Download Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa
MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU.1
CHƯƠNG I.TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH . 4
1.1. Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh. 4
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh: . 4
1.1.2. Năng lực cạnh tranh: . 5
1.1.2.1. Khái niệm . 5
1.1.2.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh . 7
1.1.3. Môi trường cạnh tranh. 7
1.2. Chiến lược cạnh tranh. 8
1.2.1. Khái niệm . 8
1.2.2. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh . 9
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh . 9
1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát . 10
1.3. Cạnh tranh trên quan điểm giá trị gia tăng. 11
1.3.1. Chất lượng sản phẩm . 11
1.3.2. Chất lượng thời gian. 12
1.3.3. Chất lượng không gian . 12
1.3.4. Chất lượng dịch vụ . 12
1.3.5. Chất lượng thương hiệu. 13
CHƯƠNG II.PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊNĐIỆN TỬ BÌNHHOÀ . 14
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty . 14
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển . 14
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay. 15
2.1.2.1. Ngành nghề kinh doanh. 15
2.1.2.2. Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty . 15
2.1.3. Bộ máy tổ chức quản lý . 15
2.1.4. Tình hình kinh doanh của đơn vị trong những năm gần đây. 15
2.2. Phân tích thực trạng . 18
2.2.1. Chưa có chiến lược kinh doanh . 18
2.2.2. Bộ máy tổ chức nhân sự. 19
2.2.3. Công tác Marketing. 21
2.3.Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Điện tử Bình Hoà. 21
2.3.1. Chất lượng sản phẩm . 21
2.3.2. Chất lượng về thời gian. 23
2.3.3. Chất lượng không gian . 23
2.3.4. Chất lượng giá cả . 24
2.3.5. Chất lượng dịch vụ . 24
2.3.6. Chất lượng thương hiệu . 26
2.4. Mội trường kinh doanh hiện nay. 26
CHƯƠNG III.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANHCỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA. 29
3.1. Xác định nhiệm vụ của việc kinh doanh . 29
3.1.1. Nhiệm vụ của việc kinh doanh . 29
3.1.2. Xác định chiến lược kinh doanh . 30
3.2. Nhóm giải pháp về nhânsự . 33
3.3. Thiết lập và hoàn thiện công tác Marketing . 37
3.4. Phát triển năng lực lõi . 41
3.4.1. Xác định rõ đâu là năng lực lõi của Công ty . 41
3.4.2. Xây dựng và phát triển năng lực lõi . 43
3.5. Nhóm giải pháp về lựa chọn sảnphẩm . 44
3.6. Nhóm giải pháp nâng cao giá trị gia tăng. 45
3.6.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm . 46
3.6.2. Năng cao chất lượng thời gian . 48
3.6.3. Nâng cao chất lượng không gian. 49
3.7.Nhóm giải pháp tài chính . 50
3.8. Nhóm giải pháp về công nghệ. 52
3.9. Một số kiến nghị. 54
3.9.1. Kiến nghị đối với Tổng Công ty . 54
3.9.2. Kiến nghị đối với chính phủ. 54
KẾT LUẬN. 57
Tài liệu thamkhảo
Phụ lục
Danh mục các phụ lục
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
cao.
2.3.5 Chất lượng dịch vụ:
Với đặc thù của mình, chủ yếu là hoạt động gia công, VBH rất cởi mở và
chân thành với các đối thủ nước ngoài. Trong khả năng của mình, VBH luôn tìm
cách đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Đó là lý do một số
khách hàng đặt quan hệ làm ăn lâu dài với công ty như: Nemiclambda, Tohozinc
Co.,Ltd, Sony VietNam, Hanoi Electronics Corp (Hanel) … Để tận dụng công suất
máy móc (dây chuyền SMT) và tạo công ăn việc làm cho công nhân viên, VBH
cũng kiên nhẫn duy trì các hợp đồng sản xuất gia công với số lượng nhỏ nhằm đáp
ứng nhu cầu đột xuất và không ổn định của khách hàng. Với phương châm “có việc
hơn ở không” và với mục đích tạo ấn tượng tốt cho khách hàng. Tuy nhiên, do năng
lực sản xuất nhỏ, VBH không có khả năng đáp ứng tốt các đơn đặt hàng lớn và đôi
khi có tình trạng giao hàng trễ hạn.
