Download Đề tài Quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
I. Lý thuyết cơ bản về BHNT và đại lý BHNT 3
1. Khái niệm 3
1.1 Sự ra đời của BHNT trên thế giới 3
1.2 Sự hình thành và phát triển của BHNT tại Việt Nam 4
2. Sự cần thiết và tác dụng của BHNT 6
2.1 Sự cần thiết 6
2.2 Tác dụng của BHNT 7
3. Những nội dung cơ bản của đại lý BHNT 8
3.1 Khái niệm đại lý BHNT 8
3.2 Phân loại đại lý BHNT 8
Đại lý độc quyền: là đại lý duy nhất về sản phẩm của một hãng trên một vùng lãnh thổ 10
3.3 Đặc điểm của đại lý BHNT 10
II. Quản lý mạng lưới đại lý BHNT 11
1. Sự cần thiết phải quản lý mạng lưới BHNT 11
1.1 Khái niệm 11
1.2 Sự cần thiết 12
2. Quản lý mạng lưới đại lý BHNT 14
2.1 Lập kế hoạch 14
2.2 Chức năng tổ chức 15
2.3 Chức năng điều hành 22
2.4 Chức năng kiểm tra 32
III. Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý mạng lưới đại lý BHNT tại Việt Nam 33
1. Đối với doanh nghiệp BHNT 33
1.1 Về công tác tổ chức 34
1.2 Về công tác tuyển chọn đại lý BHNT 35
1.3 Về công tác đào tạo đại lý 36
2. Đối với nhà nước 38
KẾT LUẬN 40
TàI LIệU THAM KHảO
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Hoạch định chiến lược phát triển công ty.
Trên cơ sở kế hoạch chiến lược, nguồn lực hiện có và thực trạng quản lý mạng lưới đại lý BHNT, hiện nay một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý sẽ được lập ra. Kế hoạch này trình bày cụ thể cách thức quản lý mạng lưới đại lý được vạch ra bởi trưởng phòng quản lý đại lý trên cơ sở những ý kiến của các cấp trong công ty và luôn luôn đảm bảo thích ứng kịp thời với môi trường kinh doanh của công ty.
Kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý BHNT thường bao gồm: Kế hoạch tuyển chọn, kế hoạch đào tạo đại lý và kế hoạch khai thác.
Trong kế hoạch tuyển chọn nhà quản lý cần đưa ra những tiêu chuẩn tuyển chọn cơ bản, cách thức tuyển chọn mà công ty áp dụng, phạm vi dự định tuyển chọn và chi phí dành cho tuyển chọn.
Trong kế hoạch đào tạo nhà quản lý cần vạch ra những nội dung cần đào tạo, thời gian đào tạo, cách thức đào tạo phù hợp với công ty và chi phí dành cho đào tạo.
Trong kế hoạch khai thác nhà quản lý cần đưa ra kế hoạch khai thác cụ thể đối với từng nhóm, từng cá nhân...
Trên thực tế mỗi công ty BHNT đưa ra một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý khác nhau phù hợp với năng lực và trình độ quản lý của mỗi công ty, phù hợp với mục tiêu trước mắt của công ty, trên cơ sở đó đề đạt được các mục tiêu lâu dài là dần dần mở rộng thị phần, từ đó đạt mức tăng trưởng doanh thu cao và cuối cùng là tăng lợi nhuận của công ty, tăng thu nhập cho nhân viên. Đó là mục tiêu cao nhất mà mọi doanh nghiệp muốn vươn tới.
2.2 Chức năng tổ chức
Tổ chức là một từ mà nhiều người sử dụng một cách rất linh hoạt. Một vài người cho rằng nó bao hàm tất cả các hành vi của tất cả các thành viên. Một số khác coi nó ngang bằng với hệ thống tổng hợp các mối quan hệ tập quán và xã hội. Nhưng đối với hầu hết những người quản lý thuật ngữ này ám chỉ một cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ hay chức vụ được hợp thức hoá.
Vậy “cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ” được hiểu như thế nào?
Thứ nhất, những người cùng làm việc với nhau phải thực hiện những vai trò nhất định.
Thứ hai, những vai trò mà mỗi người cần thực hiện cần được xây dựng có chủ đích để đảm bảo rằng các hoạt động này là phù hợp với nhau, sao cho con người có thể làm việc một cách trôi chảy, có hiệu quả và có kết quả trong các nhóm.
Một số cách phân chia bộ phận cơ bản.
Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp.
