quan điểm động viên của các doanh nghiệp quốc doanh, ngoài quốc doanh và 100 % vốn nước ngoài. Điểm khác biệt động viên giữa các loại hình doanh nghiệp là thu nhập, phúc lợi xã hội, sự thăng tiến, điều kiện làm việc và công nhận sự đóng góp đối với doanh nghiệp.
Song song đó, đề tài cũng cho thấy khả năng tham gia đóng góp của nhân viên vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tốt nhất là lứa tuổi dưới 35. Có thể sử dụng kết quả thăm dò và quan sát hoạt động của nhân viên đang làm tại đơn vị để có những hình thức động viên phù hợp.
Đối với doanh nghiệp quốc doanh, nhìn chung sự thỏa mãn ở các khía cạnh động viên là như nhau theo các đối tượng nghiên cứu hay nói cách khác, mặc dù giới tính, tuổi tác, trình độ và chức vụ có sự khác nhau nhưng sự hài lòng của người lao động trong loại hình doanh nghiệp này không có nhiều khác biệt. Ở loại hình doanh nghiệp này, sự khác biệt về sự hài lòng chỉ thể hiện theo các khía cạnh phúc lợi xã hội, mối quan hệ giữa các thành phần trong doanh nghiệp, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp đối với độ tuổi khác nhau. Sự khác biệt này phần nào đúng với bản chất riêng của doanh nghiệp quốc doanh khi mà suy nghĩ “sống lâu lên lão làng” vẫn đồng hành với doanh nghiệp. Những người lao động “lão làng” thì cảm giác hài lòng về những phúc lợi xã hội cũng cơ hội thăng tiến và ít hài lòng hơn về mối quan hệ trong doanh nghiệp. Trong khi đó, đối với những người lao động trẻ sự thỏa mãn về phúc lợi xã hội và cơ hội thăng tiến thấp hơn (vì họ còn “chặn đường dài” phía trước phải vượt qua để được “lên lão làng”) và sự thỏa mãn của những lao động trẻ tại các doanh nghiệp quốc doanh về mối quan hệ trong doanh nghiệp lại cao hơn so với những người lớn tuổi.
Đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh (tư nhân), người lao động khá hài lòng với doanh nghiệp theo các khía cạnh động viên tuy nhiên vẫn có sự khác biệt ở một vài khía cạnh phản ánh bản chất riêng của loại hình doanh nghiệp này. Sự không hài lòng ở loại hình doanh nghiệp này tập trung ở các khía cạnh môi trường làm việc, sự an toàn trong công việc và cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Điều này cũng thật dễ hiểu khi mà nguồn vốn của các doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam còn hạn chế hơn các loại hình doanh nghiệp khác và cán cân quyền lực theo kiểu “gia đình trị”.
Đối với doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, theo khảo sát, sự hài lòng của người lao động xét theo các khía cạnh động viên là khá cao và có nhiều yếu tố mang tính bất ngờ tưởng chừng như nghịch lý. Sự không hài lòng của người lao động thuộc loại hình doanh nghiệp này tập trung vào các khía cạnh như môi trường, điều kiện làm việc, các phúc lợi xã hội, cơ hội thăng tiến và nhất là thu nhập. Kết quả nghiên cứu ở loại hình doanh nghiệp này xét cho cùng vẫn phản ánh đúng với bản chất riêng của doanh nghiệp nước ngoài. Mặc dù ở các công ty nước ngoài, điều kiện làm việc và thu nhập nhìn chung là vượt trội hơn hai loại hình doanh nghiệp trên song sự thỏa mãn về các khía cạnh này lại thấp hơn. Điều này có thể được giải thích do nhận thức của người lao động tại các doanh nghiệp nước ngoài có sự khác biệt rõ rệt với hai loại hình doanh nghiệp nói trên. Theo kết quả khảo sát, ở loại hình doanh nghiệp nước ngoài, khía cạnh về sự thích thú trong công việc được thỏa mãn cao hơn hơn hẵn so với hai loại hình doanh nghiệp kia. Tuy nhiên, cũng như loại hình doanh nghiệp tư nhân, người lao động trong các doanh nghiệp nước ngoài vẫn không có niềm tin nhiều về sự nắm giữ những vị trí hàng đầu của doanh nghiệp khi mà cán cân quyền lực phần lớn nghiêng về những người làm chủ.