Chất lượng dịch vụ còn được xem xét dựa vào cơ sở vật chất (cái mà mang lại
giá trị gia tăng cho khách hàng chứ không phải chứ không phải cho sự hào nhoáng
bề ngoài của công sở), con người và cơ cấu giải quyết khiếu kiện ….Mà cả ba giao
diện này đều không mang tính chuyên nghiệp ở VBH.
Về cơ sở vật chất, cụ thể là chất lượng không gian như đã đề cập, chưa đạt
yêu cầu.
Về con người, VBH chưa xây dựng được một hệ thống “công ty hóa dịch vụ”.
Công việc dịch vụ khách hàng hầu như khoán trắng cho phòng Xuất nhập khẩu và
phòng Kế hoạch vật tư (vì hai phòng này có giao dịch với bên ngoài) và như vậy ý
thức phục vụ khách hàng chưa được quán triệt ở toàn công ty. Điều này dẫn đến sự
bất mãn của khách hàng khi phải liên lạc không đúng với người có chức năng.
VBH chưa xây dựng được một hệ thống giải quyết các khiếu nại của khách
hàng chuyên nghiệp. Đối với khách hàng nước ngoài, các phàn nàn sẽ được gởi về
phòng kỹ thuật để phòng kỹ thuật kiểm tra lại tính xác thực và báo cáo cho PGĐ để
có đối sách. Đối với khách hàng nội địa, các cửa hàng bán lẻ sẽ là nơi độc lập, toàn
quyền giải quyết các khiếu nại trực tiếp của khách hàng và tiến trình thực hiện dịch
vụ bảo hành sửa chữa nếu cần thiết, sau đó tính phí lại cho VBH. Điều này, làm cho
chất lượng dịch vụ của công ty tùy thuộc vào cửa hàng bán lẻ, rất khó kiểm soát và
không thống nhất.
2.3.6 Về chất lượng thương hiệu
Xuất hiện rất lâu (năm 1979) trên thị trường nhưng thương hiệu VBH của
công ty không mấy phổ biến và được rất ít khách hàng biết đến Do bởi, các yếu tố
cấu thành thương hiệu chưa phát huy được mặt tích cực. Việc xây dựng thương hiệu
cũng chưa được quan tâm. Hiện nay, thương hiệu VBH chỉ dừng lại ở chức năng
pháp lý nhằm phân biệt/xác nhận nguồn gốc của sản phẩm/dịch vụ được cung ứng
bởi công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa với sản phẩm/dịch vụ của các
doanh nghiệp khác.
2.4 Môi trường kinh doanh hiện nay.
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) không ngừng tăng lên trong năm năm qua
(xem bảng), kéo theo sự tăng lên tổng cầu của nền kinh tế.
1999
2000
2001
2002
2003
6 tháng
đầu năm
2004
GDP (tỉ USD) 28.68 31.35 32.94 35.10 38.20
Tốc độ phát triển kinh tế 4.8% 6.8% 6.8% 7.0% 7.3%
Tốc độ lạm phát 4.1% -1.7% 0.8% 1.5% 3.0% 7.2%
Bảng 4: Các số liệu kinh tế của Việt nam
(Nguồn Thời báokinh tế Sài gòn/2004: )
Tốc độ lạm phát là vừa phải và nằm trong tầm kiểm soát suốt 5 năm qua.
