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By meocat1986
#682852

Download Chuyên đề La stratégie de lancement D'un nouveau service chez J.E.R miễn phí





TABLE DE MATIÈRE
REMERCIEMENT. 6 
ABBRÉVIATION. 7 
LISTE DES TABLES. 8 
LISTE DES GRAPHIQUES. 9 
INTRODUCTION. 10 
Chapitre 1: Les fondements theoriques de lancement d’un nouveau
service. 13 
1.1.  Les fondements théoriques d’un service. 13 
1.2.2.  La définition du service:. 13 
1.2.3.  La typologie des services. 13 
1.2.4.  Les principales caractéristiques des services:. 14 
1.1.4.1. L’intangibilité:. 14 
1.1.4.2. La périssabilité (la non-durabilité):. 15 
1.1.4.3. La variabilité:. 16 
1.1.4.4. L’inséparabilité:. 16 
1.2.5.  Les degrés de l'innovation des services:. 17 
1.2.  Les fondements théoriques dumarketing des services:. 18 
1.2.1. La définition du marketing des services:. 18 
1.2.2. Le Marketing mix des services:. 19 
1.2.2.1  Les politiques des services:. 19 
1.2.2.1. Les politiques du prix:. 20 
1.2.2.3. La stratégie de distribution:. 23 
1.2.2.4. La stratégie de promotion:. 25 
1.2.2.5. Les 3P étendus:. 26 
1.2.6.  Le processus d'innovation dans les services:. 27 
1.2.3.1.  Un processus globalement moins formalisé:. 27 
1.2.3.2.  Une difficulté d'évaluation des coûts:. 28 
1.2.3.3.  Une utilisation plus délicate des tests:. 30 
1.2.3.4.  L'adéquation entre l'offre et la demande du nouveau produit:. 31 
Chapitre 2: Les généralités sur l’entreprise JACCAR et J.E.R. 33 
2.1. La présentation del’entreprise JACCAR. 33 
2.1.1. Son historique:. 33 
2.1.2. Ses implantations:. 34 
2.1.3. Sa philosophie:. 35 
2.1.4. Sa structure d’organisation:. 35 
2.1.3.1. Les Investissements dans les Pays Emergents (EMI). 36 
2.1.3.2. Les Services Maritimeset Pétroliers Offshore (MOS):. 40 
2.2.  La présentation de J.E.R (Jaccar Equity Research):. 43 
2.2.1. Son historique:. 43 
2.2.2. Sa philosophie:. 43 
2.2.3. Son organigramme:. 43 
2.2.4. Ses équipements:. 44 
2.2.5. Ses ressources humaines:. 45 
2.2.6. Plan de développement:. 47 
Chapitre 3: L’analyse de la situations des services - la situation interne,
externe du nouveau service. 48 
3.1. Les services contemporaines chez J.E.R. 48 
3.1.1. Le rapport de recherche:. 48 
3.1.1.1. Les actualités hebdomadaires:. 48 
3.1.1.2. Le secteur rapport:. 49 
3.1.2. La consultation:. 51 
3.1.3. L’autre service:. 51 
3.2. L’analyse du marché et des clients du nouveau service:. 52 
3.2.1. Le potentiel du marché boursier Vietnamien:. 52 
3.2.2. L’analyse des clients:. 53 
3.3. L’analyse de la concurrence:. 55 
3.4. L’analyse de MOFF (SWOT) du nouveau service:. 56 
3.3.1. Les forces:. 56 
3.3.1.1. Étant membre de la société JACCAR:. 56 
3.3.1.2. Le personnel qualifié du groupe:. 57 
3.3.1.3. Les ressources financières abondantes:. 57 
3.3.1.4. L’information mise à jour:. 57 
3.3.2. Les faiblesses:. 58 
3.3.2.1. Le nombre d’analystes est encore modeste:. 58 
3.3.2.2. Le temps d’élaboration des rapports:. 58 
3.3.3. Les opportunités:. 58 
3.3.3.1. Les opportunités d’un pionnier:. 58 
3.3.3.2. Les opportunités de faire les affaires au Vietnam:. 58 
3.5. Les menaces. 60 
3.4.1. La menace économique:. 60 
3.5.2. La menace de l’investissement:. 61 
3.5.3. La menace d’un pionnier:. 63 
3.5.4. La menace de l’information:. 63 
3.6. Remarque:. 63 
Chapitre 4: La stratégie du lancement d’un nouveau service. 64 
4.1. Le marché cible du nouveau service:. 64 
4.2. La stratégie de marketing mix:. 64 
4.2.1. La politique du service:. 64 
4.2.1.1. La présentation. 65 
4.2.1.2. Le contenu:. 65 
4.1.2.3. La technologie:. 66 
4.2.2. La stratégie du prix:. 67 
4.2.3. La stratégie de distribution:. 68 
4.2.4. La stratégie de promotion:. 69 
4.2.5. La stratégie de personnes:. 70 
4.2.6. Les preuves physiques:. 72 
4.2.7. Le processus:. 72 
4.3. Les recommandations:. 77 
4.3.1. Le temps, le lieu de lancement:. 77 
4.3.2. Les partenaires de l’entreprise:. 77 
4.3.3. La répartition logique du travail:. 77 
4.3.4. La gestion du risque:. 77 
4.3.5. L’établissement d’un tableau des recherches. 78 
CONCLUSION. 79 
ANNEXE. 80 
BIBLIOGRAPHIE. 83 