5.2 Kiến nghị
Thời gian triển khai đề tài còn ngắn, các lãnh đạo và nhân viên tham gia thăm dò chưa trả lời hết những khúc mắc, do vậy những khác biệt mong muốn là điều chưa thể thực hiện được. Đề tài được tiến hành trên qui mô tương đối nhỏ, một số câu hỏi thiết kế còn mang tính chủ quan chưa lường hết tình huống thực tế khi đi điều tra. Các thông tin trả lời của nhân viên có độ chính xác chưa cao nhất là thu nhập và điều kiện làm việc. Bên cạnh đó, đề tài quan tâm nhiều đến sự động viên của doanh nghiệp về mặt phúc lợi xã hội, sự thăng tiến, công nhận và thu nhập ở lứa tuổi dưới 35 có đúng như thông tin thu thập được hay không, đề tài cũng chưa đề cập và phân tích sự khác biệt nhiều về các tiêu chí trên.
Qua đó, để có những nhận định một cách thật xác đáng về các tác động của sự động viên doanh nghiệp đến hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm khuyến khích cũng như thu hút các nhân viên có sự gắn bó và nhiệt huyết khi tham gia làm việc với doanh nghiệp, nhóm tác giả đề nghị các doanh nghiệp trên có thể ghi nhận các thông tin liên quan đến quá trình động viên của nhân viên để tiến hành những nghiên cứu sâu hơn về nhân viên của mình. Đồng thời, có thể mở rộng nghiên cứu ở nhiều loại hình doanh nghiệp và đối tượng thăm dò hơn, để đánh giá hiệu quả của sự động viên ảnh hưởng đến như thế nào quá trình làm việc của doanh nghiệp.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
MỤC LỤC
Phần Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. GIỚI THIỆU 2
1.1 Đặt vấn đề 3
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3
1.3 Phạm vi giới hạn 4
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Sơ lược về các học thuyết động viên 5
2.2 Các lý thuyết động viên 5
2.2.1 Lý thuyết của Maslow 5
2.2.2 Lý thuyết của Herberg 5
2.2.3 Lý thuyết của Wroom 5
2.2.4 Lý thuyết của Adams 6
2.2.5 Lý thuyết của Skinner 6
2.3 Các khía cạnh của động viên 6
2.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt 6
2.3.2 Lương/thu nhập cao 6
2.3.3 Các phúc lợi xã hội 7
2.3.4 Sự thích thú trong việc 7
2.3.5 Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của DN 7
2.3.6 Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên 8
2.3.7 An toàn trong công việc 8
2.3.8 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 8
2.3.9 Được đánh giá cao và công nhận thành quả đóng góp 8
2.3.10 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 8
3. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Thời gian và địa điểm 9
3.2 Đối tượng khảo sát 9
3.3 Nội dung nghiên cứu 9
3.4 Phương pháp nghiên cứu 10
3.4.1 Thiết kế thu thập dữ liệu 10
3.4.2 Mức độ đánh giá 10
3.4.3 Chọn mẫu 10
3.5 Xử lý và phân tích số liệu 11
4. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
4.1 Tổng quan đối tượng nghiên cứu 12
4.1.1 Độ tuổi và số năm làm việc 12
4.1.2 Giới tính và chức vụ 13
4.1.3 Trình độ học vấn 13
4.2 Thang đo và mức độ ảnh hưởng 13
4.2.1 Môi trường làm việc 13
4.2.2 Công nhận trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp 14
4.2.3 Lôi kéo và gắn bó 15
4.2.4 Sự tin yêu, tôn trọng và thăng tiến trong nghề nghiệp 16
4.3 So sánh sự ảnh hưỡng giữa cấp bậc và tuổi tác đến sự động viên
4.3.1 Sự ảnh hưỡng của cấp bậc đến sự động viên 16
4.3.2 Sự ảnh hưởng của độ tuổi đến sự động viên 18
4.4 Đánh giá mức độ hài lòng và không hài lòng về các tiêu chí thăm dò trong các doanh nghiệp 19
4.4.1 Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài 21
4.4.2 Doanh nghiệp quốc doanh 23
4.4.3 Doanh nghiệp ngoài quốc doanh 24
4.5 Giải pháp 25
4.5.1 Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài và ngoài quốc doanh 25