Tuy sáu tháng đầu năm 2004 tốc độ lạm phát tăng lên 7.2%, nhưng sự lạc quan vào
sự phát triển kinh tế của đất nước và công cuộc cải cách mạnh mẽ của chính phủ,
người tiêu dùng Việt Nam được xếp vị trí số một Châu Á ở khía cạnh lạc quan tiêu
dùng. Điều này hứa hẹn Việt Nam sẽ là một thị trường đầy tiềm năng.
Việt nam đang dần dần hoàn thành mục tiêu điện khí hóa cả nước. Tính đến nay
đã có 11.309.000 hộ có điện trên tổng số 13.018.000 hộ (Chiếm 86,87 %)4 và như
vậy nhu cầu về các mặt hàng điện gia dung cũng tăng lên đáng kể.
Với thu nhập bình quân 485 USD/người/năm (2003), thị trường tiêu thụ hàng
điện tử ở Việt Nam vẫn còn thấp. Các mặt hàng áp dụng công nghệ mới giá cao
thường có mãi lực kém. Do vậy, trong những năm tới việc xuất khẩu hàng điện tử
quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay tương đối ổn định có tác động rất lớn đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khi mà các nguồn nguyên vật liệu
đầu vào chủ yếu là nhập ngoại và một phần đáng kể của nguồn vốn là vốn vay.
Nhà nước xây dựng và bổ sung, sửa đổi nhiều chính sách và đưa ra những giải
pháp có tác dụng phát triển mạnh nền kinh tế nói chung và ngành Điện tử – Công
nghệ thông tin nói riêng. Chỉ thị 58 của TW Đảng, chương trình 112 của chính phủ
đã tạo ra bước phát triển mới cho thị trường công nghệ thông tin nước ta. Sự ra đời
bộ chuyên ngành về bưu chính, viễn thông, điện tử và công nghệ thông tin; sự sữa
đổi chính sách thuế và nhiều chính sách cụ thể khác bước đầu có tác dụng tích cực
đối với sự phát triển ngành.
Việt Nam là quốc gia có vị thế cạnh tranh tương đối kém, đặc biệt đối với lĩnh
vực điện – điện tử. Việt nam chưa là một tâm điểm trong hệ thống sản xuất điện tử
toàn cầu do vậy chưa hình thành được thị trường. Sản phẩm điện tử chưa được
khách hàng biết đến.
Chính sách thuế đối với ngành điện tử còn nhiều bất cập. Thuế suất nhập
4 Số liệu tính đến hết ngày 30/06/2004, nguồn www.evn.com.vn
khẩu các sản phẩm nguyên chiếc sẽ giảm còn 5% vào năm 2005, trong khi chưa có
động tĩnh gì về mức thuế suất nhập linh kiện 5 – 25% (đối với hàng nhập từ
ASEAN) và 20 – 30% (nhập từ các nước ngoài ASEAN). Nếu không có chính sách
thuế điều chỉnh thích hợp, hàng sản xuất trong nước sẽ không có khả năng cạnh
tranh với hàng nhập ngoại.
Các ngành công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển ở Việt Nam dẫn đến khó khăn
cho các doanh nghiệp trong nước trong việc giảm thiểu chi phí đầu vào (vì đầu vào
phần lớn phải đi mua từ nước ngoài với chi phí khá cao). Chi phí vận tải, các dịch
vụ điện, nước, viễn thông, tiêu cực phí… còn khá cao làm tăng giá thành sản phẩm.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA
3.1 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:
3.1.1 Nhiệm vụ của việc kinh doanh:
Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh cho doanh nghiệp một cách rõ ràng là rất
quan trọng, do bởi nhiệm vụ kinh doanh giúp cho doanh nghiệp
i) Đồng thuận về
mục đích bên trong;(ii)Tạo cơ sở để doanh nghiệp (DN) có chính sách phân bổ các
nguồn lực một cách hợp lý nhất; (iii)Thiết lập tiếng nói chung cho tổ chức; (iv)Tạo
một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương
hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia
thêm nữa vào các hoạt động của tổ chức; (v)Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục
tiêu t...