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Tóm tắt nội dung:

ns les services financiers, ou dans les assurances, où les coûts
fixes de conception sont faibles.
1.2.3.3. Une utilisation plus délicate des tests:
Les différentes caractéristiques des services rendent plus délicate l'utilisation des
tests pour mettre au point les nouveaux services et établir des prévisions de ventes.
- En ce qui concerne les tests de concept, une première difficulté se présente; en
effet, le client potentiel aura du mal à se projeter dans une expérience de service si elle
n'est pas simulée de manière réaliste. En effet, la nature intangible du service nécessite
un effort d'imagination plus important que pour un bien physique.
- D'autre part, que ce soit au niveau du test de concept ou du test de service, le
décalage entre l'expérience envisagée par le client et la réalité peut être plus grand que
pour un bien physique, car la mise en œuvre effective est cruciale. Or, elle dépend du
personnel en contact, des autres clients, de l'implication du client lui-même, et peut être
variable dans le temps.
Il est donc nécessaire de tester non seulement le scénario du service (son concept),
mais également sa mise en œuvre effective. Ces tests sont l'équivalent des tests de
produit.
On peut distinguer deux types de tests:
- Des tests visant à valider le système permettant de délivrer le service: temps,
organisation et séquence des tâches, fiabilité des éléments tangibles, etc. Ce type de
test peut être réalisé en interne, par les employés en contact, d'autres employés pouvant
éventuellement jouer le rôle des clients;
30
- Des tests consommateurs, ayant pour objet de mieux comprendre le
comportement des clients et leur appréciation du service. On peut pour cela adopter
deux logiques:
+ Une logique représentative, où l'on essaie de recueillir les évaluations d'un
consommateur moyen. Cela a notamment pour l'objectif de prendre des décisions sur le
lancement ou non du nouveau service.
+ Une logique expérimentale, où l'on cherche à tester des situations extrêmes. Ceci
permet ainsi de former le personnel en contact à pouvoir faire face à toutes les
situations, même si celles-ci se révèlent improbables.
Enfin, les marchés-tests peuvent être réalisés dans le domaine des services, mais
sous des formes différentes. Ainsi, il n'existe pas ou peu de marchés-tests simulés, mais
plutôt des lancements du service à petite échelle permettant de tirer des enseignements
pour un lancement sur une base géographique plus large. Ainsi, dans la distribution, il
est fréquent d'ouvrir des "magasins-pilotes", qui serviront de tests pour le lancement
éventuel d'une chaîne de magasins.
Ainsi, Le Carré des Simples, rue Tronchet, près de la Madeleine, à Paris, est un
nouveau concept de magasin, positionné comme "l'herboristerie moderne", et vendant
dans un même espace toute une gamme de produits à base de plantes, comme des
huiles essentielles, des tisanes salées glacées, des herbes, des épices. Ce magasin-pilote
permet de tester les réactions des consommateurs aux différents produits, à
l'aménagement et à l'assortiment du magasin, pour des ouvertures postérieures d'autres
points de vente.
1.2.3.4. L'adéquation entre l'offre et la demande du nouveau
produit:
Le caractère "périssable" des services et l'impossibilité de les stocker impliquent de
pouvoir faire coïncider de la façon la plus exacte possible l'offre et la demande d'un
31
nouveau service. Ceci se révèle complexe dans la phase de lancement d'un nouveau
service, où différents facteurs se combinent:
- Les ventes sont difficiles à prévoir, notamment du fait de l'importance du
bouche à oreille;
- La flexibilité de l'offre est parfois difficile, du fait de la nécessité de
présence physique des personnels en contact, ou du dimensionnement des
infrastructures.
Par exemple, les grandes expositions sur les peintres impressionnistes génèrent
souvent une forte affluence dans les premiers jours de l'exposition. Cette demande doit
être orientée vers les jours de moins forte affluence par des systèmes de tarification
différenciée, ou des préréservations sur l'Internet. De même, les nouvelles attractions
dans les parcs de loisirs, comme par exemple la "trace du hourrah" au Parc Astérix font