Việc nhóm gộp các hoạt động theo các chức năng trong doanh nghiệp phân chia theo chức năng - là cách được thừa nhận rộng rãi trong thực tiễn. Nó bao quát được tất cả những việc doanh nghiệp thực hiện. Do việc thực hiện của tất cả mọi người đều mang ý nghĩa là phải tạo ra điều gì đó mà những người khác coi là có ích và muốn có, cho nên các chức năng cơ bản của doanh nghiệp bao gồm sản xuất, bán hàng và tài chính. Tuy nhiên mỗi một doanh nghiệp, một bộ phận khác nhau lại có những chức năng cụ thể khác nhau. Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào những chức năng cụ thể đó để có hình thức tổ chức hợp lý.
Phân chia bộ phận theo lãnh thổ.
Đây là một phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trong một phạm vi địa lý rộng. Theo cách phân chia này các hoạt động trong một khu vực hay địa cư nhất định nên được gộp nhóm và giao người quản lý.
Cách phân chia theo lãnh thổ là cách đặc biệt hấp dẫn với các hàng có quy mô lớn hay các doanh nghiệp có hoạt động trải rộng về nguồn vật chất hay địa lý.
Phân chia bộ phận theo sản phẩm.
Việc nhóm các hoạt động theo các sản phẩm hay tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ.
Chiến lược này cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo chức năng sản xuất, bán hàng dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây truyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này.
Phân chia theo bộ phận khách hàng.
Việc nhóm các hoạt động phản ánh sự quan tâm trước hết về người tiêu thụ là điều có thể nhìn thấy ở nhiều doanh nghiệp. Khách hàng là chìa khoá để phân chia các hoạt động theo nhóm, khi những hàng hoá khác nhau mà một doanh nghiệp sản xuất cho họ lại được quản lý bởi một người phụ trách bộ phận.
Các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý hay sắp xếp các hoạt động dựa vào cơ sở này nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các nhóm khách hàng được xác định rõ ràng.
Ngoài ra còn rất nhiều cách phân chia khác nhau như: phân chia bộ phận theo quy trình hay thiết bị, phân chia bộ phận hướng theo thị trường...Tuỳ theo đặc điểm sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, đặc điểm hợp đồng của mỗi bộ phận khác nhau mà người quản lý có thể lựa chọn cách phân chia bộ phận hợp lý từ đó nâng cao hiệu quả quản lý của mình.
Đối với một doanh nghiệp bảo hiểm, xuất phát từ đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm như: khách hàng cá thể, nhu cầu bảo hiểm đa dạng, khả năng tài chính riêng biệt, yêu cầu chất lượng phục vụ khác nhau...nên mạng lưới đại lý bảo hiểm có thể tổ chức theo các hình thức sau:
Mạng lưới đại lý theo sản phẩm.
Mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý.
Mạng lưới đại lý theo chức năng.
Ngoài ra còn có mô hình tổng đại lý.
Tuỳ theo đặc điểm của mỗi DNBH, của thị trường mục tiêu, của loại sản phẩm bảo hiểm mà doanh nghiệp có thể chọn cho mình một mô hình tổ chức thích hợp. Riêng đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT thường không tổ chức mạng lưới đại lý theo sản phẩm, hình thức này thường được áp dụng ở cấp độ quản trị cao hơn đối với doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại bảo hiểm khác nhau.
Thực tế các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT tại Việt Nam đã lựa chọn hình thức tổ chức mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý. Trong thời gian qua các doanh nghiệp đã xây dựng được mạng lưới đại lý khắp cả nước (điển hình là Bảo Việt) nhằm đáp ứng nhu cầu BHNT của mọi tầng lớp nhân dân. Với mạng lưới phủ khắp các huyện thị và đội ngũ đại lý đông đảo, các sản phẩm BHNT đã len lỏi vào mọi hang cùng ngõ hẻm, từ thành phố đến nông thôn.
