Sách chưa phân loại, sách kiến thức Ebook download miễn phí
Nội quy chuyên mục: - Hiện nay có khá nhiều trang chia sẻ Tài liệu nhưng mất phí, đó là lý do ket-noi mở ra chuyên mục Tài liệu miễn phí.

- Ai có tài liệu gì hay, hãy đăng lên đây để chia sẻ với mọi người nhé! Bạn chia sẻ hôm nay, ngày mai mọi người sẽ chia sẻ với bạn!
Cách chia sẻ, Upload tài liệu trên ket-noi

- Những bạn nào tích cực chia sẻ tài liệu, sẽ được ưu tiên cung cấp tài liệu khi có yêu cầu.
Nhận download tài liệu miễn phí
By giundangngoe_girl_hehehe
#665040

Download Luận văn Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam miễn phí





 
LỜI NÓI ĐẦU 1
Chương 1 4
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 4
1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng 4
1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng 4
1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng 4
1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 4
1.2.1.2 Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên 10
1.2.1.3 Tuyển dụng và lựa chọn 11
1.2.1.4 Đào tạo và huấn luyện 12
1.2.2 Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng 14
1.2.2.1 Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả 14
1.2.2.2 Thiết kế khu vực bán hàng một cách hiệu quả 17
1.2.2.3 Tăng năng suất thông qua sự thực hiện của khách hàng 19
1.2.3 Đánh giá lực lưọng bán hàng 19
1.2.3.1 Người đánh giá 19
1.2.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá 20
1.2.3.3 Quá trình đánh giá 22
1.2.3.4 Xử lý kết quả đánh giá 25
1.2.4. Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng 29
1.2.4.1. Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích 29
1.2.4.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt 30
1.2 Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng 33
1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của đại điện bán hàng 33
1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc bán hàng 37
Chương 2 41
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 41
Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 41
2.1 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty 41
2.1.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng 41
2.1.2 Đào tạo lực lượng bán hàng 42
2.2 Tổ chức lượng bán hàng của Công ty 43
2.2.1 Các thành phần cấu thành và quy mô lực luợng bán hàng 43
2.2.2 Đặc điểm lực lượng bán hàng của công ty 44
2.2.3 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng 46
2.2.4 Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán hàng 48
2.3 Giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty 51
2.3.1 Các tiêu chí đánh giá 51
2.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng 51
2.3.2.1 Thực trạng thực hiện kế hoạch doanh số của lực lượng bán hàng 51
2.3.2.2 Thực trạng về số khách hàng mới tăng thêm của các khu vực 58
2.3.3 Xử lý các kết quả đánh giá 61
2.4 Chế độ lương, thưởng của Công ty đối với lực lượng bán hàng 61
2.4.1 Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của công ty 61
2.4.2 Chính sách chiết khấu đối với đại lý 63
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 66
3.1 Những tiền đề cơ bản nhằm xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam. 66
3.1.1 Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong những năm tới. 66
3.1.2 Những hoạt động của đối thủ cạnh tranh đang và sẽ tiến hành ảnh hưởng đến doanh thu và thị phần của công ty 66
3.1.3 Những thay đổi về môi trường bán hàng và quản trị bán hàng trong những năm sắp tới. 67
3.1.3.1 Những thay đổi trong thái độ mua 67
3.1.3.2 Ảnh hưởng của sự hay đổi công nghệ 70
3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty Jotun 71
3.2.1 Thiết lập lại cơ cấu tổ chức và khu vực bán hàng 71
3.2.1.1 Bố trí lại cơ cấu tổ chức 71
3.2.1.2 Thiết kế lại khu vực và phân bổ thay mặt bán hàng 72
3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 74
3.2.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng 74
3.2.2.1 Kết hợp đào tạo sản phẩm và đào tạo trình độ chuyên môn 74
3.2.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng 74
3.2.3.1 Thiết kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng 74
3.2.3.2 Báo cáo tuần 75
3.2.3.3 Báo cáo tháng 76
3.2.4 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá và đảm bảo công bằng trong đánh giá 77
3.2.4.1 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá 77
3.2.4.2 Đảm bảo công bằng trong đánh giá 78
3.2.4.3 Xử lý kết quả đánh giá một cách hiệu quả 79
3.2.5 Xây dựng chính sách thưởng cho lực bán hàng. 82
KẾT LUẬN 85
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 86
 
 



++ Để DOWNLOAD tài liệu, xin trả lời bài viết này, mình sẽ upload tài liệu cho bạn ngay!

Tóm tắt nội dung:

ậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặ khác, mộ công ty phải thận trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị.
Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần cung cấp cho nhân viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được, hay không thoả mãn và tuàn hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác động và giữ một lực lượng bán hàng chá lượng cao, có hiệu quả họ cận phải được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ.
Sáu là, rõ ràng và đơn giản: Một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn oàn đúng là càng tổng hợp một hệ thống càng có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡvà thất bại. Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và các điều kiện thanh toán. Kế quả là những hiểu lầm, đoán và không chắc chắn hướng tới giảm sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Tuy nhiên, kế hoạch bù đắp cần phỉ càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục đích làm cho dơn giản, số lượng các mục tiêu cần giữ ở mức thấp nhất.
Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp phụ thuộc nhiều vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản chi khuyến khích. Chính các khoản chi trả phải được hi hành ngay khi có thể su khi chúng đã được tạo ra. Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì chúng liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán. Chúng cũng cần chính xác để nhấn mạnh lòng in của nhân viên vào công ty và phương pháp mà công ty tiến hành.
Tám là, đảm bảo ính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm vơi thay đổi rong kế hoạch. thứ hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm hơn với những kích thích khác. Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau và chúng làm thay đổi.
Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng
1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của đại điện bán hàng
Để thực hiện những nhiệm vụ của mình là một thay mặt cho công ty trên thị trường, những thay mặt bán hàng có đóng góp quan trọng cả cho công ty lẫn cho khách hàng của họ. Dù hoạt động của thay mặt bán hàng rất đa dạng, những có thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: bán hàng, quản lý điều hành, tài chính và tiếp thị.
Bán hàng:
Trung bình, 32% thời gian thay mặt bán hàng dành cho những cuộc gặp gỡ giao dịch trực tiếp để bán hàng, 19% dành cho việc bán hàng qua điện thoại, 13% dành cho những dịch vụ khách hàng. Bất kể thời gian dành cho những hoạt động bán hàng trực tiếp là bao nhiêu, trách nhiệm cuối cùng của mọi thay mặt bán hàng là bán những sản phẩm của công ty họ một cách thành công. Những thay mặt bán hàng cống hiến cho sự thành công của công ty và thể hiện hiệu quả của việc công ty thuê mình bằng doanh số họ tạo được. Điều đó không có nghĩa là người thay mặt bán hàng có thể bán được hàng thông qua bất kỳ lần giao dịch nào. Cũng không có nghĩa rằng họ phải nỗ lực để bán hàng bất kể những tác động đến khách hàng hay công ty của họ. Có những trường hợp một thương vụ không thể thực hiện trong một thời gian ngắn, do nó không phù phù hợp với hoạt đông kinh doanh lâu dài của khách hàng. Chẳng hạn như: những sản phẩm hiện có của nhà cung cấp không phù hợp với kỹ thuật hiện có của khách hàng, thì thương vụ ấy không thể thành được. Người thay mặt bán hàng có thể thúc đẩy để thương vụ sớm thực hiện, nhưng về mặt lâu dài điều ấy có thể tổn hại đến cả phía khách hàng lẫn công ty cung cấp.
Những nhiệm vụ quản lý điều hành:
Để tổ chức tốt trong lãnh địa được phân công cũng như thực hiện tốt nhiệm vụ được giao của mình, những thay mặt bán hàng cần tiến hành một số những nhiệm vụ, chức năng mang tính chất điều hành, quản lý. Những nhiệm vụ ấy như: giải quyết vấn đề của khách hàng, lập kế hoạch, lập dự báo, đánh giá, và cả đào tạo nữa. Trong thực tế, những thay mặt bán hàng này phải dành đến 15% thời gian làm việc của họ cho những công việc ấy. Rõ ràng đây là những kỹ năng cần thiết để họ điều hành tốt trong địa phận được giao. Một khi những kỹ năng này được quan tâm rèn luyện, chúng sẽ là căn cứ cho việc đề bạt thăng tiến.
Những trách nhiệm về tài chính
Ở một số cương vị nhất định trong lĩnh vực bán hàng, người ta đòi hỏi thay mặt bán hàng phải tiến hành một số nhiệm vụ về tài chính ở mức độ tương đối phức tạp. Trong một số trường hợp kinh doanh hàng công nghiệp, một bộ phân quan trọng của việc bán hàng là xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hợp, bao gồm từ hoạt động thuê tài sản (leasing), mua lại (buy back), hay sở hữu của một bên thứ ba v.v… Và nếu không có những dự trù này, hoạt động bán hàng không thể tiến hành được.
Những hãng môi giới chứng khoán như Merrill Lynch, hay những vụ lập kế hoạch tài chính, như doanh nghiệp Aetna phải phát triển mạnh về hoạt động tài chính ngoài những kỹ năng kinh doanh khác của họ. Thậm chí đối với những nghiệp vụ bán hàng đơn giản cũng vẫn đòi hỏi một số kỹ năng về mặt tài chính như quản lý những khoản phải thu hay quản lý tồn kho trong khu vực địa lý đã được phân công.
Nhiệm vụ về marketing
Hai chức năng về marketing quan trọng của thay mặt bán hàng, đó là thu thập thông tin thị trường và thi hành những kế hoạch, những chương trình về marketing.
Hoạt động thu thập thông tin; Đại diện bán hàng là người trong công ty thường xuyên tiếp xúc với thị trường. Theo lý thuyết thì người thay mặt bán hàng là kênh truyền dẫn thông tin cho và từ khách hàng, thị trường.
Một thay mặt bán hàng phải thông thuộc những nguồn tin về tình hình khách hàng trước khi tung ra sản phẩm mới, về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, về những đổi mới kỹ thuật. v.v… Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy khi được giao nhiệm vụ nghiên cứu tiếp thị, hầu hết các ĐDBH không thu thập số liệu theo đúng cung cách. Có thể thấy rằng hầu hệt các thay mặt bán hàng đã thể hiện rõ ràng rằng họ không mấy quan tâm hay không đủ khả năng tiến hành thu thập thông tin thị trường một cách có chất lượng, dù là dưới hình thức một dự án hay việc thu thập thông tin đều đặn. Tuy vậy, các công ty vẫn tiếp tục yêu cầu những thay mặt bán hàng của họ cung cấp những thông tin thời sự qua những báo cáo giao dịch thường lệ, hay qua những báo cáo chuyên mục. Điều này đặc biệt có những công ty cho rằng lực lượng bán hàng là cơ bản nhất của năng lực quản lý.
Đại diện bán hàng còn phải là cầu nối thông tin chính xác từ công ty đến khách hàng trên những mặt như thông tin về sản ph
Kết nối đề xuất:
Nơi này có anh English Lyrics
Synonym dictionary
Advertisement
Advertisement