l'objet d'une communication publicitaire importante, qui attire un nombre important de
visiteurs dans les premiers temps, mais peut également entraîner des temps d'attente
importants et donc des déceptions et un bouche à oreille négatif.
Lors du lancement d'un nouveau service, il convient donc de réfléchir aux
possibilités d'étalement de la demande, principalement via la communication et les
stratégies de prix, et à la montée en charge parallèle de l'offre, via des extensions
géographiques successives, et des plans de formation du personnel.
=> Du fait d'investissements initiaux parfois faibles, et de la possibilité d'un
déploiement progressif, la conception et le lancement de nouveaux services
apparaissent parfois aux managers comme moins risqués. De ce fait, ils font
souvent l'objet d'études et de tests moins approfondis. Cependant, des risques
importants existent, à la fois financiers, mais également en termes d'image, ou de
motivation interne. Il convient donc d'envisager le processus d'innovation dans les
services avec le même soin, et de professionnaliser les méthodes de test.
32
CHAPITRE 2: LES GENERALITES SUR L’ENTREPRISE
JACCAR ET J.E.R
2.1. LA PRESENTATION DE L’ENTREPRISE JACCAR
2.1.1. SON HISTORIQUE:
Au début, en 1980, JACCAR est une société holding fondée par Jacques de
Chateauvieux pour acheter des titres Bourbon à l’aide de financements bancaires.
Quand Bourbon réalise avec succès son entrée en Bourse en 1998, JACCAR détient
déjà 20% des titres Bourbon, son unique participation à l’époque.
Bourbon, bâti à l’origine sous forme d’un conglomérat diversifié (activités
sucrières, production alimentaire, grande distribution et services maritimes) se recentre
progressivement, a partir de 2001, sur ses activités de services maritimes. Il en résulte
une forte appréciation du cours de bourse de Bourbon avec une possibilité de
diversification des participations au sein de JACCAR. Le recentrage de Bourbon sur
ses activités maritimes permet également à JACCAR de recevoir 20% des parts de CBo
Territoria, une importante société foncière à l’Ile de la Réunion.
Depuis 2001, JACCAR s’est progressivement diversifié dans la construction navale
en Chine à travers Sinopacific Shipbuilding Group et en France avec les chantiers
Piriou, mais également dans une société de pêche industrielle, la Sapmer.
Fort d’une longue expérience au Vietnam, notamment dans le sucre, la grande
distribution, les activités portuaires, fluviales et logistiques, et d’une expérience de co-
management acquise avec Axa Private Equity au sein d’un fonds d’investissement
dédié à l’Océan Indien, JACCAR met en place une équipe d’investissement et de
gestion d’actifs au Vietnam. Elle gère actuellement une sicav actions et deux fonds de
private equity. Par ailleurs, capitaliser sur sa connaissance approfondie de l’économie
33
vietnamienne permet à JACCAR d’investir directement dans différents secteurs
d’activité.
Entrepreneur dans l’âme, et comptant sur des équipes qualifiées, professionnelles et
motivées, JACCAR concentre son développement sur des secteurs et des régions
susceptibles d’offrir d’importantes opportunités de croissance avec des objectifs de
rentabilité acceptables. Grâce à sa forte implication dans chaque région, JACCAR est
en mesure de minimiser ses risques, tout en faisant confiance aux équipes locales
dûment habilitées à gérer ses investissements.
En mettant les femmes et les hommes au cœur de ses entreprises, quoiqu’il arrive et
qu’elle ait à surmonter, JACCAR développe un sens commun de la responsabilité et de
la solidarité qui rend plus fort.
2.1.2. SES IMPLANTATIONS:
Graphique 2.1.Les implantations de J.E.R dans le monde
Source: référence de JACCAR
34
2.1.3. SA PHILOSOPHIE:
La philosophie et la stratégie d’investissement correspondent aux valeurs de
JACCAR, à savoir professionnalisme, esprit entrepreneurial et sens de la solidarité.
Dès lors, les principaux critères de sélection pour leurs investissements sont une
position de leadership de la société, un management compétent, une structure
financière solide et un potentiel de croissance organique ou par acquisition.
2.1.4. SA STRUCTURE D’ORGANISATION:
Graphique 2.2: La structure d

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