Nếu như năm 1996, Bảo Việt mới triển khai thí điểm BHNT tại một số tỉnh thành và đạt được kết quả khá khiêm tốn với trên 1.200 hợp đồng và doanh thu phí chưa đến 1 tỷ đồng thì đến năm 2001 doanh thu phí BHNT đã đạt 1.511 tỷ đồng và đến năm 2003 đã đạt 2.671 tỷ đồng. Đến cuối năm 2005, Bảo Việt Nhân thọ có gần 1, 7 triệu hợp đồng chính có hiệu lực và gần 1 triệu điều khoản bổ trợ. Thêm vào đó, chất lượng khai thác cũng được nâng lên đáng kể, biểu hiện qua số tiền bảo hiểm trung bình /hợp đồng, số phí bảo hiểm bình quân /hợp đồng ngày càng cao, công tác đánh giá rủi ro được chú trọng hơn (thông qua việc áp dụng đánh giá rủi ro sức khoẻ, tài chính, mục đích tham gia, quyền lợi có thể được bảo hiểm), tỷ lệ hu
Download miễn phí Đề tài Quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
I. Lý thuyết cơ bản về BHNT và đại lý BHNT 3
1. Khái niệm 3
1.1 Sự ra đời của BHNT trên thế giới 3
1.2 Sự hình thành và phát triển của BHNT tại Việt Nam 4
2. Sự cần thiết và tác dụng của BHNT 6
2.1 Sự cần thiết 6
2.2 Tác dụng của BHNT 7
3. Những nội dung cơ bản của đại lý BHNT 8
3.1 Khái niệm đại lý BHNT 8
3.2 Phân loại đại lý BHNT 8
Đại lý độc quyền: là đại lý duy nhất về sản phẩm của một hãng trên một vùng lãnh thổ 10
3.3 Đặc điểm của đại lý BHNT 10
II. Quản lý mạng lưới đại lý BHNT 11
1. Sự cần thiết phải quản lý mạng lưới BHNT 11
1.1 Khái niệm 11
1.2 Sự cần thiết 12
2. Quản lý mạng lưới đại lý BHNT 14
2.1 Lập kế hoạch 14
2.2 Chức năng tổ chức 15
2.3 Chức năng điều hành 22
2.4 Chức năng kiểm tra 32
III. Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý mạng lưới đại lý BHNT tại Việt Nam 33
1. Đối với doanh nghiệp BHNT 33
1.1 Về công tác tổ chức 34
1.2 Về công tác tuyển chọn đại lý BHNT 35
1.3 Về công tác đào tạo đại lý 36
2. Đối với nhà nước 38
KẾT LUẬN 40
TàI LIệU THAM KHảO
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
y.Hoạch định chiến lược phát triển công ty.
Trên cơ sở kế hoạch chiến lược, nguồn lực hiện có và thực trạng quản lý mạng lưới đại lý BHNT, hiện nay một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý sẽ được lập ra. Kế hoạch này trình bày cụ thể cách thức quản lý mạng lưới đại lý được vạch ra bởi trưởng phòng quản lý đại lý trên cơ sở những ý kiến của các cấp trong công ty và luôn luôn đảm bảo thích ứng kịp thời với môi trường kinh doanh của công ty.
Kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý BHNT thường bao gồm: Kế hoạch tuyển chọn, kế hoạch đào tạo đại lý và kế hoạch khai thác.
Trong kế hoạch tuyển chọn nhà quản lý cần đưa ra những tiêu chuẩn tuyển chọn cơ bản, cách thức tuyển chọn mà công ty áp dụng, phạm vi dự định tuyển chọn và chi phí dành cho tuyển chọn.
Trong kế hoạch đào tạo nhà quản lý cần vạch ra những nội dung cần đào tạo, thời gian đào tạo, cách thức đào tạo phù hợp với công ty và chi phí dành cho đào tạo.
Trong kế hoạch khai thác nhà quản lý cần đưa ra kế hoạch khai thác cụ thể đối với từng nhóm, từng cá nhân...
Trên thực tế mỗi công ty BHNT đưa ra một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý khác nhau phù hợp với năng lực và trình độ quản lý của mỗi công ty, phù hợp với mục tiêu trước mắt của công ty, trên cơ sở đó đề đạt được các mục tiêu lâu dài là dần dần mở rộng thị phần, từ đó đạt mức tăng trưởng doanh thu cao và cuối cùng là tăng lợi nhuận của công ty, tăng thu nhập cho nhân viên. Đó là mục tiêu cao nhất mà mọi doanh nghiệp muốn vươn tới.
2.2 Chức năng tổ chức
Tổ chức là một từ mà nhiều người sử dụng một cách rất linh hoạt. Một vài người cho rằng nó bao hàm tất cả các hành vi của tất cả các thành viên. Một số khác coi nó ngang bằng với hệ thống tổng hợp các mối quan hệ tập quán và xã hội. Nhưng đối với hầu hết những người quản lý thuật ngữ này ám chỉ một cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ hay chức vụ được hợp thức hoá.
Vậy “cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ” được hiểu như thế nào?
Thứ nhất, những người cùng làm việc với nhau phải thực hiện những vai trò nhất định.
Thứ hai, những vai trò mà mỗi người cần thực hiện cần được xây dựng có chủ đích để đảm bảo rằng các hoạt động này là phù hợp với nhau, sao cho con người có thể làm việc một cách trôi chảy, có hiệu quả và có kết quả trong các nhóm.
Một số cách phân chia bộ phận cơ bản.
Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp.