Download Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa miễn phí
MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU.1
CHƯƠNG I.TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH . 4
1.1. Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh. 4
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh: . 4
1.1.2. Năng lực cạnh tranh: . 5
1.1.2.1. Khái niệm . 5
1.1.2.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh . 7
1.1.3. Môi trường cạnh tranh. 7
1.2. Chiến lược cạnh tranh. 8
1.2.1. Khái niệm . 8
1.2.2. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh . 9
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh . 9
1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát . 10
1.3. Cạnh tranh trên quan điểm giá trị gia tăng. 11
1.3.1. Chất lượng sản phẩm . 11
1.3.2. Chất lượng thời gian. 12
1.3.3. Chất lượng không gian . 12
1.3.4. Chất lượng dịch vụ . 12
1.3.5. Chất lượng thương hiệu. 13
CHƯƠNG II.PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊNĐIỆN TỬ BÌNHHOÀ . 14
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty . 14
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển . 14
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay. 15
2.1.2.1. Ngành nghề kinh doanh. 15
2.1.2.2. Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty . 15
2.1.3. Bộ máy tổ chức quản lý . 15
2.1.4. Tình hình kinh doanh của đơn vị trong những năm gần đây. 15
2.2. Phân tích thực trạng . 18
2.2.1. Chưa có chiến lược kinh doanh . 18
2.2.2. Bộ máy tổ chức nhân sự. 19
2.2.3. Công tác Marketing. 21
2.3.Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Điện tử Bình Hoà. 21
2.3.1. Chất lượng sản phẩm . 21
2.3.2. Chất lượng về thời gian. 23
2.3.3. Chất lượng không gian . 23
2.3.4. Chất lượng giá cả . 24
2.3.5. Chất lượng dịch vụ . 24
2.3.6. Chất lượng thương hiệu . 26
2.4. Mội trường kinh doanh hiện nay. 26
CHƯƠNG III.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANHCỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA. 29
3.1. Xác định nhiệm vụ của việc kinh doanh . 29
3.1.1. Nhiệm vụ của việc kinh doanh . 29
3.1.2. Xác định chiến lược kinh doanh . 30
3.2. Nhóm giải pháp về nhânsự . 33
3.3. Thiết lập và hoàn thiện công tác Marketing . 37
3.4. Phát triển năng lực lõi . 41
3.4.1. Xác định rõ đâu là năng lực lõi của Công ty . 41
3.4.2. Xây dựng và phát triển năng lực lõi . 43
3.5. Nhóm giải pháp về lựa chọn sảnphẩm . 44
3.6. Nhóm giải pháp nâng cao giá trị gia tăng. 45
3.6.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm . 46
3.6.2. Năng cao chất lượng thời gian . 48
3.6.3. Nâng cao chất lượng không gian. 49
3.7.Nhóm giải pháp tài chính . 50
3.8. Nhóm giải pháp về công nghệ. 52
3.9. Một số kiến nghị. 54
3.9.1. Kiến nghị đối với Tổng Công ty . 54
3.9.2. Kiến nghị đối với chính phủ. 54
KẾT LUẬN. 57
Tài liệu thamkhảo
Phụ lục
Danh mục các phụ lục
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
át luận: chất lượng giá cả hiện tại của VBH là khôngcao.
2.3.5 Chất lượng dịch vụ:
Với đặc thù của mình, chủ yếu là hoạt động gia công, VBH rất cởi mở và
chân thành với các đối thủ nước ngoài. Trong khả năng của mình, VBH luôn tìm
cách đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Đó là lý do một số
khách hàng đặt quan hệ làm ăn lâu dài với công ty như: Nemiclambda, Tohozinc
Co.,Ltd, Sony VietNam, Hanoi Electronics Corp (Hanel) … Để tận dụng công suất
máy móc (dây chuyền SMT) và tạo công ăn việc làm cho công nhân viên, VBH
cũng kiên nhẫn duy trì các hợp đồng sản xuất gia công với số lượng nhỏ nhằm đáp
ứng nhu cầu đột xuất và không ổn định của khách hàng. Với phương châm “có việc
hơn ở không” và với mục đích tạo ấn tượng tốt cho khách hàng. Tuy nhiên, do năng
lực sản xuất nhỏ, VBH không có khả năng đáp ứng tốt các đơn đặt hàng lớn và đôi
khi có tình trạng giao hàng trễ hạn.