4.5.2 Doanh nghiệp quốc doanh 27
5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ
5.1 Kết luận 31
5.2 Đề nghị 31
TÀI LIỆU THAM KHẢO 33
PHỤ LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới cũng như các doanh nghiệp tại Việt nam. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Đối với người lao động, họ chỉ làm việc khi họ muốn hay được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hay được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài như câu nói "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy". Do đó động viên là kỹ năng có và cần học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều lúc các nhà quản trị nhân sự mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực trong việc áp dụng các chính sách đãi ngộ, lương thưởng, . . . nhưng vẫn không thể giữ chân được người lao động làm việc gắn bó với công ty và đôi khi còn phải “tiền mất tật mang” và “ngậm ngùi chia tay” nhân viên của mình. Nguyên nhân của vấn đề này có thể là do các nhà quản trị nhân sự chưa xác định được nhu cầu thật sự của người lao động để đưa ra các chiến lược phù hợp, vừa tiết kiệm lại vừa hiệu quả để người lao động không thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.
Mặc dù có rất nhiều lý thuyết nghiên cứu về các động cơ và yếu tố động viên người lao động song cách thực tiễn nhất là hỏi chính những người lao động vì “thực tiễn là chân lý”. Trong đề tài nhỏ này chúng tui đã hỏi trực tiếp người lao động về mức độ động viên trên cơ sở thuyết nhu cầu của Maslow với hy vọng tìm ra một phần nhỏ “thực tiễn” trong cái “không giới hạn” những nhu cầu của họ và đưa ra một số đề xuất cho việc xây dựng chính sách động viên tại các loại hình doanh nghiệp chính tại Việt Nam: Doanh Nghiệp Quốc Doanh, Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh và Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Tuy nhiên với thời gian không nhiều và nguồn lực có giới hạn, đề tài chỉ nghiên cứu ngẫu nhiên theo các đối tượng doanh nghiệp và không đi sâu vào các ngành nghề cụ thể. Do đó phần nghiên cứu nhỏ này chỉ mang tính thực hành của môn học là đưa ra những giải pháp dựa trên những số liệu mang tính thống kê khách quan từ các doanh nghiệp. Hy vọng kết quả của đề tài sẽ là những “viên đá nhỏ” để có thể thực hiện những “công trình” lớn hơn về quản trị nhân sự khi có thể.
PHẦN 1
GIỚI THIỆU
1.1 Đặt vấn đề
Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ các khí cạnh động viên để có thể đưa ra những biện pháp động viên phù hợp và hiệu quả. Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người và đòi hỏi được “đơn giản hóa” thông qua những khảo sát nghiên cứu!
Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn chảy máu chất xám! Nghiên cứu này sẽ đóng góp một phận để gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệp những biện pháp để động viên nhân viên một cách có hiệu quả.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Mô tả tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên trong các doanh nghiệp để qua đó hiểu được nhu cầu thực sự của người lao động và đưa ra các kiến nghị động viên phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp, từng đối tượng người lao động bao gồm chức vụ, độ tuổi, trình độ và giới tính.
- Nghiên cứu này cũng hy vọng tìm ra những nét đặc trưng của doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp phù hợp và hiệu quả.
Kết quả đạt được hy vọng có thể đóng góp một phần nhỏ cho các nghiên cứu sâu hơn về hành vi của người lao động trong tổ chức hay doanh nghiệp nhằm có định hướng nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân lực trong tương lai.