Việc nhóm gộp các hoạt động theo các chức năng trong doanh nghiệp phân chia theo chức năng - là cách được thừa nhận rộng rãi trong thực tiễn. Nó bao quát được tất cả những việc doanh nghiệp thực hiện. Do việc thực hiện của tất cả mọi người đều mang ý nghĩa là phải tạo ra điều gì đó mà những người khác coi là có ích và muốn có, cho nên các chức năng cơ bản của doanh nghiệp bao gồm sản xuất, bán hàng và tài chính. Tuy nhiên mỗi một doanh nghiệp, một bộ phận khác nhau lại có những chức năng cụ thể khác nhau. Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào những chức năng cụ thể đó để có hình thức tổ chức hợp lý.
Phân chia bộ phận theo lãnh thổ.
Đây là một phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trong một phạm vi địa lý rộng. Theo cách phân chia này các hoạt động trong một khu vực hay địa cư nhất định nên được gộp nhóm và giao người quản lý.
Cách phân chia theo lãnh thổ là cách đặc biệt hấp dẫn với các hàng có quy mô lớn hay các doanh nghiệp có hoạt động trải rộng về nguồn vật chất hay địa lý.
Phân chia bộ phận theo sản phẩm.
Việc nhóm các hoạt động theo các sản phẩm hay tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ.
Chiến lược này cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo chức năng sản xuất, bán hàng dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây truyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này.
Phân chia theo bộ phận khách hàng.
Việc nhóm các hoạt động phản ánh sự quan tâm trước hết về người tiêu thụ là điều có thể nhìn thấy ở nhiều doanh nghiệp. Khách hàng là chìa khoá để phân chia các hoạt động theo nhóm, khi những hàng hoá khác nhau mà một doanh nghiệp sản xuất cho họ lại được quản lý bởi một người phụ trách bộ phận.
Các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý hay sắp xếp các hoạt động dựa vào cơ sở này nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các nhóm khách hàng được xác định rõ ràng.
Ngoài ra còn rất nhiều cách phân chia khác nhau như: phân chia bộ phận theo quy trình hay thiết bị, phân chia bộ phận hướng theo thị trường...Tuỳ theo đặc điểm sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, đặc điểm hợp đồng của mỗi bộ phận khác nhau mà người quản lý có thể lựa chọn cách phân chia bộ phận hợp lý từ đó nâng cao hiệu quả quản lý của mình.
Đối với một doanh nghiệp bảo hiểm, xuất phát từ đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm như: khách hàng cá thể, nhu cầu bảo hiểm đa dạng, khả năng tài chính riêng biệt, yêu cầu chất lượng phục vụ khác nhau...nên mạng lưới đại lý bảo hiểm có thể tổ chức theo các hình thức sau:
Mạng lưới đại lý theo sản phẩm.
Mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý.
Mạng lưới đại lý theo chức năng.
Ngoài ra còn có mô hình tổng đại lý.
Tuỳ theo đặc điểm của mỗi DNBH, của thị trường mục tiêu, của loại sản phẩm bảo hiểm mà doanh nghiệp có thể chọn cho mình một mô hình tổ chức thích hợp. Riêng đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT thường không tổ chức mạng lưới đại lý theo sản phẩm, hình thức này thường được áp dụng ở cấp độ quản trị cao hơn đối với doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại bảo hiểm khác nhau.
Thực tế các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT tại Việt Nam đã lựa chọn hình thức tổ chức mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý. Trong thời gian qua các doanh nghiệp đã xây dựng được mạng lưới đại lý khắp cả nước (điển hình là Bảo Việt) nhằm đáp ứng nhu cầu BHNT của mọi tầng lớp nhân dân. Với mạng lưới phủ khắp các huyện thị và đội ngũ đại lý đông đảo, các sản phẩm BHNT đã len lỏi vào mọi hang cùng ngõ hẻm, từ thành phố đến nông thôn.
Nếu như năm 1996, Bảo Việt mới triển khai thí điểm BHNT tại một số tỉnh thành và đạt được kết quả khá khiêm tốn với trên 1.200 hợp đồng và doanh thu phí chưa đến 1 tỷ đồng thì đến năm 2001 doanh thu phí BHNT đã đạt 1.511 tỷ đồng và đến năm 2003 đã đạt 2.671 tỷ đồng. Đến cuối năm 2005, Bảo Việt Nhân thọ có gần 1, 7 triệu hợp đồng chính có hiệu lực và gần 1 triệu điều khoản bổ trợ. Thêm vào đó, chất lượng khai thác cũng được nâng lên đáng kể, biểu hiện qua số tiền bảo hiểm trung bình /hợp đồng, số phí bảo hiểm bình quân /hợp đồng ngày càng cao, công tác đánh giá rủi ro được chú trọng hơn (thông qua việc áp dụng đánh giá rủi ro sức khoẻ, tài chính, mục đích tham gia, quyền lợi có thể được bảo hiểm), tỷ lệ hu