Chất lượng dịch vụ còn được xem xét dựa vào cơ sở vật chất (cái mà mang lại
giá trị gia tăng cho khách hàng chứ không phải chứ không phải cho sự hào nhoáng
bề ngoài của công sở), con người và cơ cấu giải quyết khiếu kiện ….Mà cả ba giao
diện này đều không mang tính chuyên nghiệp ở VBH.
Về cơ sở vật chất, cụ thể là chất lượng không gian như đã đề cập, chưa đạt
yêu cầu.
Về con người, VBH chưa xây dựng được một hệ thống “công ty hóa dịch vụ”.
Công việc dịch vụ khách hàng hầu như khoán trắng cho phòng Xuất nhập khẩu và
phòng Kế hoạch vật tư (vì hai phòng này có giao dịch với bên ngoài) và như vậy ý
thức phục vụ khách hàng chưa được quán triệt ở toàn công ty. Điều này dẫn đến sự
bất mãn của khách hàng khi phải liên lạc không đúng với người có chức năng.
VBH chưa xây dựng được một hệ thống giải quyết các khiếu nại của khách
hàng chuyên nghiệp. Đối với khách hàng nước ngoài, các phàn nàn sẽ được gởi về
phòng kỹ thuật để phòng kỹ thuật kiểm tra lại tính xác thực và báo cáo cho PGĐ để
có đối sách. Đối với khách hàng nội địa, các cửa hàng bán lẻ sẽ là nơi độc lập, toàn
quyền giải quyết các khiếu nại trực tiếp của khách hàng và tiến trình thực hiện dịch
vụ bảo hành sửa chữa nếu cần thiết, sau đó tính phí lại cho VBH. Điều này, làm cho
chất lượng dịch vụ của công ty tùy thuộc vào cửa hàng bán lẻ, rất khó kiểm soát và
không thống nhất.
2.3.6 Về chất lượng thương hiệu
Xuất hiện rất lâu (năm 1979) trên thị trường nhưng thương hiệu VBH của
công ty không mấy phổ biến và được rất ít khách hàng biết đến Do bởi, các yếu tố
cấu thành thương hiệu chưa phát huy được mặt tích cực. Việc xây dựng thương hiệu
cũng chưa được quan tâm. Hiện nay, thương hiệu VBH chỉ dừng lại ở chức năng
pháp lý nhằm phân biệt/xác nhận nguồn gốc của sản phẩm/dịch vụ được cung ứng
bởi công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa với sản phẩm/dịch vụ của các
doanh nghiệp khác.
2.4 Môi trường kinh doanh hiện nay.
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) không ngừng tăng lên trong năm năm qua
(xem bảng), kéo theo sự tăng lên tổng cầu của nền kinh tế.
1999
2000
2001
2002
2003
6 tháng
đầu năm
2004
GDP (tỉ USD) 28.68 31.35 32.94 35.10 38.20
Tốc độ phát triển kinh tế 4.8% 6.8% 6.8% 7.0% 7.3%
Tốc độ lạm phát 4.1% -1.7% 0.8% 1.5% 3.0% 7.2%
Bảng 4: Các số liệu kinh tế của Việt nam
(Nguồn Thời báokinh tế Sài gòn/2004: )
Tốc độ lạm phát là vừa phải và nằm trong tầm kiểm soát suốt 5 năm qua.