1.3 Phạm vi và giới hạn
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại các doanh nghiệp tại Việt Nam, nơi các thành viên của nhóm đang công tác, bao gồm các Doanh Nghiệp Quốc Doanh, Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh và các Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Với nguồn lực hạn chế và thời gian ngắn ngủi, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu trên cơ sở điều tra đối tượng ngẫu nhiên có chọn lọc từ các thành phần lao động trong các công ty trên bao gồm Công nhân, Tổ trưởng, Trưởng phòng đến những vị trí cao trong công ty với số lượng rất hạn chế. Do đó nghiên cứu chỉ đưa ra những nhận xét và xử lý dựa trên các số liệu thu nhận được như là một thực hành nhỏ mang tính chất học hỏi của quá trình học tập để những kiến nghị trong việc động viên người lao động trong các doanh nghiệp tọa lạc trên lãnh thổ Việt Nam.
PHẦN 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Sơ lược về các học thuyết động viên
Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về động viên nhân viên. Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý thuyết của Wroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lực của Skinner.
2.2 Các lý thuyết động viên
2.2.1 Lý thuyết của Maslow
Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn.
2.2.2 Lý thuyết của Herberg
Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của người lao động thành 2 loại thỏa mãn: bản chất bên trong: thành tựu và sự nhận biết về công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bên ngoài: mức thu nhập, an toàn công việc.
2.2.3 Lý thuyết của Wroom
Wroom (Wroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân viên để có được kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó được xem là không động viên được nhân viên.
2.2.4 Lý thuyết của Adams
Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc của chính nhân viên với các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viên khác là bằng nhau.
2.2.5 Lý thuyết của Skinner
Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đóng góp trong tổ chức hay doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực. Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tích cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực.
2.3 Các khía cạnh động viên
Các khía cạnh nghiên cứu khảo sát của chúng tui dựa trên nền tảng của các học thuyết nêu trên và chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow bao gồm 5 cấp độ nhu cầu của con người: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện. Nghiên cứu của chúng tui được cụ thể hóa theo các khía cạnh sau đây:
2.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt
Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt sẽ góp phần tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên, do đó sẽ nâng cao hiệu quả công việc, làm cho người lao động muốn gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
2.3.2 Lương/thu nhập cao
Lương có thật sự quan trọng như bạn nghĩ ?
Đây quả thật là một câu hỏi lớn, và là đề tài gây nhiều tranh cãi. Theo học thuyết của Maslow, nhu cầu của con người gồm 5 cấp độ từ thấp đến cao và bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất (nhu cầu sinh lý : ăn, mặc, ở, đi lại...). Và để thỏa mãn được những nhu cầu đó, chúng ta phải thừa nhận một vai trò quan trọng của đồng tiền (lương/ thu nhập ). “Có thực mới vực được đạo”.
- Phần thưởng khích lệ, chia sẻ lợi nhuận.
- Phúc lợi về nơi ăn, chốn ở, phương tiện đi lại: Tạo mọi điều kiện thuận lợi về chỗ ở cho nhân viên và gia đình của họ, phương tiện đi lại phù hợp.
b) Động viên về tinh thần
- Tạo không gian làm việc tốt: địa điểm làm việc, phòng ốc, môi trường xung quanh khu vực làm việc, cách bài trí trong văn phòng; các phương tiện làm việc như máy tính, tài liệu, hồ sơ truy cập, phòng thí nghiệm … Đây là phần hữu hình, dễ cảm nhận và đánh giá. Không gian làm việc hỗ trợ đắc lực cho việc triển khai hiệu quả công việc sẽ tạo cảm giác phấn chấn cho nhân viên, phát huy sự sáng tạo, tạo nên tinh thần hăng say làm việc.
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện: Đối với nhân viên, văn hóa của công ty được cảm nhận một cách trực tiếp từ môi trường làm việc cụ thể trong tại phòng ban hơn là từ cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp. Yếu tố quan trọng tạo nên môi trường làm việc thân thiện là tạo sự bình đẳng trong giao tiếp. Đối thoại bình đẳng sẽ phá tan bầu không khí ngột ngạt, tù túng. Đối thoại bình đẳng khiến nhân viên có tâm trạng thoải mái khi bày tỏ những suy nghĩ của mình. Để làm được điều này, cấp trên phải là người tiên phong. Cấp quản lý, lãnh đạo phải chủ động tiếp xúc, cởi mở, lắng nghe y kiến của cấp dưới, tôn trọng cấp dưới, khuyến khích cấp dưới chủ động liên hệ với mình.