Tuy sáu tháng đầu năm 2004 tốc độ lạm phát tăng lên 7.2%, nhưng sự lạc quan vào
sự phát triển kinh tế của đất nước và công cuộc cải cách mạnh mẽ của chính phủ,
người tiêu dùng Việt Nam được xếp vị trí số một Châu Á ở khía cạnh lạc quan tiêu
dùng. Điều này hứa hẹn Việt Nam sẽ là một thị trường đầy tiềm năng.
Việt nam đang dần dần hoàn thành mục tiêu điện khí hóa cả nước. Tính đến nay
đã có 11.309.000 hộ có điện trên tổng số 13.018.000 hộ (Chiếm 86,87 %)4 và như
vậy nhu cầu về các mặt hàng điện gia dung cũng tăng lên đáng kể.
Với thu nhập bình quân 485 USD/người/năm (2003), thị trường tiêu thụ hàng
điện tử ở Việt Nam vẫn còn thấp. Các mặt hàng áp dụng công nghệ mới giá cao
thường có mãi lực kém. Do vậy, trong những năm tới việc xuất khẩu hàng điện tử
quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay tương đối ổn định có tác động rất lớn đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khi mà các nguồn nguyên vật liệu
đầu vào chủ yếu là nhập ngoại và một phần đáng kể của nguồn vốn là vốn vay.
Nhà nước xây dựng và bổ sung, sửa đổi nhiều chính sách và đưa ra những giải
pháp có tác dụng phát triển mạnh nền kinh tế nói chung và ngành Điện tử – Công
nghệ thông tin nói riêng. Chỉ thị 58 của TW Đảng, chương trình 112 của chính phủ
đã tạo ra bước phát triển mới cho thị trường công nghệ thông tin nước ta. Sự ra đời
bộ chuyên ngành về bưu chính, viễn thông, điện tử và công nghệ thông tin; sự sữa
đổi chính sách thuế và nhiều chính sách cụ thể khác bước đầu có tác dụng tích cực
đối với sự phát triển ngành.
Việt Nam là quốc gia có vị thế cạnh tranh tương đối kém, đặc biệt đối với lĩnh
vực điện – điện tử. Việt nam chưa là một tâm điểm trong hệ thống sản xuất điện tử
toàn cầu do vậy chưa hình thành được thị trường. Sản phẩm điện tử chưa được
khách hàng biết đến.
Chính sách thuế đối với ngành điện tử còn nhiều bất cập. Thuế suất nhập
4 Số liệu tính đến hết ngày 30/06/2004, nguồn www.evn.com.vn
khẩu các sản phẩm nguyên chiếc sẽ giảm còn 5% vào năm 2005, trong khi chưa có
động tĩnh gì về mức thuế suất nhập linh kiện 5 – 25% (đối với hàng nhập từ
ASEAN) và 20 – 30% (nhập từ các nước ngoài ASEAN). Nếu không có chính sách
thuế điều chỉnh thích hợp, hàng sản xuất trong nước sẽ không có khả năng cạnh
tranh với hàng nhập ngoại.
Các ngành công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển ở Việt Nam dẫn đến khó khăn
cho các doanh nghiệp trong nước trong việc giảm thiểu chi phí đầu vào (vì đầu vào
phần lớn phải đi mua từ nước ngoài với chi phí khá cao). Chi phí vận tải, các dịch
vụ điện, nước, viễn thông, tiêu cực phí… còn khá cao làm tăng giá thành sản phẩm.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA
3.1 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:
3.1.1 Nhiệm vụ của việc kinh doanh:
Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh cho doanh nghiệp một cách rõ ràng là rất
quan trọng, do bởi nhiệm vụ kinh doanh giúp cho doanh nghiệp
i) Đồng thuận về mục đích bên trong;(ii)Tạo cơ sở để doanh nghiệp (DN) có chính sách phân bổ các
nguồn lực một cách hợp lý nhất; (iii)Thiết lập tiếng nói chung cho tổ chức; (iv)Tạo
một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương
hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia
thêm nữa vào các hoạt động của tổ chức; (v)Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục
tiêu t...