- Động viên, khen thưởng: Khi nhân viên gặt hái được thành tích, cần có khen thưởng phù hợp. Các biện pháp khen thưởng chỉ hiệu quả khi nó động viên người có thành tích và khuyến khích những người khác ra sức phấn đấu. Trong công việc, sự khen ngợi của người lãnh đạo dành cho cấp dưới là cần thiết và mang lại hiệu quả thực tế.
- Cạnh tranh minh bạch: Minh bạch và nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực và thành tích, tạo cơ hội phát triển như nhau
- Không gian phát huy cá tính: Nhân viên không bị gò bó, tự thoải mái suy nghĩ, không có sự cấm đoán tuyệt đối trong suy nghĩ. Chấp nhận cá tính có nghĩa là phát huy được sức mạnh tưởng tượng và sức mạnh cá nhân. Một người giỏi mà không có cá tính thì chỉ biết làm theo khuôn mẫu, không thể có tiềm lực phát triển.
- Không áp đặt phương pháp làm việc: Không thể ép mọi nhân viên hoàn thành công việc một cách chính xác trong cùng một phương pháp.
- Tạo sự thăng tiến: Không tổ chức theo hướng qui hoạch, cơ cấu, quen biết. Mọi nhân viên đều muốn thăng tiến, ai cũng muốn thu nhập cao hơn, đặt quyền nhiều hơn.
- Đào tạo: Tổ chức các lớp học về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng trong đơn vị hay cho học những lớp nâng cao về trình độ. Vì mọi nhân viên đều khao khát được nâng cao kiến thức, kỹ năng và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm.
PHẦN 5
KẾT LUẬN
5.1 Kết luận
Đề tài đã sử dụng các phương pháp để phân tích những điểm khác biệt và tương đồng trong hình thức và quan điểm động viên của các doanh nghiệp quốc doanh, ngoài quốc doanh và 100 % vốn nước ngoài. Điểm khác biệt động viên giữa các loại hình doanh nghiệp là thu nhập, phúc lợi xã hội, sự thăng tiến, điều kiện làm việc và công nhận sự đóng góp đối với doanh nghiệp.
Song song đó, đề tài cũng cho thấy khả năng tham gia đóng góp của nhân viên vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tốt nhất là lứa tuổi dưới 35. Có thể sử dụng kết quả thăm dò và quan sát hoạt động của nhân viên đang làm tại đơn vị để có những hình thức động viên phù hợp.
Đối với doanh nghiệp quốc doanh, nhìn chung sự thỏa mãn ở các khía cạnh động viên là như nhau theo các đối tượng nghiên cứu hay nói cách khác, mặc dù giới tính, tuổi tác, trình độ và chức vụ có sự khác nhau nhưng sự hài lòng của người lao động trong loại hình doanh nghiệp này không có nhiều khác biệt. Ở loại hình doanh nghiệp này, sự khác biệt về sự hài lòng chỉ thể hiện theo các khía cạnh phúc lợi xã hội, mối quan hệ giữa các thành phần trong doanh nghiệp, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp đối với độ tuổi khác nhau. Sự khác biệt này phần nào đúng với bản chất riêng của doanh nghiệp quốc doanh khi mà suy nghĩ “sống lâu lên lão làng” vẫn đồng hành với doanh nghiệp. Những người lao động “lão làng” thì cảm giác hài lòng về những phúc lợi xã hội cũng cơ hội thăng tiến và ít hài lòng hơn về mối quan hệ trong doanh nghiệp. Trong khi đó, đối với những người lao động trẻ sự thỏa mãn về phúc lợi xã hội và cơ hội thăng tiến thấp hơn (vì họ còn “chặn đường dài” phía trước phải vượt qua để được “lên lão làng”) và sự thỏa mãn của những lao động trẻ tại các doanh nghiệp quốc doanh về mối quan hệ trong doanh nghiệp lại cao hơn so với những người lớn tuổi.
Đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh (tư nhân), người lao động khá hài lòng với doanh nghiệp theo các khía cạnh động viên tuy nhiên vẫn có sự khác biệt ở một vài khía cạnh phản ánh bản chất riêng của loại hình doanh nghiệp này. Sự không hài lòng ở loại hình doanh nghiệp này tập trung ở các khía cạnh môi trường làm việc, sự an toàn trong công việc và cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Điều này cũng thật dễ hiểu khi mà nguồn vốn của các doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam còn hạn chế hơn các loại hình doanh nghiệp khác và cán cân quyền lực theo kiểu “gia đình trị”.
Đối với doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, theo khảo sát, sự hài lòng của người lao động xét theo các khía cạnh động viên là khá cao và có nhiều yếu tố mang tính bất ngờ tưởng chừng như nghịch lý. Sự không hài lòng của người lao động thuộc loại hình doanh nghiệp này tập trung vào các khía cạnh như môi trường, điều kiện làm việc, các phúc lợi xã hội, cơ hội thăng tiến và nhất là thu nhập. Kết quả nghiên cứu ở loại hình doanh nghiệp này xét cho cùng vẫn phản ánh đúng với bản chất riêng của doanh nghiệp nước ngoài. Mặc dù ở các công ty nước ngoài, điều kiện làm việc và thu nhập nhìn chung là vượt trội hơn hai loại hình doanh nghiệp trên song sự thỏa mãn về các khía cạnh này lại thấp hơn. Điều này có thể được giải thích do nhận thức của người lao động tại các doanh nghiệp nước ngoài có sự khác biệt rõ rệt với hai loại hình doanh nghiệp nói trên. Theo kết quả khảo sát, ở loại hình doanh nghiệp nước ngoài, khía cạnh về sự thích thú trong công việc được thỏa mãn cao hơn hơn hẵn so với hai loại hình doanh nghiệp kia. Tuy nhiên, cũng như loại hình doanh nghiệp tư nhân, người lao động trong các doanh nghiệp nước ngoài vẫn không có niềm tin nhiều về sự nắm giữ những vị trí hàng đầu của doanh nghiệp khi mà cán cân quyền lực phần lớn nghiêng về những người làm chủ.
5.2 Kiến nghị
Thời gian triển khai đề tài còn ngắn, các lãnh đạo và nhân viên tham gia thăm dò chưa trả lời hết những khúc mắc, do vậy những khác biệt mong muốn là điều chưa thể thực hiện được. Đề tài được tiến hành trên qui mô tương đối nhỏ, một số câu hỏi thiết kế còn mang tính chủ quan chưa lường hết tình huống thực tế khi đi điều tra. Các thông tin trả lời của nhân viên có độ chính xác chưa cao nhất là thu nhập và điều kiện làm việc. Bên cạnh đó, đề tài quan tâm nhiều đến sự động viên của doanh nghiệp về mặt phúc lợi xã hội, sự thăng tiến, công nhận và thu nhập ở lứa tuổi dưới 35 có đúng như thông tin thu thập được hay không, đề tài cũng chưa đề cập và phân tích sự khác biệt nhiều về các tiêu chí trên.
Qua đó, để có những nhận định một cách thật xác đáng về các tác động của sự động viên doanh nghiệp đến hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm khuyến khích cũng như thu hút các nhân viên có sự gắn bó và nhiệt huyết khi tham gia làm việc với doanh nghiệp, nhóm tác giả đề nghị các doanh nghiệp trên có thể ghi nhận các thông tin liên quan đến quá trình động viên của nhân viên để tiến hành những nghiên cứu sâu hơn về nhân viên của mình. Đồng thời, có thể mở rộng nghiên cứu ở nhiều loại hình doanh nghiệp và đối tượng thăm dò hơn, để đánh giá hiệu quả của sự động viên ảnh hưởng đến như thế nào quá trình làm việc của doanh nghiệp.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Last edited by a moderator: